Habilidades blandas: aquello que no se puede automatizar

Toda organización ágil exitosa está compuesta de profesionales ágiles que se destacan por sus habilidades blandas. ¿Por qué son importantes y cómo podemos desarrollarlas?

Durante mi paso por la escuela no tuve quién me indicara la relevancia de trazarme metas, ni me orientara sobre cómo dividir las mismas en pequeñas sub-metas, ni vincularlas con actividades en ese camino. Tampoco nadie me dotó de herramientas específicas para gestionar mis emociones y mis vínculos con terceros: ¿Cómo alcanzar una meta sin entender que el trabajo debe ser colectivo…? De esto y algo más se tratan las denominadas habilidades blandas.

«Desconectados. Habilidades, educación y empleo en América Latina», un estudio reciente del Banco Interamericano de Desarrollo (2012) llevado adelante en el Cono Sur reveló que una gran parte de los empresarios consultados indicó que existe una gran demanda de habilidades socioemocionales en los jóvenes trabajadores. Casi el 90% de los empresarios consultados indicó que tiene dificultades para encontrar las habilidades requeridas. Entre ellas, las habilidades socioemocionales son las más solicitadas. Aquí podríamos mencionar, entre otras, la responsabilidad, el autoconocimiento, la creatividad, la iniciativa, la motivación, etc.

El lugar de las habilidades socioemocionales ha sido reconocido desde diversos organismos y metodologías, que incluyen el abordaje de estas habilidades a nivel global.

El lugar de las habilidades socioemocionales ha sido reconocido desde diversos organismos y metodologías, que incluyen el abordaje de estas habilidades a nivel global. Tal es el caso de la «Metodología de Formación entre Pares» (Youth Peer Education), que hace años utiliza el Fondo de las Naciones Unidas para la Población (UNFPA), particularmente en lo referente a iniciativas de salud sexual y reproductiva. También en el caso de la Organización de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD), en lo atinente a la formación del “Comportamiento Emprendedor”, se pone el acento en las habilidades blandas, antes que en el desarrollo de otras aptitudes. La Unión Europea, por su parte, hace años que cuenta con el Servicio Voluntario Europeo (hoy parte del Programa Erasmus Plus) mediante el cual se fomenta el intercambio internacional de voluntarios, con fuerte énfasis en el fomento de habilidades interculturales.

Actualmente quedan pocas dudas sobre el valor central de este tipo de habilidades en las organizaciones. Su valor va en ascenso en la medida en que los cambios se vuelven más veloces y disruptivos: no se trata sólo de poder desempeñar cierta función técnica, sino de reconocer que el conocimiento implica interactuar y construir sentido con otros. (1)

Desarrollar y ayudar a desarrollar habilidades blandas en una organziación será un antídoto contra la automatización de nuestra labor.

Mark Bonchek, de Singularity University, (2) sugiere que antes que brindar una propuesta de valor debiéramos apuntar a un propósito compartido. Concuerda con Mintzberg (3) en que estamos virando de un esquema jerárquico piramidal a uno en red, por lo cual corresponde pensar consecuentemente en nuevos diseños organizacionales.

Algunas habilidades blandas a destacar…

En el contexto mencionado, cobran importancia la flexibilidad (para cambiar de roles y asumir liderazgos transitorios) y la empatía (hacia el interior de la organización y hacia los usuarios).

J. P. Flaum y Becky Winkler (4) destacan también la «agilidad en el aprendizaje»: Los trabajadores que cuentan con esta habilidad pueden descartar aquellas ideas poco relevantes y aprender otras nuevas con facilidad.

La «agilidad en el aprendizaje», según la entienden estos autores, contempla:

• Innovar: búsqueda permanente de nuevas soluciones.
• Ejecutar: compromiso con la actividad desarrollada y aprovechar experiencias previas en situaciones similares
• Reflexionar: aprovechamiento de la retroalimentación de terceros.
• Evitar ponerse a la defensiva: conceptualización de los errores como oportunidades de aprendizaje.

John Lees indica: «Las organizaciones emergentes son más ágiles y planas y requieren personas que utilicen una combinación de pensamiento lateral y asertividad para avanzar con recursos escasos». (5)

En conclusión…

Parece innecesario insistir en que ante el avance de la automatización, mayor será la importancia de aquellas cualidades que nos diferencian de una máquina. Poner allí el acento y buscar una estrategia que permita la circulación del conocimiento que se genera en las organizaciones tanto de modo codificado como el que se construye en las comunidades de práctica, (6) es una de las tareas a no descuidar.

Reseña bibliográfica

(1) Cfr. GORE, E. El próximo management: Acción, práctica y aprendizaje. Buenos Aires, Granica, 2012-

(2) BONCHEK, M. «Why the Problem with Learning is Unlearning» en Harvard Business Review. Noviembre de 2016.

(3) Cfr. MINTZBERG, H. Directivos, no MBA´s.  Una visión crítica de la dirección de empresas y la formación empresarial. Bilbao, Deusto. 2005.

(4) FLAUM, J. P. y WINKLER, B. «Improve Your Ability To Learn» en Harvard Business Review. Junio de 2015.

(5) LEES, J. «How To Explain a Career That Looks Stalled», en Harvard Business Review. Juluo de 2014.

(6) Cfr. GORE, E. Op. Cit.