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EL PROCESO

DE MEDIACION

CHRISTOPHER W. MOORE

EL PROCESO
DE MEDIACION
Mtodos prcticos
para la resolucin de conflictos

f)[rl'('/o/'U de coleccin
I )ra. Silvia Chavanneau de Gore
E( 1[cl6, I original
,1()HH(~y-Bass

Publishers

T/l/lo original

'rile Mediation Process


'1 )"aduccin

AnilJal Leal

GRANIeA

Indice
Prefacio....................................................................
Panorama general del contenido .............................
Reconocirnientos ..... ................................................

11
15
18

El autor....................................................................

21

PRIMERA PARTE
ELEMENTOS DE LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS Y LA MEDIACIN
1. Aproximacin a la administracin y la resolu~)

(e)

1986 by Jossey-Bass lnc., Publishers, San Francisco,


California
UU
Christopher W. Moore, Boulder, Colorado, EE.
.

1995 by Ediciones Granica S.A.


Lavalle 1634 - 3 (1048)
Buenos Aires, Argentina
Td. y Fax: 541-374-1456/49-0669 _
1~ertrn 107 - 08023 Barcelona, Espana
Tel. 211-2112. Fax (343) 418 4653

H.cservados todos los derechos, incluso el de reproduccin


en todo o en parte en cualquier forma.
I'~sta edicin se publica por acuerdo con el editor original,

.Jossey-Bass Publishers
ISBN: 84-7577-401-6
Queda hecho el depsito que marca la ley.
Impreso en Argentina- Printed in Argentina

cin de: conflictos


Un ejemplo: la disputa Singson/Whittamore
Enfoques de la administracin y la resolucin del
conflicto ............................................................ .

25

2. Cmo f1mciona la mediacin


Definicin de la mediacin Los escenarios de la
mediacin Actividades de mediacin: iniciativas
e intervenciones Elaboracin de hiptesis e
intervenciones mediadoras Las etapas de la
mediacin Variables que influyen sobre las
estrategias y los movimientos de la mediacin ....

43

SEGUNDA PARTE
ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
PARA UNA MEDIACION EFECTIVA

3. Contactos iniciales con las partes en disputa


Tarea del mediador en la etapa del ingreso
Promocin del ingreso Momento del ingreso ......
4. Selecci.n de una estrategia para orientar la
mediacin
HeHlcin mediador-litigante en la adopcin de

89

TERCERA PARTE
LA CONDUCCION PRODUCTIVA
DE LA MEDIACION

decisiones Decisin acerca del mtodo y el


escenariQ: categoras de los movimientos generales Identificacin de los intere(?es Desenlaces
de la disputa Estrategias y enfoques en relacin con el conflicto Criterios para elegir un enfoque y un escenario Seleccin y compromiso
con un mtodo y un escenario Coordinacin de
los mtodos y los escenari()s .............................. .

8. Comienzo de la sesin de mediacin

ll5
5. Recopilacin y anlisis de antecedentes
Marco del anlisis Eleccin del mtodo adecuado de recopilacin de datos Seleccin del recolector apropiado de datos Seleccin de la estrategia de recoleccin de datos El mtodo
adecuado para la entrevista La entrevista: las
preguntas adecuadas y el proceso de escuchar
Anlisis del conflicto Informacin de los datos
Integracin de la informacin Verificacin de
los datos Interpretacin de los datos ............... .
6. Diseo de un plan detallado de mediacin
Los participantes en las negociaciones Lugar
de las negociaciones Distribucin fsica del
ambiente Procedimientos de negociacin
Cuestiones, intereses y alternativas de arreglo
Condiciones psicolgicas de las partes Formulacin de las reglas fundamentales o las pautas
de conducta. Formulacin de una agenda provi..;ional Educacin de las partes y obtencin de
un compromiso inicial Identificacin de los problemas esenciales ............................................... .

Declaraciones iniciales Cmo comienzan a


negociar las partes La eleccin del comienzo de
las negociaciones Traspaso de la sesin de
mediacin a los litigantes Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin Creacin de una atmsfera emocional positiva ..........

249

9. Definir las cuestiones y elaborar la agenda

137

reas y cuestiones temticas Identificacin y


formulacin de las cuestiones Variables en la
formulacin y la reformulacin de las cuestiones
Reformulacin explcita-implcita y oportunidad Lxico y sintaxis adecuados Determinacin de una agenda La ayuda del mediador en
el rea de los procedimientos ........................... ..

277

10. Develacin de intereses ocultos en las partes

173

en disputa
Dificultades en la identificacin de los intereses
Procedimiento para identificar los intereses
Alitudes productivas Movimientos indirectos
orientados hacia la develacin de los intereses
Movimientos directos orientado al descubrimiento de los intereses Posiciones, intereses y engaos Identificacin delosintere~~.~. Aceptacin
y acuerdo ........................................................... .

301

11. Generar. alternatJYadaacuer-do

7. Promocin de la confianza y la cooperacin


[<~mociones internas Percepciones errneas Y
cstcreotipos Problemas perceptuales de carctcr especial Percepcin de la confianza Comunicacin y conciliacin Comunicacin no
verbal ........................ ...... .. .......... ...... ........ ..

205

Cmo promover el conocimiento de la necesidad


de alternativas Estrategias para la generacin
de alternativas Procedimientos para generar
alternativas Procedimientos de creacin de
alternativas Tipos de alternativas de arreglos ....

319

CUARTA PARTE
LOGRO DEL ARREGLO

12. Evaluacin de las alternativas de acuerdo


La gama de acuerdos Reconocimiento de la gama
de acuerdos Gama de acuerdos negativos

Prefacio
349

13. La ltima negociacin


Convergencia por va de incrementos Salto al
acuerdo Frmulas y acuerdos de principio
Medios procesales para alcanzar decisiones sustanciales Plazos Los mediadores y el manejo de
los plazos Destacar la utilidad de los plazos .......

363

14. El acuerdo formal


Aplicacin del arreglo o Criterios de acatamiento y
pasos de aplicacin Supervisin de la ejecucin
de los acuerdos Formalizacin del acuerdo ........

393

15. Estrategias para resolver situaciones especiales


Reuniones parciales El poder y la influencia del
mediador Equipos de negociacin formados por
varias personas Equipos con los miembros de
la base Financiacin de los servicios de mediacin Financiacin de las propias partes ...........

413

CONCLUSION
Recurso A
Cdigo de conducta profesional ..........................
Recurso B
Ejemplo de carta de contacto .............................
Recurso C
Ejemplo de formulario de renuncia y de consentimiento .............................................................
Recurso O
Ejemplos de acuerdos ........................................

Referencias bibliogrficas .....................................

469
482
484
486
499

Todas las sociedades, las comunidades, las organizaciones y las relaciones internacionales afrontan
conflictos en diferentes oportunidades, y en el proceso
de la interaccin cotidiana. El conflicto no es necesariamente negativo, anormal ni disfunciona1; es un
hecho real. El conflicto y las disputas existen cuando
las personas compiten para alcanzar metas percibidas
como incompatibles, o que 10 son realmente. Es posible que el conflicto supere los lmites de la conducta
competitiva e incorpore otras metas: infligir dao, fisico o psicolgico, o destruir al antagonista. Entonces la
dinmica negativa y perjudicial del conflicto impone
sus costes. Pero cuando no toma ese rumbo, el conflicto puede conducir al crecimiento y ser fecundo
para todas las partes: la resolucin productiva del
conflicto depende por un lado de las cualidades de los
participantes para idear procedimientos eficaces de
resolucin de problemas sobre la base de la cooperacin' para desechar la desconfianza y la animosidad y
para trabajar en conjunto; y por otro, de la disponibilidad de soluciones que satisfarn, por 10 menos
parcialmente, los intereses de todos los involucrados.
Por desgracia, muchas personas comprometidas en
conflictos no consiguen desarrollar un proceso eficaz,
superar las barreras psicolgicas que impiden el arreglo o desarrollar sus propias soluciones integradas.
Las personas que afrontan conflictos a menudo necesitan ayuda para resolver sus diferencias.

12

EL PROCESO DE MEDIACION

La mediacin, la ayuda de un tercero neutral e


imparcial para facilitar a la gente la resolucin de sus
diferencias, ha sido aplicada durante mucho tiempo.
/ Pero hasta ahora no hubo una obra integral que
detalle lo que los mediadores hacen realmente para
auxiliar a las personas en conflicto. Hay varias razones por las cuales se ha escrito acerca de la prctica
real de la mediacin, en oposicin a la definicin de
los mritos o las aplicaciones del procedimiento. En
primer lugar, los propios mediadores discrepan acerca del carcter artstico o cientfico de la mediacin.
Muchos mediadores creen que su prctica se acerca
ms a una forma artstica, y se han mostrado
renuentes a alentar el estudio sistemtico de lo que
hacen, o se oponen activamente a desarrollar dicho
estudio.
En segundo lugar, muchos mediadores adhieren
a lo que puede denominarse la "teora mgica" de la
mediacin. Se considera que las cualidades o las iniciativas del mediador son secretos que, revelados al
pblico, determinarn una prdida de eficacia. Por
consiguiente, algunos profesionales han impedido la
investigacin y se han dedicado a proteger sus
"secretos" .
Un tercer argumento contra el anlisis cuidadoso del proceso de mediacin es la ndole confidencial
del tema discutido por las personas en pleito, y la
confidencialidad del propio proceso mediador. Esta
confidencialidad ha sido a menudo un obstculo que
se opone a la investigacin. (Sin embargo, durante
aos los investigadores han estudiado los casos psiquitricos' los cuales segn puede presumirse tienen
un carcter igualmente privado, o soportan idnticas
limitaciones de confidenCialidad.)

PREFACIO

13

Un cuarto factor inhibidor es el problema de insertar a los investigadores en disputas muy polarizadas de mltiples partes, en las cuales la aceptabilidad y la presencia de terceros "neutrales" son
aspectos controvertidos. En casos como stos es
incluso menos probable que las partes toleren ser
observadas por investigadores. que desean estudiar el
proceso de la mediacin.
En quinto lugar, los investigadores de la resolucin de conflictos generalmente han concentrado ms
la atencin en la negociacin que en la mediacin. La
negociacin ha sido analizada por economistas, psiclogos sociales, antroplogos y tericos de problemas
legales, asuntos laborales y relaciones internacionales.
Es evidente que se ha atribuido ms importancia a la
resolucin de las disputas por las propias partes que
mediante la intervencin de terceros.
Finalmente, no se ha estudiado la mediacin
porque abarca una diversidad tal de cualidades y se
la practica de tantos modos diferentes que los investigadores han tropezado con dificultades para concentrar los esfuerzos en el proceso global.
Durante los ltimos doce aos particip activamente como mediador en disputas organizativas,
ambientales, familiares, vecinales, penales y relacionadas con aspectos de la poltica pblica. Esta
amplia experiencia me induce a creer que existen
ciertos principios y procedimientos comunes en la
mediacin, y que los mismos pueden aplicarse eficazmente a una amplia gama de conflictos, creencia que
confirma la literatura especializada. Hay mucha
necesidad de contar con una obra general acerca de
la mediacin, que detalle los aspectos de "aplicacin"
del proceso.

14

PREFACIO

EL PROCESO DE MEDIACION

El proceso de mediacin: mtodos prcticos para


la resolucin de conflictos, es una obra que integra mi
experiencia y mi investigacin personal, detallando lo
que se sabe acerca del proceso mediador segn ste
fue aplicado en diferentes reas y tipos de disputa.
Este libro delinea el modo en que la mediacin se
adapta al campo ms general de la resolucin y la
negociacin de las disputas; y despus, ofrece una
secuencia integral, etapa por etapa, de las actividades que los mediadores pueden realizar para ayudar
a concertar acuerdos a los litigantes.
Este libro tiene varios destinatarios. En primer
lugar, los mediadores profesionales que trabajan en
diferentes escenarios y que han expresado repetidas
veces su necesidad de una descripcin global del proceso y la teora de la mediacin. La obra aspira a ser
til a los profesionales en las esferas del trabajo, la
familia, la organizacin, el ambiente, la poltica pblica, la comunidad y otras variadas reas de la prctica de la mediacin.
En segundo lugar, todos aqullos -abogados,
gerentes, terapeutas, trabajadores sociales, planificadores y docentes- que afrontan conflictos cotidianamente. Aunque algunos de ellos pueden decidir convertirse en mediadores formales, es ms probable
que utilicen los principios y los procedimientos de la
mediacin como instrumentos suplementarios que
facilitarn sus tareas en los campos de trabajo que
ellos eligieron. El material expuesto aqu ayudar a
cualquier profesional que desee promover la resolucin cooperativa de problemas entre sus clientes.
En tercer lugar, hay personas que necesitan
negociar soluciones para los problemas complejos.
Como la mediacin es una extensin del proceso de

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negociacin, y en realidad es una reunin de tcnicas


destinadas a obtener negociaciones ms eficientes. la
comprensin del proceso mediador puede ser enormemente til para las personas comprometidas directamente en el regateo. La mediacin puede ensear a
los negociadores el modo de resolver los problemas
sobre la base de la cooperacin ms que de la competencia, y el modo de obtener resultados gana-gana
ms que resultados gana-pierde. La comprensin de
la mediacin tambin puede ayudar a los negociadores a decidir cundo deben convocar a un tercero, y lo
que pueden esperar que ste haga por ellos.
Por ltimo, los alumnos de los programas de
entrenamiento para la mediacin y de los seminarios acadmicos acerca de la resolucin alternativa
de disputas. Esta obra puede serIes til para usarla
en el terreno jurdico, los negocios, la asistencia
social, el asesoramiento, la administracin, la educacin, la sociologa y la psicologa. Tanto los estudiantes como los graduados encontrarn que es til
para aprender las tcnicas de la mediacin.

Panorama general del contenido


La Primera parte suministra un panorama general de todo el proceso de mediacin y la resolucin de
disputas. El Captulo 1 describe el ancho campo de la
resolucin de disputas y detalla el modo en que
la mediacin constituye un medio importante de
afrontar los conflictos. En este captulo presento un
espectro de los enfoques de administracin de conflictos y defmo cundo la mediacin es adecuada y
cundo posee elevada probabilidad de xito. El Cap-

16

EL PROCESO DE MEDIACION

tulo 2 examina ms profundamente el proceso de


mediacin. Despus de definir la mediacin, exploro
algunos de los tipos de disputa a los cuales se ha
aplicado el procedimiento, presento las doce etapas
del proceso de mediacin y reseo diferentes variabIes que determinan hasta qu punto el mediador
debe adoptar una actitud directiva en sus intervenciones.
La Segunda parte analiza las actividades del
mediador que se desarrollan antes de las negociaciones conjuntas entre las partes en disputa. El Captulo 3 se refiere a los procedimientos de inauguracin
de la mediacin, y explora el modo en que el interventor se compromete en una disputa y el efecto que
produce en el arreglo final el hecho de ser invitado
por una sola de las partes, por todas o por una parte
secundaria no comprometida. El Captulo 4 describe
el proceso de bsqueda de un enfoque y un escenario
de resolucin de la disputa con las partes. Estn contemplados los procedimientos que pueden ayudar a
los adversarios a evaluar los diferentes mtodos de
resolucin de los conflictos, y asimismo se explora
cules son los medios para decidir el enfoque que se
aplicar. El Captulo 5 expone tcnicas de recopilacin de datos que los mediadores pueden usar para
obtener informacin acerca de los procedimientos de
negociacin de las partes y las cuestiones fundamentales en disputa. Se atribuye especial importancia a
las cualidades utilizadas para intervenir en las situaciones de conflicto. El Captulo 6 explora los procedimientos para disear un plan de mediacin. Se detana quines deben verse comprometidos, la estructura
fisica de la sesin, y las estrategias referidas a la primera sesin. El Captulo 7 examina los procedimien-

PREFACIO

17

tos de conciliacin, el proceso de la preparacin emocional de las partes para el tratamiento de los temas
fundamentales. Se analizan las tcnicas utilizadas
para responder a las emociones intensas, a los problemas perceptivos y a las dificultades de la comunicacin.
La Tercera parte analiza los procedimientos de
mediacin en la sesin conjunta con todos los antagonistas presentes. El Captulo 8 concentra la atencin
en la iniciacin de una sesin conjunta con las partes
en disputa. Se describen y analizan las estrategias y
las declaraciones inaugurales tanto del interventor
como de las partes. Los captulos 9 y 10 examinan los
pasos mediante los cuales pueden identificarse las
cuestiones en disputa; es posible preparar una agenda; y pueden explorarse los intereses fundamentales,
psicolgicos y de procedimiento de las partes. Se
expone la til tcnica de la reformulacin o definicin
de los temas y los intereses. El Captulo 11 expone
procedimientos y estrategias destinados a originar
alternativas de arreglo. Se describe la tcnica de la
propuesta-contrapropuesta, as como de los mtodos
de resolucin de problemas basados especialmente
en la cooperacin.
La Cuarta parte se refiere a la conclusin de la
mediacin y los distintos pasos implicados en la
concertacin del arreglo. Los captulos 12 y 13 exponen procedimientos destinados a evaluar las alternativas de arreglo y a preparar los paquetes del
acuerdo definitivo. En estos captulos exploro las
gamas aceptables de la negociacin, la convergencia
complementaria, los saltos que llevan al acuerdo,
los procedimientos para obtener frmulas de negociacin, y la utilidad de los lmites temporales. El

18

EL PROCESO DE MEDIACION

Captulo 14 analiza cmo pueden rematarse los


acuerdos. Se examinan los procedimientos para
concertar, aumentar el nivel de acatamiento y
supervisar los acuerdos. El Captulo 15 aborda las
tcnicas y los problemas especficos observados en
algunas disputas, aunque no en todas. Se examinan
el poder del grupo y del mediador, 10 mismo que los
procedimientos para trabajar con las disputas que
afectan a muchas partes, y para solventar la mediacin. Una breve conclusin redondea el texto.
Los recursos incluyen un cdigo de conducta
profesional que ha servido como modelo en varios
pases y en diferentes programas de mediacin, un
modelo de carta de contacto , un formulario que explica el carcter confidencial del proceso de mediacin, y dos ejemplos de acuerdo.

Reconocimientos
Todo el conocimiento es un producto social.
Aunque asumo la responsabilidad de la identificacin, la elaboracin y el desarrollo de las ideas
expuestas en este libro, es evidente que he aprovechado las experiencias y el consejo de otras personas
comprometidas en la prctica de la mediacin.
El primer grupo de personas con las cuales estoy
en deuda incluye a mis colegas los mediadores. Desde 1973, cuando por primera vez trabaj mediando
una grave disputa interracial en la comunidad, he
adu~do con cuatro grupos activos de mediadores y
HoluclOnadores de conflictos. Cada grupo ha aportado
conceptos significativos y me ha impulsado a des a rrollar mi propio pensamiento.

PREFACIO

19

En primer lugar, estn los mediadores del Centro


de Resolucin de Disputas de Denver, Colorado:
Susan Wilday, Mary Margaret Golten, Bernard Mayer
y otros colaboradores e internos. Fueron mis colegas
en el desarrollo y la aplicacin de muchas de las
ideas contenidas en este libro. Susan Carpenter y
W.J .D. Kennedy, de ACCORD Associates, tambin
suministraron conceptos y apoyo en la investigacin
y el refinamiento de la teora y la prctica de la
mediacin, mientras yo me desempeaba como
mediador y director de entrenamiento de dicha organizacin. Los miembros del Training Action Affinity
Group, perteneciente al Movimiento por una Sociedad Nueva -Suzanne Terry, Stephen Parker, Peter
Woodrow y Berit Lakey- y los autores del Resource
Manual for a Living Revolution -Virginia Coover,
Charles Esser y Ellen Deacon- trabajaron conmigo
para desarrollar las cualidades de intervencin en las
disputas sostenidas por muchas partes, y las tcnicas de entrenamiento en la resolucin eficaz de conflictos. El trabajo con los colegas acadmicos tambin
fue importante: Norman Wilson, Paul Wehr y Martn
Oppenhimer me alentaron y apoyaron mi investigacin.
Son igualmente importantes las personas que
mecanografian los borradores y los corrigen. La primera entre mis "ayudantes tcnicos" es Nancy
Wigington, sin cuya ayuda este proyecto no habra
sido posible. Agradezco el apoyo de mis padres, Benjamin y Bess Moore, que contribuyeron a organizar el
borrador definitivo, y el respaldo emocional que me
brind el Colectivo de la Calle Juniper, formado por
Tom, Sara, Joan y Peter Mayer, Reggie Grey, Ethan
Green, Chet Tchozewski y Bernard Mayer. Una pala-

20

EL PROCESO DE MEDIACION

bra final de gratitud a Susan Wildau y Stephanie


Jusdon, por la confianza que depositaron en m como
estudioso y como profesional reflexivo, y por su apoyo
emocional en la escuela para graduados.
Boulder, Colorado
Enero de 1986

Christopher W. Moore

El autor
Christopher w. Moore es miembro del Center for
Dispute Resolution de Denver, Colorado. Recibi su
Bachelor of Arts (1969) en el Juniata College, en la
carrera de Historia, y su diploma de M.A. (1972) en
la Antioch-Putney Graduate School, en el rea de la
enseanza de estudios sociales, y su Ph.D. (1983) en
Rutgers, State University de Nueva Jersey, en Sociologa Poltica y Desarrollo.
Desde principios de la dcada de 1970 los trabajos principales de Moore han correspondido al rea
de la resolucin de disputas. Ha mediado en conflictos de la comunidad, domsticos, relacionados con la
vivienda, los asuntos penales, las empresas, las organizaciones y el ambiente, y ha sido instructor de
administradores del conflicto en una diversidad
de litigios. Moore ha concebido y dirigido programas de entrenamiento en la mediacin y la negociacin general y domstica; tambin ha dictado seminarios acerca de la administracin de conflictos en el
rea de los recursos naturales, los cuales han sido
patrocinados por la Exploracin Geolgica de Estados
Unidos, el Servicio Forestal, el Servicio de Administracin de Minerales, la Oficina de Administracin de
la Tierra y el Cuerpo de Ingenieros Militares, organismos todos norteamericanos.
Adems de este libro, ha publicado Natural Resources Conjlict Management (1982), Building Social Change
Communities (1978, con otros autores) y Resource
Manualfor a Living Revolution (1976, con otros auto-

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EL PROCESO DE MEDIACION

res). Es miembro de la Society of Professionals in Dispute Resolution (Sociedad de Profesionales en


la Resolucin de Disputas), mediador y rbitro de la
American Arbitration Association (Asociacin Norteamericana de Arbitraje), y miembro de la Association of
Family and Conciliation Courts (Asociacin de Tribunales de la Familia y la Conciliacin).

PRIMERA PARTE

Elementos
de la resolucin
de conflictos
y la mediacin

CAPITULO 1

Aproximacin
a la administracin
y la resolucin
de conflictos

Al parecer, el conflicto se manifiesta en todas las


relaciones humanas y en todas las sociedades. Desde
el comienzo de la historia escrita, tenemos pruebas
de la existencia de disputas entre nios, cnyuges,
padres e hijos, vecinos, grupos tnicos y raciales,
compaeros de trabajo, superiores y subordinados,
organizaciones, comunidades, ciudadanos y gobierno, naciones. A causa de la presencia ubicua del
conflicto y de los costes fsicos, emocionales y monetarios que a menudo son consecuencia de las disputas, la gente siempre trat de encontrar modos de
resolver sus diferencias. Las soluciones que persiguen son las que les permiten satisfacer sus intereses y minimizar sus costes.
En la mayora de las disputas, las personas
comprometidas disponen de diferentes medios para
responder al conflicto o resolverlo. El examen de una
disputa ilustrar las alternativas posibles.

26

EL PROCESO DE MEDIACION

Un ejemplo: la disputa Singson-Whittamore


Singson y Whittamore estn enredados en un
conflicto. Todo comenz hace tres aos, cuando el
doctor Richard Singson, director de la Clnica Mdica Fairview, uno de los pocos proveedores de servicios de salud en una pequea localidad rural, estaba
tratando de hallar a dos mdicos con el fin de incorporarlos a su elenco. Despus de varios meses de
una tarea amplia y dificil de bsqueda, contrat a
dos, Andrew y Janelle Whittamore para ocupar los
cargos de pediatra y ginecloga respectivamente. El
hecho de que fuesen marido y mujer no pareci
encarnar un problema en el momento de la contratacin.
A la Clnica Fairview le agradaba conservar a
sus profesionales y en general les pagaba bien por el
trabajo que realizaban con sus pacientes. A la clnica
tambin le interesaba mantener la nmina de
pacientes y los correspondientes ingresos, y exiga a
cada doctor que se incorporaba al elenco que firmase un contrato por cinco aos detallando 10 que
deba pagrsele y qu normas se aplicaran si cualquiera de las partes se negaba a cumplir el contrato.
Una de estas condiciones era una clusula que
sealaba que si un mdico decida abandonar la clnica antes de la terminacin del contrato, no podra
c;jercer su profesin en la localidad o el condado en
que se encontraba la Clnica Fairview sin pagar una
especie de multa. La clusula estaba destinada a
proteger a la clnica de la competencia y a impedir
que un mdico se incorporase al elenco, formara una
clientela y despus se retirase con sus pacientes,
para iniciar una prctica privada.

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

27

Cuando Andrew y Janelle ingresaron en la Clnica Fairview, los dos firmaron el contrato e inicialaron todas las clusulas. Los dos se desempeaban
bien en sus puestos de la clnica, y eran respetados
por los colegas y los pacientes. Por desgracia, su
vida personal no se desarroll del mismo modo. El
matrimonio de los Whittamore inici un proceso de
declinacin constante apenas empezaron a trabajar
en Fairview. Las discusiones entre ellos se agravaron, y el nivel de la tensin entre los dos l.leg .al
punto en que decidieron iniciar el juicio de dIvorCIO.
Como ambos deseaban estar cerca de sus dos hijos
pequeos, convinieron en que continuaran viviendo
en la misma localidad.
Como cada mdico de la clnica tena una especialidad, todos dependan de las consultas con sus
colegas. As, cierto grado de interaccin entre los dos
cnyuges distanciados era inevitable. En el curso d~l
tiempo la hostilidad entre los miembros de la pareja
lleg al extremo de que los Whittamore decidieron
que uno de ellos deba abandonar la clnica,. por su
propio bien y por el bien de los restantes mlen:~.bros
de la misma. Como crean que Andrew, el pedIatra,
poda conseguir pacientes ms fcilmente, coincidieron en que l era quien deba alejarse.
Andrew explic esta situacin a Singson y
observ que como se retirara para beneficio de la
clnica, esperaba que no se le impondra ningn castigo porque se retiraba dos aos y medio antes. de ~a
expiracin del contrato, y adems no se le aplIcana
la clusula que prohiba la competencia.
Singson estaba sorprendido y turbado ante el
hecho de que su elenco organizado con tanto cuidado perda a uno de sus miembros ms respetados. Y

28

EL PROCESO DE MEDIACION

lo chocaba el anuncio de Whittamore acerca de su


intencin de permanecer en la localidad e instalar
un consultorio. El profesional se retirara de la clnica y emprendera una prctica competidora, y
muchos de sus pacientes abandonaran la clnica
para seguirlo. La clnica perdera los ingresos correspondientes al trabajo del mdico, perdera pacientes,
soportara el coste inherente al reclutamiento de otro
pediatra, y si no se aplicaba la clusula relacionada
con la prohibicin de la competencia, se creara un
mal precedente con respecto a la relacin con los
otros mdicos de la clnica. Singson respondi que la
clusula que prohiba la competencia sera aplicada
si Whittamore deseaba abrir su consultorio en el
condado, y que la clnica tendra que aplicar un castigo por la violacin del contrato. Calculaba que el
casi igo podra elevarse al cien por ciento de los
IngrcAos que Whittamore poda obtener durante
IOH dos aos y medio que faltaban para la finalizadOIl dI') compromiso.
1.1\ rf'Hlwsta de Singson irrit a Whittamore. La
I"~",o hTIIWllIlhll' P Irresponsable. Dijo que si el juea.&1t t1rllln IIIUIII'I1f' dI' t'se nodo. l se retirara de la clnh1R V pHllClrltt Mil ('ollslIltorio, y Singson poda lleVIH 111 ~HlII' (.) I rlhllllll) para tratar de obtener su
11 I1If'111, ~;ltlgMOII n'Hpolldl() que obtendra un mandaIlllfilllo ('01111'11 ('1 hllH'lolI<lmlento del consultorio si
tul ('111'111 ('m 11('('(>slIrla, y exigira la cifra total si se
prdc'lHlIa mrlllcol1arlo. Whittamore sali del despa('lJo de Slngson mascullando, mientras atravesaba el
veHtilmlo, que "ya le enseara a ese hijo de perra".
El conflicto tiene varios aspectos: la relacin
entre los dos cnyuges Whittamore, la relacin de
los Whittamore con otros miembros del elenco de la

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

29

clnica, el posible conflicto entre los pacientes de


Andrew Whittamore y la clnica, y la relacin de
Andrew Whittamore con Riehard Singson. Para facilitar el anlisis, examinaremos nicamente el componente Singson-Whittamore de la disputa. De qu
medios alternativos de resolucin del conflicto disponen estas dos personas para afrontar sus diferencias?

Enfoques de la administracin y la resolucin


del conflicto
En esta sociedad las personas que se enfrentan
en un conflicto disponen de diferentes medios para
resolver sus disputas. La Figura 1 ilustra algunas de
estas alternativas. Cada una de dichas opciones
vara con respecto a la formalidad del proceso, el
carcter reservado del enfoque, las personas comprometidas, la decisin que ser la consecuencia y el
nivel de coercin ejercitado por las partes en disputa
o sobre ellas.
Sobre el costado izquierdo del continuo estn
los procedimientos privados e informales que comprometen slo a los litigantes. Sobre el otro extremo,
Ilna parte se apoya en la coercin ya menudo en la
accin pblica para someter a la parte contraria.
Entre ambas hay diferentes enfoques, que sern
examinados con ms detalles.
Los desacuerdos y los problemas pueden originarse en casi todas las relaciones. La mayora de los
desacuerdos suelen resolverse informalmente. La
gente a menudo se evita mutuamente, porque carece
del poder necesario para obligar a un cambio, por-

30

EL PROCESO DE MEDIACION

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ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

31

que no cree en la posibilidad de un cambio para


mejorar, o porque el terna no es tan importante.
Cuando la evitacin no es posible o las tensiones llegan a ser tan graves que las partes no pueden
permitir que contine desarrollndose la discrepancia, generalmente apelan a discusiones informales
destinadas a resolver los problemas, con el fin de
zanjar las diferencias. Es probablemente el modo en
que termina la mayora de las discrepancias en la
vida cotidiana. O se las resuelve, ms o menos a
satisfaccin de las personas comprometidas, o se
abandonan por falta de inters o falta de capacidad
para solucionarlas.
En el caso Singson-Whittamore, los Whittamore
evitaron ventilar su posible conflicto con la clnica
mdica hasta que fue evidente que Andrew se retirara de la entidad. En ese punto Andrew inici discusiones informales. Ninguno de los dos mtodos fue
adecuado ni tuvo xito para resolver la discrepancia.
Era evidente que el desacuerdo se haba agravado
hasta convertirse en una disputa. Gulliver (1979,
pg. 75) observa que una discrepancia se convierte
en una disputa "slo cuando las dos partes no pueden y/o no quieren resolver su discrepancia; es
decir, cuando una o las dos no estn dispuestas a
aceptar el status quo (en el supuesto de que el mismo continuara siendo una posibilidad), o a aceptar
el reclamo o la negacin del reclamo de la otra parte.
La disputa se desencadena a causa de una crisis en
la relacin". La gente comprometida en una disputa
tiene una diversidad de alternativas en relacin con
los medios que permiten resolver las diferencias.
La negociacin es una relacin de regateo entre
las partes que mantienen un conflicto aparente o

32

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

EL PROCESO DE MEDIACION

real de intereses. Los participantes se incorporan


voluntariamente a una relacin provisional destinada a la mutua educacin en relacin con las necesidades y los intereses de los dos, con el propsito de
intercambiar recursos especificos, o de resolver una
o ms cuestiones intangibles, por ejemplo la forma
que la relacin adoptar en el futuro o el procedimiento mediante el cual se resolvern los problemas.
La negociacin es un proceso ms intencional y
estructurado que las discusiones informales para la
resolucin de problemas. La negociacin es sin duda
ulla alternativa para Whittamore y Singson, aunque
('\ J,!;ntdo de polarizacin emocional y sustantiva
dr'lr'rmlnnnl que se trate de un proceso de dificil eje('IIt'I(II.

1,11 IIu'(lIw'{bl/ (~H

una extensin y elaboracin del


1Ir''lIdudo .., La mediacin implica la interVptwlflu .Ir 1111 lt'I'I'C'1'O IIc(~plahle, imparcial y neutro,
ti.Uf\I'f' 11 .. \I,"lrl de' (h'dHln y habilitado para
MYWhu ,. hu. JI~111 .. " ('t1I1It'lIdkllleH a alcanzar volun'M.iMIIU'"I" t1 tU I rMIII "" 1I 1I1111H'1l1t' aceptable de los
'''UHUI 1'11 111,."11.1011. ('{1I110 t~1I (~I CIlHO ele la negocia.'tOIl. h, IIlfl Cllu('IClII tlt'llI (~I poder de decisin en
IIh111WII ,ft lit" 11f'1/'illllilM ('/1 cOl\nldo. La mediacin es
1111 JlIO("'HO volllllturlo en cuanto los participantes
drht'1I ('1'11111' dlspuest<)s l aceptar la ayuda de un ter('('ro. IGII general, se inicia la mediacin cuando las
partes ya no creen que pueden resolver el conflicto
por s mismos, y cuando el nico recurso parece
implicar la ayuda de un tercero imparcial. Whittamore y Singson podran considerar la mediacin si
no estuvieran en condiciones de negociar por su propia cuenta un arreglo.
Ms all de la negociacin y la mediacin, hay

plIIl'N.II

'1""

33

un continuo de tcnicas que debilitan el control personal que los individuos comprometidos tienen sobre
el resultado de la <;lisputa, acentan el compromiso
de los factores externos de decisin, y se apoyan
cada vez ms en tcnicas de decisin gana/pierde e
y/o. Estos mtodos pueden dividirse en pblicos y
privados, y en legales y extra legales.
Si la disputa se origina en el seno de una organizacin, a menudo hay un mtodo administrativo o
ejecutivo de resolucin de las disputas. En este proceso un tercero, que est ms o menos distanciado
del pleito, pero no siempre es imparcial, puede adoptar una decisin. El proceso puede ser privado si el
sistema en cuyo mbito surge la disputa es una
compaa privada, una divisin o un equipo de trabajo; o pblico, si est a cargo de un organismo oficial. La resolucin administrativa de una disputa
generalmente intenta equilibrar las necesidades de
todo el sistema y los intereses del individuo.
En la disputa Singson-Whittarnore ambas partes quiz decidan apelar al directorio de la Clnica
("airview, para obtener la decisin de un tercero. Si
las dos partes confian en la integridad y el juicio de
estos factores de decisin, es posible que la disputa
concluya aqu. Arbitraje es un trmino genrico que
designa un proceso voluntario en que las personas
en conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que adopta una decisin para
aquellos, por referencia a los ternas en disputa. La
(le-cisin puede tener carcter consultivo o ser obliga toria. El arbitraje puede estar a cargo de una persona o de un panel de terceros. El factor decisivo es
que dichas partes estn fuera de la relacin conflictiva.

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

:~4

35

EL PROCESO DE MEDIACION

El arbitraje es tambin un proceso privado en


que los procedimientos Y a menudo el resultado no
estn sometidos al escrutinio pblico. La gente a
menudo elige el arbitraje porque es ms informal
que un procedimiento judicial, Y con frecuencia ms
rpido, menos costoso y ms privado. En el arbitra-'
.le, las partes a menudo pueden elegir a su propio
rbitro o panel, y por 10 tanto ejercen ms control
~ohre la decisin que en el caso en que el tercero ha
s\(lo designado por una autoridad u organismo
(~xterno.

WhHtamo re y Sings on conocen el mtodo del


l\1'hll rHI(~, pero se resisten a someter su problema a
\In 1('\'('c'ro, untes de tener la certeza de que no pue,14'11 l'('tiolvNlo (~Ilos mismos. Ninguno de los dos
.1rNt'Ft iu\'It'~jJ,llrH(' " afrontar una decisin desfavora".\r\lu\N, HllljJ,HOII 110 quiere una decisin externa
flHti I" .... hl .tr"t\llur 111 pn'rrogat Iva administrativa de
,...4.. Ut\ .. \ .. " n~hwlftll ('O" ('1 ('out rol del proceso con-

h'"

la 11\1<~rvencin de
m\tPU-llrullbuJ IUI\IIII"I'\OI 111 11'/.11<111 Y n'conocida social""nha PH Irt 1""11\111'1(111 ,h- llltl dlHplllas privadas. El
"t'Imttl IUUIJ1 1'" 1111 \lit IC'f'r,1I privado n 01 ro de carcPI ,m"tll
'o 11;11 1111 ('lIloqll(' ,11I<\ldal, los litigantes
.lIt.h'" "1111111111\1 iI IIhogados ql\(~ adan como liti1J.11II"<'" MIIHIII\lloH, Y ks eneonliendan la tarea de
1\I~~IIIlH'lIll1r HIIH t'(~spedivOs casos, ante un tercero
Imparcial Y neutral, un juez y quiz tambin un
Jtlrado. l<:slas partes representan los intereses de los
valores de la sociedad. El juez (o el jurado) suele
adoptar una decisin basada en los antecedentes Y
las normas legales. El resultado generalmente se
atiene l la regla gana/pierde, y se basa como premi-

'",til Un
H'"

,t/l/'If,'1fI '111""'#11

IllIpll('1I

sa en una decisin acerca de la identidad del que tiene razn y del que est equivocado. Como el tercero
cuenta con respaldo social para adoptar una decis~n, los resultados del proceso son obligatorios Y
ejecutables. Los litigantes pierden el control del
resultado, pero pueden beneficiarse con la defensa
vigo~osa de su punto de vista y con una decisin que
refleja las normas aprobadas socialmente.
Whittamore y Singson han contemplado ambos
el uso de un enfoque judicial para resolver su disputa. Singson est dispuesto a acudir al tribunal, si tal
cosa es necesaria, para obtener un mandamiento
que impida que Whittamore inaugure un consultorio
privado y para imponer en el contrato la clusula
que prohbe la competencia. Whittamore est dispuesto a acudir al tribunal para poner a prueba la
constitucionalidad de dicha clusula.
El mtodo legislativo de resolucin de las dispuI as es otro medio pblico y legal de solucionar un
conflicto. Generalmente se lo utiliza en disputas ms
amplias que afectan a las poblaciones numerosas,
aunque puede tener una utilidad significativa en el
caso de los individuos. En este enfoque, la decisin
acerca del resultado corresponde a otro proceso del
tipo gana/pierde: la votacin. El individuo ejerce
sol~re el resultado final la influencia que l o ella y
qmenes comparten sus opiniones pueden movilizar.
Las decisiones legislativas, aunque generalmente
ctll~ninan en compromisos negociados que adoptan
la lorma de leyes, de todos modos a menudo desem1)OCm en resultados del tipo gana/pierde.
Whittamore ha considerado la utilizacin de este
enroque para resolver su disputa. Cree que debera
existir una ley que prohba los contratos que impi-

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS


36

37

EL PROCESO DE MEDIACION

den la competencia. Algunos de sus pacientes coinciden con l. Uno incluso sugiri la realizacin de
una campaa orientada a obtener una ley que prohibiese este tipo de contrato.
Finalmente, est el mtodo extra legal. Los recursos que he examinado hasta aqu son procedimientos
privados que las partes utilizan solas o con la ayuda
de un tercero para negociar un arreglo, o una decisin emanada de un tercero sancionada por va privada o pblica. La ltima categora tiene carcter
extra legal, en cuanto no se basa en un proceso aprohudo socialmente -o a menudo socialmente aceptahit' .. Y utiliza la coercin para obligar al contrario a
'U'lItlll" () someterse. Hay dos tipos de enfoques extra
IrjulrH: 111 1It'('\n no violenta y la violenta.
Ln (wf'/(I/I /lO .,io/en/JI compromete a una persona
11 \111 ",.upo qllr ('o\1lde o se abstiene de cometer
Md UM "tlf' oh 11 "'1\1 1 111 ('on I rario a comportarse del
n"uttl '\NlIf1Ft"" (Hhllrp, 1H7:\). Pero estos actos no
l'IIf'I'I'llll (1 lit vlol('lIda I1slca, y a menudo
IHh,nhut 111,,,"1111,111 11l1I\\I\('U (" dai10 psicolgico. La
..ttlan" tm v'nlflllli1 111111'101111 IIw\or cuanclo las partes
fifqlflll.lflH HU" tt' utnu; V (,1 hh'lwslar de cada una
lit.. I ..u," tllt ,, 01111. ('\IImdo hit' PS d caso, una de las
"fU , ... p\H'ch' "hllMIII 11 111 ot ni a realizar concesiones
,,'h""uUl' \0 1' 11( 1)('1'11 r () (Iomd lendo actos indeseables.
\'11 ",dOI\ 110 vloknta a menudo implica la desohrdlrlldll civil
la violacin de normas o leyes aceptadas alllpllamente- para elevar la conciencia del
antagonista, o atraer la atencin del pblico sobre
las prcticas que el activista no violento considera
injustas o poco equitativas. La accin no violenta
puede desarrollarse en un plano individual, o por un
grupo, y puede tener carcter pblico o privado.

lH".h,I"" '"

Whittamore ha contemplado la accin no violenta en los planos personal y grupal. En el primero, ha


considerado la posibilidad de ocupar el despacho de
Singson hasta que el director negocie de buena fe y
le conceda un arreglo justo. Tambin la de abrir su
consultorio privado, desafiando los trminos del conlrato, y obligando a la clnica a llevarlo ante el tribunalo abandonar el asunto. Si se ve obligado a concurrir a los estrados judiciales, puede aprovechar la
publicidad, y movilizar a sus pacientes para inducir
a la clnica para que acepte un arreglo.
Uno de sus pacientes ha propuesto la organizacin de un piquete o una guardia frente a la clnica
para avergonzar a Singson y obligarlo a aceptar un
arreglo, y organizar una sentada grupal si esos
recursos no tuvieran xito. Whittamore no est seguro del efecto de estos mtodos, como tampoco de los
costes pertinentes.
El ltimo mtodo de resolucin de la disputa es
la violencia o coercinfisica. Este mtodo supone que
si los costes que el mantenimiento de su posicin
IInplican para la persona o la propiedad del antagonista son bastante elevados, se ver forzado a realizar concesiones. Si se quiere que la coercin fisica
sea eficaz, la parte promotora debe poseer poder
suficiente para daar realmente a la otra parte, debe
ser capaz de convencer al adversario de que tiene
ese poder, y debe estar dispuesta a utilizarlo.
Aunque Whittamore y Singson estn muy enojados uno con el otro, no han llegado a los golpes.
Ambos son hombres robustos, y cabe suponer que
cada uno podra infligir al otro daos importantes;
pero ninguno de ellos cree que conseguir inclinar
la balanza con una ria personal. En el calor de la

38

EL PROCESO DE MEDIACION

clera, Whittamore ha pensado en sabotear algunos


de los costosos equipos de la clnica, pero ha decidido que esa actitud provocara consecuencias negativas. Singson tambin contempl la posibilidad de la
violencia, y se ha preguntado cul sera la reaccin
de Whittamore si fuese atacado por algunos individuos a quienes Singson podra contratar con esa
fInalidad, pero tambin se ha inclinado contra la violencia fisica, por entender que es demasiado riesgosa, demasiado cara y de resultados imprevisibles.
La Figura 1 ilustra el continuo de medios que
estn al alcance de las personas en conflicto cuando
quieren resolver sus disputas. El interrogante que
persiste es ste: Qu mtodo usarn Whittamore y
Singson?
Whittamore desea permanecer en la localidad
para vivir cerca de sus hijos. Tambin desea ejercer
la medicina. Abrir un consultorio nuevo sera un
proceso caro, y por 10 tanto prefiere reducir al mnimo los costes de resolucin de la disputa. Abriga la
('speranza de una decisin rpida, de modo que pueda salir pronto de la clinica y evitar otros contactos
1I(~j.I,at IVOH con Janelle, as como evitar en lo posible
(,1 1H'1:!lIldo que pueden sufrir sus relaciones persoIIIIII-S ('Oll otros miembros del cuerpo mdico. Tamhl('1I lH'ccsita inaugurar prontamente una clnica
privada. para obtener un flujo de ingresos. La violenda IIHica fue una fantasa fugaz, aunque la accin
llO vlolenla contina siendo una posibilidad si la clnica no acepta llegar a un arreglo. Los mtodos judiciales y legislativos parecen irrazonables en este
momento. a causa de los costos y el tiempo que se
necesitar para llegar a promover un cambio.
Singson tambin est tratando de decidir cul

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

39

es el curso de accin que l seguir. Desea mantener


el control administrativo sobre el proceso de contratacin, quiere resolver por s mismo el problema y no
depender de agentes externos; y desea minimizar los
gastos de los honorarios legales, la disminucin del
nmero de pacientes o la publicidad negativa. Tambin quiere hallar una solucin amistosa, pero siente que la interaccin con Whittamore ha llegado a un
callejn sin salida.
El conflicto de Whittamore y Singson ilustra un
caso que est maduro para la negociacin. Singson y
Whittamore:
son interdependientes, y deben basarse en su
mutua cooperacin para alcanzar sus metas o
satisfacer sus intereses;
son capaces de influirse mutuamente y de
emprender o impedir actos que puedan peIjudicarlos o recompensarlos;
estn presionados por los plazos y las restricciones de los tiempos y desean un arreglo rpido;
son conscientes de que los procedimientos y los
resultados alternativos de un arreglo negociado no
aparecen como viables o deseables en tanto que
negociacin que ellos mismos realizan;
son capaces de identificar a las partes primarias
esenciales y de comprometerlas en el proceso de
resolucin de problemas;
son capaces de identificar y coincidir en las cuestiones en disputa;
estn en una situacin en que los intereses de las
partes no son totalmente incompatibles;
se hallan influidos por restricciones externas, por
t:jcmplo la imprevisibilidad de un fallo judicial, los

40

EL PROCESO DE MEDIACION

pacientes o los miembros del personal que pueden


enojarse, los costes de la formulacin de una nueva prctica y los gastos en que se incurre cuando
se incorpora un mdico nuevo, todo lo cual los
incita a alcanzar un arreglo negociado.
Las condiciones mencionadas ms arriba son
decisivas para realizar una negociacin eficaz. Sin
embargo, la relacin entre Singson y Whittamore tambin incluye elementos que determinarn que las negociaciones sean sumamente difciles. Con el fin de superar estos problemas, necesitan un mediador. Puede
incluirse un mediador en las negociaciones cuando:
los sentimientos de las partes son intensos e impiden un arreglo;
la comunicacin entre las partes es mediocre tanto por la cantidad como por la calidad, y las partes
no pueden modificar por s mismas la situacin;
las percepciones errneas o los estereotipos estn
estorbando la realizacin de intercambios productivos;
las formas repetitivas de comportamientos negativos estn elevando obstculos;
hay desacuerdos graves acerca de los datos -qu
informacin es importante, cmo se la obtiene, y
cmo se la evaluar;
hay muchas cuestiones en disputa y las partes
discrepan acerca del orden y la combinacin en
que se las evaluar;
" hay intereses aparentes o reales que son incompatibles, y que las partes reconcilian con dificultad;
las diferencias de valor aparentes o no significativas dividen a las partes;

ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS

41

las partes no tienen un procedimiento de negociacin' estn usando el procedimiento equivocado, o


no utilizan el procedimiento ms ventajoso posible;
las partes estn teniendo dificultades para iniciar
negociaciones o han llegado a un callejn sin salida en su regateo.
Como la relacin entre Whittamore y Singson
tiene algunas de las caractersticas enunciadas aqu,
ellos decidirn utilizar negociaciones mediadas como
modo de resolver su disputa. Los captulos siguientes examinan con ms detalle los procesos de administracin del conflicto que ellos han elegido.

CAPITULO 2

Cmo funciona
la mediacin

Aunque se practica ampliamente la mediacin


en las disputas interpersonales, organizativas, de la
comunidad e internacionales, Y las tcnicas han sido
documentadas en las aplicaciones o casos particulares, los anlisis y las descripciones de las estrategias
y tcticas empleadas por los mediadores han sido
expuestos en el plano ms general o son tan especneos que limitan su aplicacin ms amplia, y en todo
caso son insuficientes.
Este libro aborda la necesidad de un enfoque
sistemtico y completo de la prctica de la mediacin. Responde a tres objetivos principales: 1) ilustrar los efectos y la dinmica de la mediacin en las
negociaciones como medio de resolucin de disputas; (2) comenzar a desarrollar una explicacin terica de la prctica actual de la mediacin segn se la
ha aplicado en diferentes escenarios, y (3) suminist rar a los profesionales tcnicas concretas y eficaces

44

EL PROCESO DE MEDIACION

que faciliten a las partes la resolucin de las disputas. Teniendo presentes estas metas, explorar la
mediacin y el modo en que ella se relaciona con los
arreglos negociados.

Definicin de la mediacin
Cuando un mediador de las Naciones Unidas
interviene en una disputa internacional, cuando un
mediador en problemas laborales se compromete en
una serie de negociaciones antes de una huelga, o
un mediador en asuntos de familia ayuda a un matrimonio a concertar un acuerdo de divorcio, qu
actividades ejecuta? Cul es su relacin con las
partes? Cules son los objetivos de los mediadores?
fi La mediacin es la intervencin en una disputa
o negociacin, de un tercero aceptable, imparcial y
neutral que carece de un poder autorizado de decisin para ayudar a las partes en disputa a alcanzar
voluntariamente su propio arreglo mutuamente
aceptable. Examinar varios componentes de esta
definicin.
Para que haya mediacin, las partes deben
comenzar a negociar. El trabajo y la administraei6a
deben estar dispuestos a celebrar una sesin de
negociacin, los gobiernos y los grupos de inters
pblico deben crear foros para el dilogo, y las familias deben estar dispuestas a reunirse. La mediacin
es esencialmente la negociacin que incluye a un tercero que conoce los procedimientos eficaces de negociacin, y puede ayudar a la gente en conflicto a
coordinar sus actividades y ser ms eficaz en su
pugna. La mediacin es una extensin del proceso

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

45

de negociacin en cuanto implica ampliar el regateo


a un formato nuevo y usar a un mediador que aporta variables y dinmicas nuevas a la interaccin de
los litigantes. Pero sin negociacin, no puede haber
mediacin.
La intervencin significa "la incorporacin a un
sistema dinmico de relaciones, para manifestarse
entre dos o ms personas, grupos u objetos, con el
propsito de ayudarlos. Hay un supuesto implcito
importante en la definicin, y es necesario conferirle
carcter explcito: el sistema existe independientemente del interventor" (Argyris, 1970, pg. 15). El
supuesto que est detrs de la intervencin de un
tercero es que ste puede ser capaz de modificar la
dinmica de poder de la relacin conflictiva influyendo sobre las creencias o las formas de comportamiento de las partes individuales, suministrando
conocimiento o informacin, o usando un proceso
negociador ms eficaz y por lo tanto ayudando a los
participantes a resolver las cuestiones en disputa.
Rubin y Brown (1975) han argido que la mera presencia de una parte que es independiente de los litigantes puede ser un factor muy significativo en la
resolucin de una disputa.
El tercer aspecto de esta definicin es la aceptabilidad, esto es la disposicin de los litigantes a permitir que un tercero se incorpore a una disputa y les
ayude a alcanzar una resolucin. La aceptabilidad
no significa que los litigantes necesariamente acogen
de buen grado al mediador y estn dispuestos a
hacer exactamente lo que l dice. S significa que las
partes aprueban su presencia y estn dispuestas a
escuchar seriamente sus sugerencias.
La imparcialidad y la neutralidad son esenciales

46

EL PROCESO DE MEDIACION

en el proceso de la mediacin (Young, 1972). La imparcialidad se refiere a la actitud del interventor, y


significa una opinin no tendenciosa o la falta de
preferencia en favor de alguno / s de los negociadores. En cambio, la neutralidad alude al comportamiento o la relacin entre el interventor y los litigantes. Los mediadores a menudo no han mantenido
una relacin previa con las partes en litigio o no han
mantenido una relacin en la cual hayan influido
directamente las recompensas o los beneficios destinados a una de las partes en detrimento de la otra.
La neutralidad tambin significa que el mediador no
espera cosechar directamente beneficios o retribudones especiales de una de las partes como comIH'IIHlIcln por los favores prestados al encauzar la
IlIrel 111 t'\()I1.
11ft I&rlllt' \)111-1('11 la ayuda de un mediador porque
/ ......... hwUlhu ,,1 IH'OC'f'c\ltllh'nto en las negociaciones.
Nu 'tUI..... un IlllrlvrlllOl lt'IHh'lldmiO o que promueva .attA ti"" 1IIIf111 P"II"clIl'Illh't' pura HIIH Illtereses.
lIt ..
,Ir 11I11'1I11'I1I11IlId y Jlclltralidad no
....In.... 'tUfI uu 1I1f'111I1I11II 110 IIlIf'dll tc'lwr opiniones
... r "'M'''. ""f'll'ft ,hll INtlIIIIl<lo d(' una disputa.
NtUllfl pltPftf' Nf'I 1'lIl1lplr-lilIlWlllt IllIparclal. Lo que la
Imp.w'hlllch1t1 V lit IlI'tllntlldad (~n electo significan es
qw' ,1 lIut1II1c!OI PIU'c!t H(~parar sus opiniones de los
drMf'IIN Ir los IIl1gulIl(~s y concentrarse en los modos
lit lIylldur a laH partes a formular sus propias decisiones sin favorecer impropiamente a una de ellas.
La prueba final de la imparcialidad y la neutralidad
del mediador en definitiva est en las partes. Ellas
deben percibir que el interventor no se muestra francamente parcial o partidista si se quiere que acepten
su ayuda.

".,,..tt""l

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

47

Kraybill (1979) Y Wheeler (1982) abordan las


tensiones entre la imparcialidad y la neutralidad y
las tendencias personales de los mediadores distinguiendo entre los intereses fundamentales y los de
procedimiento. Wheeler sostiene que los mediadores
suelen distanciarse de los compromisos con resultados determinados y fundamentales -el monto de
dinero de un arreglo, la hora exacta de actuacin, y
as por el estilo- pero mantienen compromisos con
normas de procedimiento como la comuni.cacin
franca, la equidad y el intercambio justo, la perduracin de un arreglo en el curso del tiempo, y la posibilidad de aplicacin. Los mediadores son los defensores de un proceso equitativo, y no de determinado
arreglo.
.
Los conflictos implican luchas entre dos o ms
personas acerca de los valores, o la competencia por
el estatus y los recursos (Coser, 1967). Los mediadores participan en diferentes niveles de conflicto
--latentes, emergentes y manifiestos- de acuerdo
con su nivel de organizacin e intensidad. Los con./lictos latentes se caracterizan por las tensiones bsicas que no se han desarrollado por completo y no se
han convertido en un conflicto muy polarizado. A
menudo, una o ms partes quiz ni siquiera tengan
conciencia de que exista un conflicto, o de la posibilidad del mismo (Curle, 1971). Los cambios en las
relaciones personales en que una parte no tiene conciencia de la gravedad que alcanz una ruptura, de
las futuras reducciones de personal, de los planes
que no fueron anunciados con respecto a la sede de
una instalacin que puede asumir carcter polmico
(por ejemplo, una mina o un depsito de desechos),
o de los cambios en la poltica pblica que pueden

COMO FUNCIONA LA MEDIACION


48

49

EL PROCESO DE MEDIACION

ser impopulares, constituyen ejemplos de conflictos


latentes.
Los mediadores (o los facilitadores) que trabajan
en la resolucin de disputas latentes ayudan a los
participantes a identificar a las personas que se
vern afectadas por un cambio o las que pueden
preocuparse en relacin con el problema futuro, y
ayudan a desarrollar un proceso de educacin mutua acerca de las cuestiones y los intereses en juego,
y l colaborar con los participantes para disear y
quiz aplicar un procedimiento de resolucin de prohlemas.
Los co/!/lictos emergentes son disputas en que se
Idrll\ IIkll a las partes, stas reconocen que hay una
dll'6nrpIIlIC'lIl. Y In mayora de los problemas son eviIIrlllrN, prro uo Hl' ha procedido a desarrollar una

t1~l&IJt"""'"l vluhlr () 1111 proceso de resolucin de

,nuhttllllMIit 1.01" \'011111('\ OH ('mergentes encierran ciertu t.Hh~IU"'" 11r """'l1lullll ,..1 110 He aplica un procedittt'littht tU ,pnl .. "" tuwlu lit lt'/'Ioltu'lll. Muchas dispu.... "U"tI ('lIhtlJIIlllrllllNI, 111H ('mpresas

Y los

"..hall. tln. u...... nll 1'.-1' tipo ti, lOlll1do. Ambas partI \1 " huy 111111 dIHJ>lIla. y que puede
"-IWIII IlItrll'lIll1hlo verbal. pero nadie sabe
1'(UlUI 'lIIlIlul rl p!ohlcI1H\. l<:n este caso, el mediador I1Vlllhl It IIIMlllllrHr d proceso de negociacin y
IIVlldl1 11 hlM purlt-H l comenzar la comunicacin y el

. . . 'flt'UUltl"111

h"hPI

HII

n'gll\c'o.
Lo::> co/!/licios manifiestos son aquellos en que
las partes se comprometen en una disputa dinmica, y pueden haber comenzado a negociar, y quiz
incluso llegaron a un callejn sin salida. El compromiso del mediador en los conflictos manifiestos a
menudo implica modificar el proceso de negociacin

o intervencin para superar una paralizacin especifica. Los mediadores en las cuestiones laborales, que
intervienen en las negociaciones antes de la fecha
fijada para iniciar una huelga, trabajan con el fin de
resolver conflictos manifiestos. Tambin los mediadores en materia de custodia de hijos en un divorcio
generalmente intervienen en disputas totalmente
manifiestas.
Un mediador carece de poder de decisin autorizado. Esta caracterstica distingue al mediador del
juez o el rbitro, designado por la ley o por un contrato para adoptar una decisin acerca de las partes
sobre la base de normas sociales, leyes o contratos,
ms que de los intereses especifico s o los conceptos
personales de justicia afirmados por las partes. La
meta de la decisin judicial no es la reconciliacin,
sino una decisin acerca de la identidad de aquella
parte que tiene razn.
El juez examina el pasado y evala "los acuerdos concertados por las partes, las violaciones que
Illla cometi en peIjuicio de la otra", y "las normas
acerca de la adquisicin de derechos, responsabilidades, etc., que estn conectadas con estos episodios. Cuando l ha adoptado su posicin sobre
(~sta base, la tarea ha concluido" (Eckhoff, 1966-67,
p.g. 161).
En cambio, el mediador trabaja para reconciliar
los intereses competidores de las dos partes. La
mela del mediador es ayudar a las partes a examinar
d futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar
(~1 intercambio de promesas y relaciones que sern
mutuamente satisfactorias y se ajustarn a las norn las de equidad de dichas partes. El mediador carece de autoridad de decisin, y las partes en disputa

50

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

por lo tanto a menudo buscan los servicios de un


mediador porque pueden retener el poder final de
decisin.
Si el mediador no tiene autoridad para decidir,
posee algn gnero de influencia? La autoridad del
mediador reside en su capacidad para apelar a las
partes para concertar un acuerdo sobre la base de
los intereses de aqullas o el desempeo anterior o
la reputacin del mediador como recurso til. La
autoridad, o reconocimiento del derecho de influir
sobre el resultado de la disputa, es algo que otorgan
las propias partes ms que una ley externa, un contrato o un organismo.
Hasta aqu he identificado al mediador como un
lerc(~ro que adopta una actitud imparcial y mantiene
11111\ r('\n('\\1 rwulral con las partes en disputa. AhoI'U clrl'l"l'lhlrr 111N t'llIldorws del mediador. La defini"I(llt "nlHlU 'IUf' rl IlIC'dlllclor n!luda a las partes en
, ,U.,t"ln Ln uY\lllu Jlllrdr nllldollnnw con actividat.... muv """"11111"" 11 ""111\1111\('111(' especficas. ExamiMtlUI l"IIHII'" dtt lOH Jllllwlts y funciones ms
.... " .. 'MI ... ,1,,1 IIlrdludlll. Y lIl1allzar despus los
MltttPl't1l1!l ,1/l1PPI,Ih'tlM tlIU' S(' IIHlIlilleslan en fases par-

,un-

HHtluH;q dI' lu lIl'lJ.lwlndll.


11:1 11 u," Illdo .. p\J{~de asumir diferentes roles

V It 1111'1111 H'N P" ni ayudar a las partes a resolver las


"1~1p\llllH (J\lllerlcan Arbitration Association, s.f.):

Inaugura los canales de comunicacin que promue-

ven o hacen ms eficaz la comunicacin.


Es quien legitima, y ayuda a todas las partes a
reconocer los derechos de otros a participar en las
negociaciones.
Es el facilitador del proceso que suministra un

51

procedimiento y a menudo preside formalmente la


scsin de negociacin.
Es el instructor que educa a los negociadores novicios, inexpertos o sin preparacin, formndolos en
el procedimiento de negociacin.
Es el multiplicador de los recursos que suministra
asistencia procesal a las partes y las vincula con
expertos y recursos externos, por ejemplo abogados, peritos, factores de decisin o artculos adicionales para el intercambio, todo 10 cual puede
permitirles ampliar las alternativas aceptables de
resolucin.
Es el explorador de los problemas que permite que
las personas en disputa examinen el conflicto desde diferentes puntos de vista, ayuden a definir
cuestiones e intereses fundamentales, y busquen
opciones mutuamente satisfactorias.
Es el agente de la realidad que ayuda a organizar
una resolucin razonable y viable, y cuestiona y se
opone a las partes que afirman metas extremas o
poco realistas .
Es la vctima propiciatoria que puede asumir parte
de la responsabilidad o la culpa por una decisin
impopular que las partes de todos modos estarian
dispuestas a aceptar. Esto les permite mantener
su integridad y cuando tal cosa es apropiada,
obtener el apoyo de sus propias bases.
Es el lder que toma la iniciativa de impulsar las
negociaciones mediante sugerencias de procedimiento, y a veces de carcter sustancial.

El ltimo componente de la definicin se refiere


a la mediacin como proceso voluntario. El trmino
voluntario alude a la participacin elegida libremente

52

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

y al arreglo elegido libremente. No se obliga a las


partes a negociar, a practicar la mediacin o a aceptar a una parte interna o externa en una disputa.
St.ulberg (1981, pgs. 88-89) seala que "no existe
disminucin legal para la parte que rehsa particiiJar en un proceso de mediacin (... ) Como un mediador carece de autoridad para imponer unilateralmente una decisin a las partes, no puede amenazar
con un fallo a la parte recalcitrante".
Sin embargo, la participacin voluntaria no sigolnea que no pueda ejercerse presin en el sentido
dt' eml\yar la mediacin. Otros litigantes o fuerzas
('xl ('l'I\IlH, por ~jemplo los jueces o los miembros del
\l1Illlto {'II cuestin, pueden ejercer una presin
1I1l1'01'11I\11(' Hohre una parte para inducirla a ensayar
In ""''''111'11,1'\(1\1 y la mediacin. En los casos familia, f ". V C'lvll,," IIIM\lIIOH I rlhunales han llegado al extre11tH ti .. Itnlrlllu '1 lit' InH parteA ensayen la mediacin
I~ ... UU 111$',1111 .lr 1"",,,lvc'!' HU disputa antes de que el
Hlh... ud fiuO ... wht rll C'I C'HMO, Sin embargo, el intento
fU"'tlhul(ul 1111 14'Mllllh'll 11 lit' los participantes se

,t,

V......

uhltM"..I",.. n l'O\ll'rllll1' \\1\

Ilrn~glo.

Lo"anarlol de la mediacin
LlI IIIrdlad61\ tiene una larga historia. La Biblia
,Jess es un mediador entre Dios y el
hombre: "Por que hay un solo Dios, y un solo mediador entre Dios y los hombres, el hombre Cristo Jess, que se dio a s mismo como rescate para todos,
de 10 cual se dar testimonio a su debido tiempo" (I
Timoteo, 2:5-6). Las iglesias y el clero a menudo han
sido mediadores entre sus miembros o frente a otros
1I11nllH qlW

53

litigantes. Hasta el Renacimiento, la Iglesia Catlica


fue probablemente la organizacin fundamental de
mediacin y administracin de los conflictos en la
sociedad occidental. El clero mediaba en las disputas de familia, los casos penales y las diferencias
diplomticas entre miembros de la nobleza. Al describir un caso mediado en la Edad Media, Bianchi
(1978) detalla de qu modo la Iglesia y el clero suministraron el santuario en que el infractor permaneca
durante la resolucin de la disputa, y cmo aqulla
representaba el papel de intermediario entre dos
familias en un caso que implicaba un episodio de
violacin. Las familias aceptaron resolver el problema mediante la indemnizacin monetaria a la familia
de la mujer y la promesa de ayudarla a encontrar
marido.
Los tribunales rabnicos judos y los rabinos
europeos fueron decisivos en la mediacin o la resolucin de disputas entre miembros de esa fe. Estos
tribunales eran fundamentales para la proteccin de
la identidad cultural y aseguraban que los judos
contasen con un medio formalizado de resolucin de
las disputas. En muchos lugares los judos se vean
impedidos de acceder a otros medios de resolucin
de las disputas a causa de su religin.
Con el ascenso de los Estados-naciones, los me<Hadores asumieron nuevos roles como intermediarios diplomticos formales y seculares. Los diplomt teas del tipo de los embajadores y los enviados
vinieron a "formular y dilucidar cuestiones y problelilas sociales, a modificar los intereses conflictivos, y
a t.rasmitir informacin de inters mutuo para las
partes" (Werner, 1974, pg. 95).
La prctica de la mediacin no se limita a la cul-

54

EL PROCESO DE MEDIACION

tura occidental. De hecho, es probable que haya sido


utilizada incluso ms ampliamente en China y Japn, donde la religin y la filosofia asignan mucha
importancia al consenso social, a la persuasin
moral y a la obtencin de un equilibrio o armoIa en
las relaciones humanas (Brown, 1982). La mediacin
ahora se practica ampliamente en la Repblica
Popular China a travs de las Comisiones Populares
de Conciliacin (Ginsberg, 1978; Li, 1978).
Amrica Latina y otras culturas hispnicas tamI)\(~n Ucnen una historia de arreglo de las disputas a
I rnv(~s de la mediacin. Nader (1969) informa acerca
e1!"1 proceso de resolucin de disputas en la aldea
III!"xlmllll d<~ Raln'a, donde un juez ayuda a las parIN4 " IIdoplar decisiones consensuales. Lederach
110M") c1t'M<TII)(' 01 ro modelo de mediacin en la culI"n~ III"PIIIII<'II. por <;jemplo el Tribunal de las Aguas
t. .. 11:.. pttnl1,
Lu III"c1II1I'I(11I IlIlIIhl('11 se utiliza en frica -don.1..
t, ""IItIl/t'N I,'!/(I." (1II00( courts) constituyen un
m... tI .. (ltltlllHlIIlt'IIIt' 1It1l1zado por los vecinos para
IU.JHlln" (Olllllvc'l'. I !J71)--- Y tambin en
"IMllth." t4h"'n .. r\tulwl'l ch- ,/onllllla (Anioun, 1972).
11; .. M"lttllC'pdil. 1m; nldl'IIH ToJal de Nueva Bretaa
Ilfltn~1I l'uc1u 11111\ \11\ cOllseJero y un comit que se
I fllIlIl' I t'MI ti 11 1'1 lit '1 I 1<' para escuchar las disputas
(l',p,(tllI. 1071 " I~;I rol del consejero y la comisin
1'0111'111'1(1' ('ti "I1lHlllcner el orden del debate y la libertad d(~ argumentacin en beneficio de los litigantes y
de lodos los que deseen expresar su opinin" (Gulliver, 1979, pg. 27). El proceso es tanto un "modo de
resolucin" como un "arreglo por consenso" de las
partes (Epstein, 1971, pg. 168).
La mediacin tambin tiene una larga historia

1".

t,""tll".,

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

55

en las colonias norteamericanas y en los Estados


Unidos. La excelente obra Justice Without Law
(1983), de Auerbach, describe los mecanismos alternativos de resolucin de disputas utilizados por los
puritanos, los cuqueros y otras sectas religiosas,
los grupos tnicos chinos y judos.
En general, la mediacin histricamente y en
otras culturas ha sido practicada por personas dotadas de entrenamiento informal, y el rol del interventor se ha dado generalmente en el contexto de otras
funciones o deberes. Slo desde principios del siglo
XX la mediacin ha sido institucionalizada y convertida en una profesin aceptada.
El primer escenario en que la mediacin fue institucionalizada formalmente en los Estados Unidos
correspondi a las relaciones obrero-patronales
(Simkin, 1971). En 1913 se cre el Departamento del
Trabajo de los Estados Unidos, y se design un
panel, denominado de los "comisionados de conciliacin" para atender los conflictos entre el sector obrero y el sector patronal. Este panel se convirti despus en el Servicio de Conciliacin de los Estados
Unidos, yen 1947 se lo reorganiz con el nombre de
Servicio Federal de Mediacin y Conciliacin. La justificacin racional para promover procedimientos de
mediacin en el sector industrial fue impulsar una
"paz industrial slida y estable" y "el arreglo de las
diferencias entre el empleador y los empleados
mediante la negociacin colectiva" (Ley de Relaciones
Obrero-Patronales, 1947). Se esperaba que los arreglos mediados impediran las huelgas o los paros
patronales costosos tanto de los obreros como de los
empleadores, y que mejoraran la seguridad, el bienestar y la riqueza de los norteamericanos.

56

EL PROCESO DE MEDIACION

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

El uso federal de la mediacin en las disputas


laborales ha suministrado un modelo a muchos
estados. Un elevado nmero de ellos aprob leyes,
desarroll reglamentos y form un cuadro de mediadores con el fin de afrontar los conflictos laborales
locales. El sector privado tambin promovi la
mediacin entre el capital y el trabajo y las relaciones comerciales. La Asociacin Norteamericana de
Arbitraje fue fundada en 1926 para alentar el uso
del arbitraje y otras tcnicas de resolucin voluntaria de las disputas.
La mediacin patrocinada por los organismos
ollciales no se limit a las cuestiones obrero-patronales. El Congreso de Estados Unidos sancion la
Ley de Derechos Civiles en 1964 y cre el Servicio de
Relaciones Comunitarias (Community Relations Service, CRS) del Departamento de Justicia. Este organismo fue facultado para ayudar "a las comunidades
y las personas comprendidas a resolver las disputas,
los desacuerdos o las diflcultades relacionadas con
las prcticas discriminatorias fundadas en la raza, el
color o el origen nacional" (Ttulo X, Ley de Derechos
Civiles, 1964). La reparticin ayuda a las personas a
resolver las disputas a travs de la negociacin y la
mediacin, desalentando la lucha callejera o la apelacin al sistema judicial. El CRS opera en todo el
pas en cuestiones tales como las escuelas segregadas o los casos de privilegios pblicos. En 1978, un
equipo del CRS medi la disputa que surgi cuando
un grupo poltico neonazi anunci su intencin de
manifestar en Skokie, un suburbio predominantemente judo de Chicago (Salem, 1984).
Diversos organismos oficiales, comisiones de
derechos civiles y organismos privados usan tam-

ie

r"

57

bin la mediacin para afrontar los conflictos relacionados con las cuestiones sexuales, la raza y la
discriminacin tnica (Chalmers y Cormick, 1971;
Kwartler, 1980; "Municipal Human Relations Commissions ... ", 1966).
Desde mediados d~ la dcada de 1960 la mediacin ha aumentado de manera significativa como un
mtodo formal y muy difundido de resolucin de las
disputas. En el sector comunitario, el gobierno federal financia los Centros de Justicia del Veciridario,
que suministran al pblico servicios de mediacin
gratuitos o a bajo coste. Muchos de estos centros
estn institucionalizados y se han convertido en parte de los programas judiciales de la ciudad, el tribunal o el distrito. Algunos programas comunitarios
son independientes de los organismos gubernamentales y ofrecen un servicio de resolucin de las disputas que se relaciona con las bases populares, en
que los miembros de la comunidad participan en
paneles de mediacin o conciliacin y ayudan a los
vecinos a resolver sus conflictos (Shonholtz, 1984).
Se practica la mediacin tambin en las escuelas y las instituciones de educacin superior. En
este ambiente, se median las disputas entre los
estudiantes, como sucedi en el caso del conflicto
interracial potencialmente violento afrontado por
Lincoln (1976); entre los estudiantes y el claustro;
entre los miembros del claustro; o entre el claustro y
la administracin (McCarthy, 1980; McCarthy y
otros, 1984).
El sistema de justicia penal tambin utiliza la
mediacin para resolver las acciones penales (Felsteiner y Williams, 1978) y las disputas en las instalaciones correctivas (Reynolds y Tonry, 1981). La

58

EL PROCESO DE MEDIACION

mediacin en este ltimo mbito adopta la forma de


la intervencin urgente en el caso de los disturbios
en las prisiones o las negociaciones por rehenes o
los procedimientos institucionalizados para atender
las quejas.
Quizs el escenario en que aumenta con mayor
rapidez la prctica de la mediacin tiene que ver con
las contiendas de familia. Los sistemas judiciales y
los profesionales privados suministran mediacin a
las familias en los procedimientos de tenencia de
hijos y de divorcio (Coogler, 1978; Haynes, 1981;
Irvlng. 1980; Saposnek, 1983; Moore, de prxima
lI\>nrlcin); en los pleitos entre padres e hijos (Shaw,
IDH2; Wlxted, 1982), los conflictos concernientes a
In lIc\opdn y la prdida de la patria potestad (Mayer,
1\ JHG). Y las desavenencias conyugales en las cuales
huy rpll-iOdlos de violencia domstica (Bethel y Sin",rol'. I OH2; ()n~nstein, 1982; Wildau, 1984). En las
fU"'I'IIII1H tlt' lillllllla, los arreglos mediados y consen lIndo", " I\Ic'llIulo Hon ms convenientes y satisfacto11111. IllIr 111M rC'Mllltantes de un litigio o impuestos.
Lm. 11I1II1t'loH d(' prdica en esta rea incluyen los
1'1111,&1'1111111/'4 ohllMnlorlos relacionados con los tribunaIN, 1'11 qllr 10M IIIIMllllt(~S deben ensayar la mediacin
IIIII('H eI(' tI"r 1111 111('z ati('nda el caso; los programas
IIHlldlllt'/i vollllltmlos; y las formas de prctica privadll tah~H ('01110 101-1 profesionales individuales, las asocladorWH y los organismos privados sin fines de
lucro.
La mediacin se utiliza tambin en el seno de
las organizaciones y entre ellas para afrontar las displltas interpersonales e institucionales. El alcance
de la aplicacin de la mediacin oscila entre la mediacin entre las disputas personales unos a uno, la

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

59

resolucin de los problemas entre los asociados (por


ejemplo en las prcticas jurdicas o mdicas), los
conflictos interdepartamentales y las diferencias
entre compaas (Biddle y otros, 1982; Blake y Mouton, 1984; Brett y Goldberg, 1983; Brown, 1983).
La alternativa se aplica tambin a una diversidad de discusiones ms importantes relacionadas
con las cuestiones ambientales y de poltica pblica
(Talbot, 1983; Bingham, 1984; Carpenter y Kennedy,
1977; Cormick, 1976; Lake, 1980; y Mernitz, 1980).
Tambin se aplica en los conflictos entre propietarios e inquilinos (Cook, Rochl y Shepard, 1980),
los casos de lesiones personales ("AAA Designs ... ",
1984), el trabajo policial (Folberg y Taylor, 1984), los
altercados entre los residentes y los propietarios de
los hogares geritricos, y las quejas de los consumidores (Ray y Smolover, 1983). Los escenarios en que
se aplica el procedimiento son ms extensos de 10
que tal vez se imagine habitualmente y es seguro
que se ampliarn .

Actividades de mediacin: iniciativas e


intervenciones
La negociacin est compuesta por una serie de
actividades complejas o "movimientos" que la gente
fomenta para resolver sus diferencias y solucionar
el conflicto (Goffman, 1969, pg. 90). Cada movimiento o accin que un negociador ejecuta implica
la formulacin de una decisin racional, en que los
resultados de los actos alternativos son evaluados
de acuerdo con su relacin con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las

60

EL PROCESO DE MEDIACION

normas de conducta, los estilos, su capacidad de


percepcin y su habilidad, sus necesidades y preferencias, su determinacin, cunta informacin
posee el negociador acerca del conflicto, sus atribut.os personales y los recursos disponibles.
A semejanza de los negociadores, los mediadores tambin generan movimientos. Un movimiento de
un mediador es un acto especfico de intervencin o
"tcnica de la influencia", orientado hacia la gente
que participa en la disputa y que alienta la seleccin
de actos positivos, e inhibe la seleccin de actos
negativos por referencia a las cuestiones en conflicto
(GaUung, 1975b). El mediador, que es un negociador
especializado, no promueve directamente cambios en
los 1I11gantes mediante la iniciacin de movimientos;
f'S IlIt1H hl<'11 un agente cataltico. Los cambios son el
!'C',",lIlIndo de una combinacin del movimiento del
IlIlrrVC'lIlor ('on los movimientos de los negociadores
(1\01111C'1. 10GB),

11;11

IWj.!,odadones, las partes en conflicto se


"1111 (11111\11 11 111111 diversidad de problemas procesales
11 I'","'olo/J.kop; o "Hit naciones crticas" (Cohen y
tilltllla. I U'/~I y (klH'1l resolverlos o superarlos si
'Iltlt'. 1'11 11t-/J.llr 11 1111 Hrn~glo. Todos los grupos de
1t'/1oIIlC'WII c1r prohlcmas afrontan esta situacin,
'I"r pllC'clC'1l I'Im.lIkllrse de acuerdo con la magnitud,
d tipo. ('1 1ll0llWIllo y la frecuencia. Las categoras
llU1S amplias y los problemas ms frecuentes son
mencionados en adelante utilizando la denominacin
de estadios, porque constituyen pasos principales
que las partes deben dar para llegar al acuerdo. Hay
etapas para la negociacin y la mediacin, las que en
general se corresponden directamente entre ellas.
Los mediadores realizan dos tipos de interven"IN

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

61

ciones como respuesta a las situaciones crticas:


generales o no contingentes y especificos o contingentes (Kochan y Jick, 1978).
Los movimientos no contingentes son intervenciones generales que un mediador inicia en todas las
disputas. Estos movimientos son respuestas a las
categoras ms amplias de situaciones crticas y corresponden a las etapas de la mediacin. Estn vinculados con el esquema general de desarrollo y resolucin del conflicto. Los movimientos no
contingentes permiten que el mediador:
l. ingrese en la disputa,
2. ayude a las partes a elegir el mtodo de resolucin y el escenario convenientes para el conflicto,
3. recopile datos y analice el conflicto,
4. disee un plan de mediacin,
5. practique la conciliacin,
6. ayude a las partes a comenzar negociaciones
productivas,
7. identifique las cuestiones importantes y elabore
una agenda,
8. identifique los intereses,
9. ayude a las partes a desarrollar alternativas de
arreglo,
10. ayude a evaluar las alternativas,
11. promueva la negociacin final, y
12. ayude a desarrollar un plan de ejecucin y
supervisin.
Examinar estos movimientos y etapas con ms
detalle ms avanzado este mismo captulo.
Los movimientos no contingentes ms pequeos

62

EL PROCESO DE MEDlACION

son promovidos por los mediadores en cada etapa.


Dos ejemplos de este tipo de movimientos son las
actividades destinadas a construir la credibilidad del
proceso, a promover la relacin entre las partes y el
mediador, y a asignar a las cuestiones una forma
ms manejable, as como a desarrollar procedimientos para realizar evaluaciones del tipo coste-beneficio sobre las alternativas de arreglo.
Los movimientos contingentes son respuestas a
los problemas especiales o idiosincrticos que aparecen en ciertas negociaciones. Las intervenciones
para afrontar la clera intensa, el engao, el regateo
de mala fe, la desconfianza o los errores de comunicacin pertenecen todos a esta categora de intervendones especficas. Si bien algunos movimientos conI ingentes, por ejemplo los caucus -encuentros
privados del mediador con cada una de las partesson muy comunes; pertenecen todavia a la categora
contingente, porque no se manifiestan en todas las
Iwgociaciones.

COMO FUNCIONA LA MEDlACION

Figura 2. Esfera del conflicto. Causas e intervenciones


Posibles intervenciones relacionadas con los datos
Concertar acuerdo acerca de cules son los datos
importantes
Coincidir en un proceso para recolectar datos
Desarrollar criterios comunes para evaluar los
datos
Utilizar expertos en el papel de terceros, para obtener una opinin externa o salir de la impasse

Los conflictos entre los


datos son determinados
llllI
La [alta de informacin
La informacin errnea
Las diferentes opiniones
acerca de 10 que es
importante
Las diferentes interpretaciones de los datos
Los diferentes procedimientos de evaluacin

Posibles intervenciones basadas en los intereses


Concentrar la atencin en los intereses, no en
las posiciones
Buscar criterios objetivos
Elaborar soluciones integradoras que contemplen las necesidades de todas las partes
Buscar modos de ampliar las alternativas o los
recursos

Los conflictos de intereses


son provocados por
El carcter competitivo percibido o real
Los intereses sustantivos
(contenidos)
Los intereses de procedimiento
Los intereses psicolgicos

Los conflictos estructurales son provo~


Las pautas destructivas de comportamiento o interaccin
La desigualdad del control, la propiedad o la distribucin de recursos
La desigualdad del poder y la autoridad

Los conflictos de relaciones son provocados

llllI

Las emociones intensas

Las percepciones errneas o los estereotipos


La comunicacin mediocre o el error en la
comunicacin
El comportamiento negativo repetitivo

Los conflictos de valores son PIQ.:


~

racin
restricciones de tiempo

Diferentes criterio5 de evaluacin


de las ideas o el comportamiento
Metas valiosas intrnsecamente
excluyentes
Diferentes modos de vida, dc ideologia y de religin

Elaboracin de hiptesis e intervenciones


mediadoras
Para que un mediador sea eficaz, es necesario
qlle pueda analizar y evaluar las situaciones crticas
y concebir intervenciones aptas para contrarrestar
laH causas del conflicto. Pero los conflictos no apare('en en paquetes bien estructurados con sus causas y
SIIS Ingredientes rotulados de modo que las partes, o
el illterventor, sepan cmo responder creativamente a
1m, mismos. Las causas a menudo estn oscurecidas
y desdibujadas por la dinmica de la interaccin.

63

Las posiblrs intervenciones en el area de las relaciones


El control de la expresin de las emociones
mediante el procedimiento, las reglas fundamentales, las reuniones, etc.
Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos y aportando un proceso
Aclarar las percepciones y promover percepciones
positivas
Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin
Bloquear el comportamiento repetitlvo de carcter
negativo cambIando la (!~tructllfa
Alentar las lctHudes poslHvHII d(! fI'Holllc[n de
problf!tWIH

Intervenciones posibles relacionadas con los valores


Evitar ta definicin del problema por referencia al valor
Permitir que las partes coincidan y discrepen
Crear esferas de influencia en
que un conjunto de valores
prevalece
Buscar una meta superior compartida por todas las partes

Posibles intervenciones estructurales


Defmir claramente y modificar los roles
Reemplazar las pautas de comportamiento destructivo
Reasignar la pmpiedad o cl control de los recursos
Establecer un proceso equitativo y mutuamente
aceplabk de decisin
Cambiar el proceso de negociacin del regateo
posicional al que se basa en los intereses
Modificar los medios de influencia utilizados por
las partes (menos coercin, ms persuasin)
Modificar las relaciones flSicas y ambientales de las
partes (proximidarl y distancia)
Modificar las presiones externas sobre las partes
Modificar las restricciones de tiempo (ms o menos
tiempo)

64

EL PROCESO DE MEDIACION

Para trabajar convenientemente, el mediador


necesita un mapa de las vas conceptuales o "mapa
del conflicto" implcito en la discrepancia (Wehr,
1979) que debe detallar por qu existe, identificar los
obstculos que se oponen al arreglo, e indicar los
procedimientos destinados a encauzar o resolver la
disputa.
La mayora de los conflictos tiene causas mltiples. Generalmente conduce a ellos una combinacin de problemas en las relaciones de los litigantes.
La tarea principal del mediador y las partes consiste en identificar los desencadenantes fundamentales y adoptar medidas para aliviarlos. El mediador
y los participantes obtienen este resultado con la
experimentacin del tipo de "prueba y error" en que
conciben y comprueban las hiptesis acerca del
conflicto.
En primer lugar, las partes y el mediador observan los aspectos de la disputa. Examinan los problemas relacionados con las actitudes y el comportamiento en las interacciones de los litigantes, los
desacuerdos acerca de los "hechos", los intereses
compatibles y enfrentados, la dinmica de la interaccin, las relaciones de poder y las semejanzas y las
diferencias de los valores. A partir de las observaciones, el mediador intenta identificar las situaciones o
causas fundamentales o decisivas del desacuerdo. A
menudo utiliza un marco de causas explicativas e
intervenciones sugeridas, por ejemplo las identificadas en la Figura 2. Cuando el mediador cree que ha
sido identificada un motivo importante, elabora una
hiptesis. "La causa de este conflicto es a, y si vara
b, las partes podrn avanzar hacia el arreglo." Despus, es necesario poner a prueba la hiptesis.

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

65

La comprobacin de las hiptesis acerca de los


conflictos implica delinear intervenciones que cuestionan o modifican las actitudes, las formas de conducta o la relacin estructural de los litigantes. Estas
intervenciones a menudo se fundan en una teora
que identifica determinada causa del conflicto y sugiere acciones prescriptivas. Por ejemplo, una teora
acerca de la causa 'del conflicto tiene como base la
comunicacin. La mayora de las teoras de la comunicacin afirman que el conflicto es el resultado de la
mala comunicacin, en la cual es defectuosa la calidad, la cantidad o la forma. La teora postula que si
la calidad de la informacin intercambiada puede
mejorar, podr alcanzar la cantidad apropiada de
comunicacin, y si estos datos adoptan laforma apropiada, ser posible abordar las causas de la disputa y
los participantes avanzarn hacia la resolucin.
Un mediador que se atenga a la teora del conflicto basada en la comunicacin puede comenzar
observando que los litigantes mantienen un dilogo
muy mediocre: uno apenas puede hablar sin que el
otro lo interrumpa, afrontan dificultades para concentrar la atencin en los problemas actuales y constantemente derivan hacia discusiones acerca de las
ofensas pasadas, lo cual tiende a agravar el conflicto, de modo que la sesin se convierte en un concurso de gritos. El mediador observa la interaccin, formula la hiptesis de que una causa del problema es
la incapacidad de los litigantes para hablar unos con
otros de un modo constructivo y moderado, y procede a realizar experimentos con modificaciones de los
esquemas de comunicacin (calidad, cantidad y forma), para comprobar si l o ella pueden modificar la
dinmica del conflicto. El mediador puede sugerir

fl6

EL PROCESO DE MEDIACION

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

que discutan un tema por vez, puede recabar el permiso de los participantes para supervisarlos, establecer reglas bsicas acerca de los insultos, o incluso puede separarlos, de modo que se comuniquen
slo a travs del mediador.
Cada intervencin es una prueba de la teora y
una hiptesis de que parte de la discordia responde
a problemas de comunicacin, y que si es posible
aliviarlos o eliminarlos las partes tendrn mejores
posibilidades de alcanzar un arreglo. Si no se obtiene el efecto deseado, el interventor puede rechazar el
movimiento especifico por ineficaz, y ensayar otro. Si
varias intervenciones basadas en una teora no son
eficaces, el interventor puede pasar a otra hiptesis
y comenzar de nuevo la comprobacin con el mtodo
de la prueba y el error. El ciclo de elaboracin y comprobacin de hiptesis, es el proceso bsico de intervencin y resolucin de conflictos (vase la Figura 3).

67

Figura 3. Proceso del mediador en la elaboracin y comprobacin de una hiptesis

2. Desarrollar una l;liptesis acerca de


las situaciones criticas afrontadas por
las partes y las causas del conflicto

1. Recopilar datos acerca de la dispu ta,


mediante la observacin, las fuentes secundaas o las entrevistas con las partes

6. Verificar o anular
la hiptesis

3. Investigar teorias que expliquen


el conflicto y sugieran intervenciones

. 4. Seleccionar una teoria y una


intervencin implcita; desarrollar una hiptesis acerca de lo
que la intervencin debe obtener

)
5. Realizar una intervencin
(comprobar la hiptesis)

Las etapas de la mediacin


Una de las esferas ms amplias de construccin
de hiptesis por el mediador aparece en el proceso de conceptualizacin de las etapas de mediacin y
de elaboracin de las intervenciones adecuadas
sobre la base de la etapa de desarrollo alcanzada por
determinada disputa.
A menudo es dificil identificar las etapas de la
I nediacin. Los movimientos del mediador y el negociador parecen fusionarse e~ un continuo indiferendado de interaccin. Slo a travs de la observacin
cuidadosa de las negociaciones y las int~rvenciones
mediadas es posible identificar las diferentes etapas

)'

formadas por varios movimientos, as como elaborar


hiptesis acerca de las situaciones crticas que los
litigantes afrontarn.
Las etapas de intervencin del mediador corresponden a grandes rasgos a dos categoras: el trabajo
que el mediador ejecuta antes de reunirse con las
partes en una sesin conjunta, y los movimientos
realizados una vez que el mediador se incorpor a las
negociaciones formales. En el trabajo de prenegociacin del mediador hay cinco etapas, y se observan
siete ms despus que el mediador comienza a trabajar juntamente con los litigantes (vase la Figura 4).

68

EL PROCESO DE MEDIACION

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

Figura 4. Doce etapas del movimiento del mediador


y situaciones crticas que deben ser afrontadas

Etapa 1: Contactos iniciales con las partes en disputa


Realizar contactos iniciales con las partes
Promover la credibilidad
Promover el rapport
Educar a las partes acerca del proceso
Aumentar el compromiso con el procedimiento

Etapa 2: Elegir una estrategia para orientar la mediacin


Ayudar a las partes a evaluar distintos enfoques de evaluacin y
resolucin del conflicto
Ayudar a las partes a seleccionar un mtodo
Coordinar los mtodos de las partes

Etapa 8: Revelacin de los intereses ocultos de las partes en disputa


Identificacin de los intereses sustantivos, de procedimiento y psicolgicos de las partes
Educacin de cada una las partes acerca de los intereses de las restantes partes

Etapa 7: Definicin de las cuestiones y elaboracin de una agenda


Identificar las amplias reas temticas de inters para las partes
Obtencin de acuerdo en las cuestiones que sern examinadas
Determinacin de la secuencia para el manejo de los temas

i
~

Etapa 3: Recopilar y analizar la informacin de antecedentes


Recopilar y analizar los datos pertinentes acerca de las personas, la
dinmica y la sustancia de un conflicto
Verificar la exactitud de los datos
Minimizar el efecto de los datos inexactos o que no pueden ser obtenidos

Etapa 4: Idear un plan detallado de mediacin


Identificar estrategias y movimient.os consecuentes no contingentes
que permitan que las partes avancen hacia el acuerdo
Identificar los movimientos contingentes para responder a situaciones peculiares del conflicto en cuestin

Etapa 9: Crear alternativas de aITeglo


Promover entre las partes el conocimiento de la necesidad de alternativas
Atenuar el compromiso con las posiciones o las alternativas exclusivas
Generar opciones que utilicen la negociacin posicional o basada en
los intereses

1:

~1~

J
tI

Etapa 5: Creacin de confianza y cooperacin


Preparar psicolgicamente a los litigantes con el fm de que participen en 'negociaciones acerca de las cuestiones fundamentales
Manejo de las emociones intensas
Controlar de las percepciones y minimizar los efectos de los estereotipos
Crear el reconocimiento de la legitimidad de las partes y las cuestiones
Promover la confianza
Aclarar las comunicaciones

,
'1

1,

l'

Etapa 6: Comienzo de la sesin mediadora


Iniciar la negociacin entre las partes
Establecer un tono franco y P(}~tivo
AfIrmar reglas bsicas y pautas de comportamiento
i-Ayudar a las partes a manifestar sus emociones
Delimitar las reas temticas y las cuestiones en discusin
Ayudar a las partes a explorar los compromisos, los aspectos destacados y la influencia

,,
l'

l.

,
"

,,-

,,\

Etapa 11: Negociacin definitiva


Alcanzar el acuerdo a travs de la convergencia creciente de posiciones, de los saltos deflnitivos hacia los acuerdos globales, del desaITollo de una frmula consensual, o la afIrmacin de un medio de
procedimiento destinado a permitir un acuerdo sustantivo

H
)
l'
I
:

Etapa 10: Evaluacin de alternativas de acuerdo


Revisin de los intereses de las partes
Evaluacin del modo en que los intereses pueden satisfacerse con
las alternativas disponibles
Evaluacin de los costos y los beneficios de la selcccin de alternativas

Etapa 12: Obtencin de un acuerdo formal


Identmcacin de los pasos de procedimiento para conferir carcter
operativo al acuerdo
E~tablecimiento de una evaluacin y un procedimiento de superviSlOn
Formalizacin del acuerdo y creacin de un mecanismo de imposicin y compromIso

69

70

EL PROCESO DE MEDIACION

En cada una de las doce fases el mediador concebir hiptesis y estrategias adecuadas y realizar
movimientos especficos. Estos movimientos son al
mismo tiempo secuenciales y de desarrollo, y estn
ideados para ayudar a las partes a ejecutar tareas
especficas en determinados momentos del proceso
de negociacin. Si una tarea no ha sido completada
por los negociadores solos o con la ayuda de un mediador, las partes suelen tropezar con grandes dificultades para pasar a la etapa siguiente.
Al margen del momento en que un mediador se
incorpora a las negociaciones -al comienzo, en el
medio o al final- usualmente ejecutar todos los
movimientos generales o no contingentes. Por supuesto, el tiempo dedicado a cada etapa y la importancia atribuida a cada conjunto de movimientos
variar considerablemente, de acuerdo con las variabIes que sern examinadas en la seccin restante de
este captulo -el nivel de desarrollo del conflicto, el
momento de la incorporacin, las cualidades de los
litigantes en relacin con la resolucin productiva
del conflicto, las relaciones de poder e influencia de
las partes, los procedimientos de negociacin utilizados, la complejidad de las cuestiones y la definicin
de la tarea del mediador.

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

caso a otro. Si bien hay pautas generales aplicables


a los movimientos, cada mediador tendr que modificar sus actividades de acuerdo con las variables
presentes en el caso. Las variables ms decisivas
que incluyen las intervenciones son:

l.
2.
3.

4.
5.
6.

El nivel de desarrollo del conflicto y el momento


de la entrada de un mediador.
La capacidad de los negociadores para resolver
su propia disputa.
La igualdad de poder de los litigantes y el papel
del mediador como factor de equilibrio del poder
y agente de asignacin de fuerza o autoridad.
Los procedimientos de negociacin usados por
las partes.
La complejidad de las cuestiones negociadas.
El rol y las tareas del mediador segn la definicin de las partes y l mismo.

Examinar cada una de estas variables y el


modo en que afectan el desempeo del mediador y
su aplicacin de las eS,trategias generales y especficas.
Desarrollo del conflicto y momento de la entrada.
La etapa de desarrollo del conflicto y el grado e
intensidad emocional de las partes influyen sobre las
tareas que los negociadores deben ejecutar. Si un
mediador se incorpora a una disputa en sus etapas
iniciales antes de que sobrevenga una polarizacin
extrema de las cuestiones o se asista al desarrollo de
emociones intensas, usar una estrategia y un conjunto de movimientos diferentes que lo que seria el
caso si se incorporara en una etapa ulterior, cuando
las partes ya han negociado y llegado a una impasse

Variables que influyen sobre las estrategias


y los movimientos de la mediacin
)

Aunque los mediadores protagonizan diferentes


Intervenciones para ayudar a las partes a recorrer
las etapas de la negociacin y la mediacin, sus
movimientos no son perfectamente' idnticos de un

71

I
.~.

)
i

.,

72

EL PROCESO DE MEDIACION

importante. Pero al considerar la mediacin como


un proceso general, el cambio de la estrategia y los
movimientos es principalmente un cambio de eje
ms que una variacin especfica en el tipo de movimiento. Por ejemplo, la conciliacin en general
debe manifestarse ms al comienzo de las negociaciones que despus. Pero si un mediador ingresa en
una fase avanzada de una negociacin, por ejemplo
despus de haber sobrevenido una impasse, es probable que aun as deba conciliar. El mediador en
general tendr que completar esta fase antes de
continuar realizando movimientos de desarrollo ms
adecuados para la etapa en que las partes llegaron
l la impasse.
Capacidad de los litigantes para resolver sus propias disputas. La capacidad de los litigantes para
resolver sus propias disputas tambin influye intensamente en las estrategias de intervencin de los
mediadores. Las partes que pueden negociar racionalmente, que conocen los procedimientos de resolucin de problemas, y que parecen e~tar avanzando
hacia un arreglo, necesitarn escasa ayuda de un
mediador. En esta situacin, el mediador puede
apuntalar el trabajo de las partes simplemente con
su presencia o con un apoyo minimo de los principaI(~s n~gociadores (Prez, 1959; Kolb, 1983). En cambio, si las partes estn sometidas a sentimientos
Intensos, carecen de cualidades o conocimiento
experto en las negociaciones o los procedimientos de
resolucin de problemas, o han llegado a una impasse ('11 clwsliones importantes, el mediador probablelIW\l!e se mostrar ms activo y ms visible. Puede
ayudar a las partes a expresar productlva1l1cllt<~
('IIIOc!OJlCS profundaR, reducir las poslhilidad(,H (k

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

1,
i
I

JI

73

enfrentamiento, crear agendas, generar y evaluar


alternativas, y promover una diversidad de otros
procedimientos o movimientos que ayuden a las partes a concertar un acuerdo.
Igualdad de jUerza entre los litigantes. Para arribar a decisiones satisfactorias y aceptables cada parte debe tener algn medio de influir, positiva o
negativamente, sobre la/ s otra/ s. Se trata del prerrequisito de un acuerdo que reconoce las necesidades
mutuas (Lovell, 1952). Si las posibilidades de poder o
influencia de los adversarios estn bien desarrolladas, poseen fuerza ms o menos igual, y han sido
reconocidas por todos los involucrados, la tarea del
mediador ser ayudarlos a usarlas eficazmente. Pero
si la influencia mutua no es la misma y una parte es
capaz de imponer a otra un arreglo insatisfactorio,
un acuerdo que no se sostendr en el curso del tiempo, o que determinar la renovacin ulterior del conflicto, el mediador tendr que decidir si tiene que
reforzar a la parte ms dbil y cmo lo har.
La ayuda del mediador o la posibilidad de que
ste confiera poder o autoridad a la parte ms dbil
requiere movimientos de intervencin muy especficos, actividades que acercan peligrosamente su funcin a la argumentacin defensiva. Este problema
de la mediacin ha sido discutido entre los mediadores (Bernard, Folger, Weingarten y Zumeta, 1984).
{Jn argumento afirma que un mediador tiene la obligacicm de originar arreglos justos y por 10 tanto debe
aylldar a cOIlf(:rir poder o autoridad al ms dbil, de
Illodo <tIIC alcance IIn aeuerdo equitativo y justo
(LI1\(' y Cortllkk. I D7H; 5l1skind, 1981; Haynes.
I HH l l. nI ril ('H('\lt'la SOHII('IH' qlle los mediadores no
dd)(,1l 1111<'('1' lUIda qll(' Impllql1e inlluir sohrt' 111M

74

EL PROCESO DE MEDIACION

relaciones de poder de las partes en disputa, porque


esa conducta menoscaba la imparcialidad del interventor (Bellman, 1982; Stulberg, 1981b).
Al examinar esta cuestin y el modo en que
afecta la eleccin que realiza el mediador de los
movimientos de intervencin, es importante distinguir entre un mediador que ayuda a reconocer, organizar y agrupar el poder existente de un litigante, y
un mediador que se convierte en defensor y colabora
en la generacin de un nuevo poder. Esta ltima
estrategia sin duda aparta al mediador de su posicin imparcial, y en cambio la primera mantiene al
mediador en los lmites de poder establecidos por las
partes. No hay respuesta fcil a este dilema estratgico y tico, pero por cierto el asunto determina un
efecto importante en los tipos de movimientos que
un mediador promueve.
Procedimientos de negociacin. La negociacin es
una forma de resolucin conjunta de problemas. Los
problemas importantes en los cuales los negociadores concentran su atencin a menudo reciben el
nombre de cuestiones. Hay una cuestin porque las
partes no coinciden en un tema dado y porque tienen necesidades o intereses aparentes o reales de
carcter exclusivo.
En el caso Singson-Whittamore descrito en el
Captulo 1, las cuestiones acerca de las cuales las
dos personas negociarn incluyen: (1) Whitt.amore
puede continuar ejerciendo la medicina en la lo('uli
dad en que desea vivir? (2) Habr una pellH por
incumplimiento del contrato? (3) Si hay tllIlI 1)('1111,
cul ser su gravedad? (4) Cmo se calculana In
pena, y qu factores deben contemplarHe? (G) ('.llny
un modo de que'Whittamore pueda penIlHII('('rr ('11

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

75

la clnica y pese a todo mantener cierta distancia de


su esposa? (despus de todo, este es el eje del problema). Obsrvese que el marco o la descripcin de
las personas mencionadas ms arriba aparece en
trminos neutros, que no favorecen a ninguna de las
partes, y que el fraseo describe un problema que
debe resolverse ms que una alternativa especial,
que tendr que ser impuesta por un negociador o
por otro.
Las partes de un conflicto seleccionan uno o dos
procedimientos principales de negociacin, con el fin
de abordar las cuestiones en disputa: es la negociacin a partir de las posiciones o la negociacin basada en los intereses (Fisher y Ury, 1981). La negociacin posicional generalmente se manifiesta cuando
un negociador percibe que los recursos disputados
son limitados y que una solucin distributiva, la que
asigna partes de las ganancias y las prdidas a cada
uno, es el nico resultado posible (Walton y MacKersic, 1965). En cambio, el inters basado en el regateo, se manifiesta cuando los negociadores buscan
soluciones integradas que satisfagan el mayor nmero posible de necesidades de ambos (Walton y
Me Kersie , 1965).
La negociacin posicional debe su nombre a la
pr{cUca que consiste en elegir una serie de posiciones """"-alternativas especficas de arreglo que satisfacen IOH intereses de una parte- para presentar
('~sl as a 1111 oollenk como la solucin del problema
PIl Cll<'sl j'm. La I)()sh'in (k una parte puede o no
sal iHfll(,('" JIH 1l('('('Hidadc's o los intereses de las
olras, 1';1\ .(c'lH'ral, 1'1(' pro('('dc' ti ordenar secuencial111('111 {' 111M pmtkl<H U'M dt, lIIodo qtle la primera posidIl ('Olllrlllplr 1111/1 df'lIl1l1ul" Imporlante, y repre-

76

EL PROCESO DE MEDIACION

sente la mxima expectativa de beneficio de un


negociador, en el caso de que su oponente asienta.
Cada posicin subsiguiente exige menos de un oponente y determina beneficios menores para la parte
iniciadora. Es caracterstico que la negociacin posicional a menudo, comprometa a las partes en una
etapa temprana con soluciones muy especficas
reduciendo con ello la flexibilidad para generar otras
opciones igualmente aceptables.
En el caso Singson-Whittamore, las posiciones
posibles de Whittamore quizs incluyan: "Me niego a
pagar una pena cualquiera por el incumplimiento
del contrato, porque la clusula que prohbe la competencia no es constitucional". Singson podra responder con la posicin contrara: "Pague inmediatamente el honoraro punitivo o salga de la localidad",
o "Usted debe pagar la pena, pero podemos negociar
cundo se la solventar".
Los litigantes a menudo adoptan la negociacin
posicional cuando:
las ventajas que obtiene el ganador son elevadas;
los recursos (tiempo, dinero, beneficios psicolgicos, etctera) son percibidos como elementos limitados;
la ganancia de una parte significar una prdida
para otra;
los intereses de las partes no son interdependientes, o son contradictorios;
las relaciones futuras tienen una prioridad menor
qlle el beneficio importante de carcter inmediato;
todas las partes principales tienen poder suficiente para claflar a las otras si sobreviene una impasse <:11 las negocia{~i()i;es (Moore, 1982b).

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

77

En contraste con la negociacin posicional, la


negociacin basada en los intereses responde a diferentes supuestos acerca de las cuestiones importantes que deben ser negociadas, el contenido de una
solucin aceptable y el proceso que permitir concertar un acuerdo.
En la negociacin basada en los intereses, los
negociadores no suponen necesariamente que el
recurso importante en cuestin -dinero, tiempo,
comportamiento- es limitado, ni que deba dividirse
en participaciones, en las que uno gana y el otro
pierde. La actitud del negociador basado en el inters es la del que resuelve problemas. La meta de la
negociacin es hallar una solucin unnimemente
satisfactoria, y desemboca en un resultado ganagana.
Los intereses son condiciones especficas (o vent ajas) que una parte debe obtener para lograr un
arreglo aceptable. Los intereses corresponden a tres
t pos generales: fundamentales, de procedimiento y
I )sicolgicos. Los intereses fundamentales se refieren
il las necesidades que un individuo tiene de determiI lados ol~ielos tangibles, por ejemplo dinero y tiempo, y representan generalmente el punto en el que se
('OIJ('Clltra la discusin.
Los intereses de procedimiento se refieren a las
pll'lrcllciw.: que tiene un negociador por el modo en
1(11(' laH partes discuten sus diferencias y la forma
('JI <IJ(' se obtiene el resultado de la negociacin.
t\1/~1I110S Illlcn:ses de procedimiento posibles pueden
(OIIHI~;jjJ' ('11 qlle ('ada persona tenga la oportunidad
el!- ('XI""('Hill" H\I aclltlld, de quc las negociaciones se
11'0111'('11 d(' \111 1I10do ord('lIado y oportuno, y de que
11111 (Ii1rks ('VIl"11 los ntnqll<'S v(:rhales ofensivos, que

,
l

76

EL PROCESO DE MEDIACION

sente la mxima expectativa de beneficio de un


negociador, en el caso de que su oponente asienta.
Cada posicin subsiguiente exige menos de un oponente y determina beneficios menores para la parte
iniciadora. Es caracterstico que la negociacin posicional a menudo, comprometa a las partes en una
etapa temprana con soluciones muy especficas
reduciendo con ello la flexibilidad para generar otras
opciones igualmente aceptables.
En el caso Singson -Whittamore, las posiciones
posibles de Whittamore quizs incluyan: "Me niego a
pagar una pena cualquiera por el incumplimiento
del contrato, porque la clusula que prohbe la competencia no es constitucional". Singson podra responder con la posicin contraria: "Pague inmediatamente el honorario punitivo o salga de la localidad",
o "Usted debe pagar la pena, pero podemos negociar
cundo se la solventar".
Los litigantes a menudo adoptan la negociacin
posicional cuando:
las ventajas que obtiene el ganador son elevadas;
los recursos (tiempo, dinero, beneficios psicolgicos, etctera) son percibidos como elementos limitados;
la ganancia de una parte significar una prdida
para otra;
los intereses de las partes no son interdependlell
tes, o son contradictorios;
las relaciones futuras tienen una prioridad IlWIIOI'
que el beneficio importante de canicier hmwdlllo;
todas las partes principales tienen p(}d(~r HIIII('kll
te para darlar a las otras si sobrevleue 1I1l1l t/lI/1W"
se ell 1m; llegodadorws (Moore. l HH2h)'.

~!

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

77

En contraste con la negociacin posicional, la


negociacin basada en los intereses responde a diferentes supuestos acerca de las cuestiones importantes que deben ser negociadas, el contenido de una
solucin aceptable y el proceso que permitir concertar un acuerdo.
En la negociacin basada en los intereses, los
negociadores no suponen necesariamente que el
recurso importante en cuestin -dinero, tiempo,
comportamiento- es limitado, ni que deba dividirse
en participaciones, en las que uno gana y el otro
pierde. La actitud del negociador basado en el inter~s es la del que resuelve problemas. La meta de la
negociacin es hallar una solucin unnimemente
satisfactoria, y desemboca en un resultado ganagana.
Los intereses son condiciones especficas (o vent ajas) que una parte debe obtener para lograr un
arreglo aceptable. Los intereses corresponden a tres
tipos generales: fundamentales, de procedimiento y
I)sicolgicos. Los intereses fundamentales se refieren
I las necesidades que un individuo tiene de determiliados objetos tangibles. por ejemplo dinero y tiempo. y representan generalmente el punto en el que se
('OIICClra la discusin.
Los intereses de procedimiento se refieren a las
prdencias que tiene un negociador por el modo en
(1' 11' \;ts partes discuten sus diferencias y la forma
('11 !JIIP se obLiene el resultado de la negociacin.
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78

EL PROCESO DE MEDIACION

el plan de ejecucin del acuerdo sea elaborado en


detalle antes del arreglo defInitivo, y de que resulte
un documento o contrato escrito como consecuencia
de la negociacin.
Los intereses psicolgicos son las necesidades
emocionales y relacionales que un negociador experimenta durante las negociaciones y como resultado
de las mismas. Los negociadores desean gozar de
elevada autoestima, quieren ser respetados por el
oponente, y no desean que se los rebaje. Si ha de
mantenerse la relacin, los negociadores tal vez
deseen gozar de la consideracin permanente positiva de la otra parte, para concurrir a inaugurar la
comunicacin futura.
En el caso Singson-Whittamore, los intereses de
Whittamore incluyen: (1) el deseo de continuar en la
localidad, de modo que l pueda ver y cuidar de sus
hijos; (2) el deseo de continuar practicando su profesin; (3) el deseo de evitar el contacto con la esposa
de la cual se distanci; (4) la inclinacin a mantener
relaciones amistosas con el directorio y el personal de
la clnica; y (5) la necesidad de minimizar el monto
de los pagos punitorios iniciales de modo de disponer
de dinero sufIciente para iniciar su propia prctica.
Algunos de los intereses de Singson incluyen:
(1) la evitacin de la prdida monetaria y la diRmfnu
cin del nmero de pacientes cuando el Ill(~di('o
abandone la clnica; (2) el mantenimie]~10 <k la prc
ITogativa de la administracin de la clnica d(~ fijar
los trminos de un contrato de empleo: (:~) la ('vII ..
cin de un precedente en que un mdico nhlllulOlHl
la clnica antes de la expiracin de un ('out mIo V
establece un consultorio en la localidad: y ('1) 111 ('vl
tacin de un juicio legal.

COMO FUNCIONA I.A MEDIACION

~..
1

79

Este tipo de negociacin comienza con una comprensin de cada uno respecto de los intereses del
otro, no con formulaciones acerca de las posiciones.
A menudo, las partes identifican las necesidades
propias y ajenas en un mbito privado, y despus se
renen para compartir, analizar y adaptar los result.ados. Una vez que los intereses fueron revelados,
explorados y aceptados por lo menos en principio,
las partes pueden comenzar una bsqueda conjunta
de soluciones satisfactorias para ambas. La concert.acin de un acuerdo requiere que las negociaciones
desarrollen alternativas de arreglo que satisfagan
por lo menos algunas de las necesidades fundamenlales. de procedimiento y psicolgicas de todas las
p .. rks.
Los mediadores pueden ayudar a las partes a
n'alizar la negociacin posicional o la negociacin
hasada en los intereses de manera ms eficiente y
dicaz. Como la meta de la mediacin es ayudar a las
!lilrles a alcanzar un arreglo aceptable para todos,
los mediadores generalmente manifIestan cierto inten's I mcia las soluciones basadas en los intereses e
lll('gmclas. A menudo las partes se comprometen en
1111 proceso posicional que determina un efecto desI nJ('lIvo (~Il SUH relaciones, no genera alternativas
('I(';lort\s. y no llega l decisiones sensatas.
lllla de las principales contribuciones del melIndo!" al proc<~so de resolucin de disputas consiste
('" nYII((a .. :1 (os oponenles a realizar la transicin de
h. 11C'~~()('la('h)11 posicional a la negociacin basada en
Iml 'IIII'I('H('S.

('(I11'p/dlJwJ dd ('WiO !I Jos problemas negociatlw., Lus dlsplllm. IIpan'(TIl ell diferent.es niveles de
I'Cllllpl('lIdnd, 11;1 NC'Ildllo I'W'O de la dlHpllta enl re ('1

80

COMO FUNCIONA LA MEDIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

propietario y el inquilino, en que las dos partes discuten acerca de un depsito de garanta, es muy
diferente de la complejidad de una disputa en un
caso de custodia de los hijos o de discrepancia entre
varias empresas interdependientes.
Los mediadores deben disear estrategias de
intervencin que respondan a las complicaciones
propias de cada enfrentamiento. En un caso, es
posible que se necesiten procedimientos detallados
de recopilacin de datos para comprender las causas
y la dinmica del conflicto, mientras en otro puede
ser suficiente una sencilla entrevista de informacin
en la primera sesin conjunta. Algunas veces el
mediador debe quebrar una impasse especialmente
dificil, y cuando tiene xito puede retirarse y remitir
a las partes a sus propias negociaciones. Otras, el
mediador puede representar un papel activo a lo largo de las negociaciones y suministrar el principal
marco de procedimiento de las negociaciones. Al
explorar las etapas de la mediacin en algunos captulos ulteriores, es importante considerar la complejidad de la disputa para determinar la cantidad de
detalles exigidos en la intervencin.
Definicin del papel del mediador y los tipos de
intervencin. La ltima variable que afecta a los
movimientos no contingentes y contingentes de un
mediador es la definicin de las tareas y el rol que el
mediador debe representar en las negociaciones. Los
mediadores difieren significativamente cuando <lec!
den su funcin y su compromiso en la promocin d('
negociaciones eficaces. Las divisjones sudcll apare
cer cuando se determina en qu proporcilI (" 111('
diador debe concentrar los esfuerzos en d PW('('HO y
en la sustancia.

81

Una escuela sostiene que los mediadores deben


atender principalmente el proceso de las negociacioIlCS y dejar las decisiones acerca del contenido susIantivo por entender que es del dominio exclusivo de
las partes (Stulberg, 1981b). Los mediadores orientados hacia los procedimientos definen de este modo
su rol por diferentes razones. En primer lugar, a
menudo creen que las partes estn mejor informadas acerca de las cuestiones importantes en disputa
que lo que podra ser el caso de cualquier tercero.
Estos interventores creen que la decisin de ms elevada calidad es la que determinan las partes. Segundo. los mediadores pertenecientes a esta escuela
creen que lo que las partes necesitan es ayuda en el
procedimiento, no una sugerencia o una decisin de
('arcier sustantivo. Tercero, estos interventores cre('11 que el compromiso de las partes de concertar un
arreglo y adherir al mismo ser ms firme si dichas
I) I rtes adoptan ellas mismas las decisiones cruciaI(~s, en contraposicin al caso en que el interventor
elige o delinea el acuerdo. Finalmente, los mediadores de esta escuela creen que la concentracin de los
('sftterzos en el mantenimiento de una posicin
hnpIITial la confianza entre el interventor y los litiI~; 111 ~s. disminuye el riesgo que el compromiso de un
1I'1'('('ro puede encarnar para las partes, y determina
'1111' \'I)as mismas se muestren ms abiertas frente a
la ;Iylldil ('11 el rea del procedimiento.
MIl('hos Ilwdiadores en las displltas obn~ro--pa-
IrOIIt!,'H ;1(1111('1'('11 a ('sla idea H<oll>. 19H:~) y se COllsi
dC'11I1I
"orqIICsIulon'H" <1(' 1111 pnH'('SO qlH' p(~rmit('
'1111' IlIs pnrlc's adopten 1"'1111"'1 proplils d('<'iHlolH's
11111 lOl'lnl Ilc-H.
1\1J.',1I1101'j IIwdladon'H a 1I1hi<'lllllkH (;\Il1hl('f1 Me'

82

EL PROCESO DE MEOIACION
COMO FUNCIONA LA MlmlACION

atienen a esta definicin orientada hacia el procedimiento del rol del mediador. Bellman (1982) en general no intenta influir sobre el resultado sustantivo de
una disputa, aunque desde el punto de vista tico
discrepe con el desenlace, o considere que el arreglo
es endeble, o crea que se basa en una informacin
inexacta o inadecuada. Se ve a s mismo meramente
en el papel de un asesor del proceso.
Algunos mediadores en problemas de la familia
tambin adhieren al enfoque de la intervencin
basada en el procedimiento. Sostienen que por ejemplo en un divorcio los padres generalmente saben lo
que ms conviene tanto a los nios como al funcionamiento general de la familia (Phear, 1984; Saposnek, 1985). Los padres no necesitan que un experto
en las cuestiones esenciales les digan lo que deben
hacer. Lo que necesitan es un procedimiento que les
facilite la resolucin del problema.
La otra escuela de pensamiento arguye que si
bien el mediador es imparcial y neutral, ello no significa que no deba trabajar directamente con las partes
en los temas de fondo, para llegar a una decisin
equitativa y justa en relacin con los valores del propio interventor. Suskind (1981, pgs. 46-47), un
mediador relacionado con los problemas ambientales, sostiene que los mediadores deben comprometerse en decisiones bsicas cuando O) "los efectos del
acuerdo negociado [inflUirn sobre] los grupos ms
representados o carentes de representacin"; (2) existe la "posibilidad de que los beneficios conjuntos
netos no hayan sido maximizados"; (3) las partes no
tienen conciencia de las "secuelas de largo plazo originadas en los acuerdos", y (4) los precedentes que
establecen "pueden perjudicar a las partes o al pbli-

H~~

('o ms general". Suskind observa adems que "aunqlle dicha intervencin puede dificultar el mantenimiento de la apariencia de neutralidad y la confianza
de las partes activas, los mediadores ambientales no
pueden afrontar sus responsabilidades frente a la
comunidad en general si mantienen una actitud
pasiva" (pg. 47). Algunos mediadores en problemas
obrero-patronales tambin pertenecen a esta escuela.
Estos "promotores de acuerdos" intervienen en cuestiones fundamentales cuando las partes estn mal
informadas, mal preparadas para negociar, o no
conocen los arreglos fundamentales aceptables para
ambos (Kolb, 1983).
Los mediadores en temas como la custodia de
los nios y el divorcio tambin tienen defensores en
la segunda escuela. Saposnek (l983) sostiene que el
mediador debe defender los intereses no representados de los nios en las negociaciones entre los
padres, y cree que el mediador debe intervenir e
influir sobre el resultado fundamental si se perjudican tales intereses y no se los tiene en cuenta. Coogler (1978) exhorta al mediador a participar en
cuestiones de fondo, y propone que, si discrepa gravemente con el acuerdo, redacte y envie al tribunal
una carta en la cual afirme su negativa a continuar
con el caso.
Haynes 0981}, otro mediador en problemas de
I~llnilia, cree que el interventor debe mostrarse activo
con el fin de equilibrar las fuerzas y ayudar a definir
los trminos de la decisin crucial. Haynes, Coogler
y Saposnek rechazan directamente el concepto de
'illlparcialidad sustantiva como componente decisivo
dd rol del mediador.
Hay un espectro a lo largo del cual los mediado-

84

COMO FUNCIONA lA MEDIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

res se sitan al definir su grado de compromiso en el


procedimiento y la sustancia de las negociaciones.
De un lado estn los que preconizan sobre todo las
intervenciones de procedimiento; del otro, estn los
defensores del compromiso del mediador, que de
hecho puede incluir la elaboracin de la decisin.
Entre ellos estn los mediadores que buscan asumir
un compromiso mixto, en el proceso y la sustancia.
Por mi parte, me inclino firmemente hacia el
extremo procesal del espectro, porque creo que las
partes deben tener la responsabilidad primaria de la
autodeterminacin. Pero en raras ocasiones el mediador asume una responsabilidad tica, la de formular cuestiones crticas acerca de las opciones significativas consideradas por las partes. Estas
situaciones incluyen casos en que el acuerdo parece
muy poco equitativo para una o ms de las partes,
sugiere que no perdurar en el curso del tiempo,
parece probable que origine la reaparicin del con"
flicto en una fecha ulterior, o cuyas condiciones son
tan laxas (o tan limitativas) que la aplicacin no es
viable. Creo que el mediador tambin debe intervenir
en los casos que incluyen cierto potencial de viokll
cia o la violencia real practicada por una o ms par
tes, principales o secundarias.
De acuerdo con el rol que el mediador elija () le
asignen las partes, ste tendr que resolv(~r <JIU'
tipos de intervencin protagonizar. Al ddinlr laH
intervenciones, el mediador debe decidir aC('ITII (1)
del nivel de las intervenciones; (2) del blanco dI" IH
intervencin; (3) del foco de la in.ervellc!(JlI, y (i)) dc'
la intensidad de la intervencin.
El nivel de la intervencin es la illlcllHld"d ('011 In
cual el mediador COllcentra los esfuerzos pum "VII

lbu

ft

85

111ft IIPOIl('l1tes a recorrer la situacin general

tIIUl ..... 1'''1 ("t'llIplo las etapas de la negociacin, ver-

""" "" '''''flqlll" ('11 determinados problemas idiosintHUIHllt Ijlll' ('llIp"jan a las partes hacia una impas'-ti, lt~fI 1\1'11 IIN disputas, las partes pueden necesitar
.. ""Ih .. l'lllI romper cierta paralizacin, mientras
..IHU' Uf11 n~\llIIaJl la asistencia del mediador para
1.,.4 ....11141 d dt'HillTOllo de las sesiones.
tia 1,/,'/11'11 dI' [a intervencin se refiere a la persotu4 ti h'M I"'pulllns hacia las cuales el mediador dirige
""111 ...uvllllhlIlos. Los movimientos deberian orienhtH." h"lhl Indos las partes, hacia una relacin en el
1,,1 IIIIII). por ejemplo un subgrupo o un equipo. 11 Iltll II1 Ikit'rllllnada persona? Por ejemplo, en
HfUI f 11.,,"111 pfl:.H'ollyugal, el mediador concentra la
tH .... lflll HI 1111 11 IlIlcar el movimiento de la ex esposa,
11 .Irl fllt t'IlJlWHI. o de ambos, o l o ella debera ser el
hll'lI lit- t otl .. d sistema de la familia, incluso los
hUm. IW4 n l'O\lyllges, los padres polticos y los
~IIIU111I""," 1',11 11 Jla disputa de la comunidad, el
lI"'III~'''"1 dd Ir' C'OJlCClrar la atencin en los portaVIII "'I!t. 1'11 1"" 11Ih'lIIhros especficos del equipo, en el
t1t(ItIJlII "1111111 C'OJlJlIllto, o en los miembros de las
tlU"'It'tth't1 I hll 1t'~I?
'1,1 "1111 ti" /11 ll tc/'lJencin se refiere a las situaI "IIIPl 1"llc 1111 particulares hacia las cuales el medll.tllIl tllt I~c ~illS 1l1ovlmientos. El mediador puede
.'11'111 ,11 fH II "III'IJ~"IS al cambiar la relacin psicolgi1111'11111' 1"'1 p.IlIc~.,. I~ste paso se denomina a menuel" 111111 111111 1011 1:1 Ilwdiado[ puede apuntar a la cre.11 1011 tic' III~I ('OIldlcl()IJ(~S psicolgicas que son
'11'11'1:\111111/1 P"III n'aJlzar I\(~g()daci()nes productivas.
'tllllt'dhull1l (1Illll,lhl p"('dc' COl1centrar los esfuerzos
.. " In 1I111dlllntdilll cid pnWf'S() de llegociacin o del

....,u

86

EL PROCESO DE MEDIACION

procedimiento que est siendo utilizado por unA u


ms personas para resolver la disputa. El foco puede'
estar en el proceso que determina el paso a travs dC'
las etapas de resolucin de un problema especfico,
por ejemplo el modo de ayudar a una parte a formular una propuesta que ser aceptable para la otra.
El foco tambin puede estar en el cambio de la
sustancia o el contenido de la disputa. El mediador
puede buscar los modos de explorar datos, de aumentar el nmero de alternativas aceptables presentadas en la mesa de la negociacin, de reducir las
alternativas cuando las partes estn abrumadas por
las posibilidades, o de integrar propuestas formuladas por los litigantes.
Finalmente, el intervent.or puede concentrar la
atencin en cambiar la estnldllm de relacin entre
las partes. Ello puede HignHkar que se influya sobre
su relacin personal o Illteractiva por referencia a
factores como el pockr, las pautas de comunicacin,
las negodaclol}(~s cara a ('ara versus las negociaciones privadas, la ('st rlld 11 ni ele los equipos, o una
relacin ()(~ las p"rt('s ('011 los miembros.
Enseguida abordan" \111 (~xalllen detallado de las
etapas de la 1I1('dladII y los lIIovimientos generales
que IOH lII(~d ladon'H proll \1 J('V('II para ayudar a concertar ('1 '\('IJ('nlo.

l.: \

Establecimiento
de las bases
para una
mediacin
efectiva

SEGUNDA PARTE

CAPITULO 3

Contactos iniciales
con las partes
en disputa

Los mediadores se incorporan a las disputas


r('s\I\(ado de (1) la iniciativa directa de las parlI's; (2) taH remisiones realizadas por participantes
HI'('\lllIlariOH; (3) la iniciativa directa del propio
IIll'dla<lor. o (4) la designacin realizada por una
11111011<1,,<1 reconocida, por ejemplo un funcionario o
1111 orgalllslIIo oficial. Cada uno de estos medios de
11I~'.I('~j() propolle alternativas estratgicas especficas
11111 I ('~ q)('d () a laH ad ividades del mediador, y puede
IIkl'i di 1.. calidad. el tipo y la probabilidad de un

1'01110

111'111'1110,

LIl (11/1'1110.,(/ dln-c/a de una o ms partes es proI11 ti 11"1111'1 ti (' 1,1 IIl('dlo ms comn utilizado por los
1t1l~1,"llh'~4 p;Ir" ol>lclwr los servicios de un mediador.
1';1 Pltlldo dI' 1I1('IIIill'IIIII pll('(k provcnir de I\l1a sola
IHIt iI', dI' 1111 ~111'1',llIP() () l'o;didlI de parks, o de
I"don IO~j IlIlgnll"'H, 1':1 lH'dldo pIII'(k ser prOlllovido
.1IltlS

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lIq~()ciaciolles.

Establecimiento
de las bases
para una
mediacin
efectiva

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1\
l.:.

11

CONTACTOS INICIALES

1:

90

EL PROCESO DE MEDIACION

:''\i:1\
1

La fuente del pedido y la ocasin de la propuesta de


mediacin pueden tener un efecto significativo sobre
la dinmica de las negociaciones. Explorar primero
los pedidos de ingreso de un mediador formulado
por partes individuales y subgrupos de litigantes, y
despus examinar los pedidos formulados por todas
las partes en cuestin.
Un pedido de mediacin de una sola parte, trtese de un individuo o un grupo, puede tener diferentes efectos sobre la dinmica de la negociacin y
las ulteriores estrategias de los negociadores. Una
parte generalmente propone la mediacin a un oponente, o protagoniza una iniciativa unilateral enderezada a la obtencin de un mediador. Por ejemplo, un
marido puede llamar a un mediador y pedir ayuda
para negociar acuerdos de custodia con su esposa
distanciada, o un organismo gubernamental puede
requerir ayuda al negociar con un grupo de inters
pblico. Si las partes no han comenzado a negociar,
el pedido de mediacin puede significar que las discusiones son preferibles a la evitacin, la parlisis o
la enemistad. Un pedido de mediacin tambin puede indicar el deseo de cooperar para beneficio
mutuo, la disposicin a realizar concesiones, o la
creencia de que la victoria total no es posible.Las personas que se encuentran en una situaci n de conflicto a menudo se resisten a pedir la
ayuda de un tercero. Las partes temen que el pedido
de intervencin debilite su posicin negociadora y
peljudique la posibilidad de un resultado satisfactorio. La renuencia a convocar a un mediador es especialmente intensa una vez que las partes se encuentran en medio de las negociaciones y han llegado a
un allejn sin salida. Thedore Kheel, mediador en

.11.

:1"1

l.

I
I

91

problemas laborales, describe la situacin que


afronta la parte que est promoviendo el ingreso de
un mediador: "Si uno lleg a una impasse, puede
suponerse que ambas partes han presentado lo que,
segn afirman, son sus propuestas definitivas. En
esa situacin la propuesta que realiza una de las
partes de traer a un mediador es sin duda la seal
de que ese sector est dispuesto a ir todava ms
lejos", y por ejemplo a otorgar ms concesiones
(Shapiro, 1970, pgs. 41--42). La renuencia a parecer dbil o a realizar ofertas suplementarias a
menudo desalienta la idea de pedir un mediador. Si
la parte en efecto solicita la ayuda de un tercero,
probablemente est siguiendo la tradicional norma
del negociador: "Ahorre siempre algo para el mediador" (Downing, 1960, pg. 62).
Hay problemas anlogos a los descritos ms
arriba en relacin con los subgrupos o las coaliciones de partes que solicitan la mediacin. Sin embargo, los riesgos pueden amortiguarse cuando ms de
una parte realiza tales pedidos. La iniciativa puede
formularse por referencia a las necesidades de todos
los litigantes ms que a las de una sola parte, con lo
cual disminuye el nivel de expectativa acerca de la
posibilidad de una nueva concesin.
Una propuesta de mediacin, sobre todo en las
disputas interpersonales o de la comunidad. suscita
la posibilidad de un rechazo de procedimiento a cargo de otra de las partes. Varios estudios han examinado el ndice de rechazo a la idea de promover la
mediacin en las disputas de la comunidad e interpersonales. Cook, Rochl y Shepard (1980) comprobaron sobre un total de 3.911 casos un ndice de
rechazo del 48 por ciento.

92

EL PROCESO DE MEDIACION
CONTACTOS INICIALES

Pearson (1982) hall un ndice de rechazo del 50


por ciento en las parejas divorciadas de Denver,
Colorado, a las cuales se ofrecieron servicios de mediacin gratuitos. Davis, Tichane y Grayson (1980)
registraron que en los delitos graves entre conocidos,
el 32 por ciento de los que fueron remitidos a la
mediacin no se present, yel 12 por ciento rehus
lisa y llanamente participar en el proceso.
Los investigadores han atribuido el rechazo de
los servicios de mediacin a (1) escasa familiaridad
con el proceso; (2) adhesin rigida al enfoque ganapierde en la resolucin de disputas; (3) emociones
intensas que bloquean la comunicacin, y (4) adhesin habitual a los medios judiciales de resolucin
de las disputas (Cook, Rochl y Shepard, 1980). Las
solicitudes unilaterales de los servicios de mediacin
en general parecen desembocar en menor nmero de
casos de mediacin.
Dados los datos mencionados acerca de los
ndices de rechazo, qu debera hacer el mediador
si lo aborda una sola de las partes? Despus de
conversar con quien lo ha convocado, debe comunicarse con la otra parte, tal vez envindole una carta
donde explicar el proceso de mediacin y sus ventajas, sus inconvenientes y el coste, y notificar que
lo llamar en poco tiempo ms para responder a las
preguntas y discutir su inters en utilizar el proceso. Esta carta ayuda al mediador a evitar la convocatoria instantnea y sin prembulos, previene a la
parte respondedora de la llamada inminente del
interviniente, y concede al litigante la oportunidad
de considerar la viabilidad de aceptar a un mediador antes de hablar con l.
Cuando el mediador llama al interpelado, no

93

debe suponer que ste ya se ha convencido. Como


muchas personas no estn familiarizadas con el proceso, es posible que el mediador necesite brindar
inl(rmacin antes de obtener un compromiso. Debe
cOllceder tiempo suficiente para explicar el proceso y
J"('HJlonder a las preguntas. Debe evitarse el "esfuerzo
('1 \('Tgico" en favor de la mediacin. El aludido debe
t'lq.(lr la alternativa, y no sentirse presionado para
11H"r los servicios del mediador. El compromiso perNOllal de la parte es fundamental para llegar a un
11 rreglo exitoso.
Un mediador ha utilizado un recurso paradjico
li I ra obtener la aprobacin de la parte remisa: en
IlIgar de promover l mismo el proceso, pide a la
Jldrle que explique para que podra ser til una
lIH'diacin en su caso, con lo que lo torna en defenIlor de la mediacin.
En los casos en que las dos partes se aproxiIlIan al mediador, se ha dado un paso psicolgico
j I 11 portante hacia la resolucin de la disputa sobre la
I jase de la cooperacin. "En el rol de ese tercero invilado estn implcitos dos supuestos: en primer
lugar, los litigantes estn suficientemente motivados
para abordar su propio conflicto, al extremo de qu.e
uno o los dos estn dispuestos a convocar los servIcios de terceros; y segundo, se considera que el tercero es suficientemente atractivo a los ojos de uno
de los litigantes o de ambos, de modo que se limita a
intervenir en lugar de preferir a otro individuo. Desde el punto de vista del tercero, el rol de invitado es
deseable porque sugiere que los litigantes estn dispuestos a trabajar y porque el tercero ocupa una
posicin especial que le permite influir" (Rubin,
-J981, pg. ll).

EL PROCESO DE MEDIACION

. '. ~~sta ahora. no existen


Id, m~~IaCin conjunta de la dato~ q.~e correlacionen
VU1ClOn
eficaz. S'm embarg 1medIaClOn
. t er.
. con la ID
~11ente comprueban
o: os medIadores gene al
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que la "
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as partes suele reduc'
1
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.
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. sca a a entre los lItig'
t,
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an,.ad de resolver la disput
cI~n, e Implica la volun,. Las remisiones de 1a a satisfaccin de todos.
as
sudas, las personas que partes secundarias intereles en la disputa
no son los actores princ'
sig'}
.
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Ipa, . e seTVIcios de medl'a . _
que la gente con
j
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Clon. La
IlC uyen a dos cate or
s partes secundarias
primer lugar, 1as partes
g asq de personas o gru pos.. en
comprometidas en la d' ue no estn directamente
las ramificaciones g lsputa pero s interesadas
.. n'
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con ICto; y segundo 1
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protagOnistas, pued~nas parte~ que, aunque no son
de una disputa.
beneficIarse de la resolucin
, ,Los ejemplos del primer .
.
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tipo de remIsin inel '1 1,
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dS partes a un med'
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ord.
1983). Estas partes aClOn
.
n ti del conflicto (Lansdon
directa en el resultad o enen una partclpa.
"
disputa.
o, pero quieren rsolver la
Las partes secunda'
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trada del mediador. L
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;ICTill: dos managers m:
trabajo ilustra diCh:
dd IIJodo de ejecutar
teman un conflicto acerca
. una tarea . Un t,ereer manager
III<1S

~e

CONTACTOS INICIALES

95

se senta incmodo con la tensin que reinaba en la


oficina. Habl con una cuarta persona que trabajaba
en el mismo lugar y que no ejerca autoridad sobre
los managers enfrentados, Y le pidi que interviniese.
Linco1n (1976) describi un conflicto relacionado
con la discriminacin escolar, en que el alcalde y el
director de la escuela propusieron una mediacin
entre dos grupos hostiles de estudiantes, uno negro
y el otro blanco, que amenazaban destruir la propiedad escolar e infligirse mutuas lesiones fisicas. Aunque las partes secundarias no estaban comprometidas directamente en las negociaciones, sin duda
tenan considerable inters en el resultado.
Las partes secundarias a veces ejercen autoridad sobre las personas en conflicto e intervendrn
para alentar a los litigantes a iniciar un proceso de
mediacin. Las organizaciones mediadoras a menudo establecen relaciones de remisin con los jueces,
los abogados, los empleados del tribunal, los funcionarios policiales y el personal de los departamentos
de planeamiento. los organismos de servicio social y
educacional, Y las organizaciones de inters pblico.
Las partes secundarias no slo remiten los
casos a la mediacin, sino que tambin pueden
influir sobre la probabilidad del arreglo. Las remisiones judiciales realizadas por los jueces, los demandantes, los fiscales pblicos y los funcionarios policiales tienen un nivel ms elevado de resolucin que
las remisiones originadas en los organismos comunitarios de servicio social, las organizaciones de ayuda
jurdica o los organismos gubernamentales (Cook,
Rochl y Shepard, 1980). La perspectiva de una alternativa litigiosa probablemente es un factor importante en la influencia de una fuente de remisin

96

EL PROCESO DE MEDIACION
CONTACTOS INICIALES

sobre la probabilidad del arreglo. Las partes comprenden que si no alcanzan un acuerdo en la mediacin' el caso probablemente llegar al tribunal, algo
poco deseable la mayoria de las veces.
Las intervenciones iniciadas por el mediador
~on comunes en las disputas comunitarias compleJas que exhiben un carcter pblico, comprometen
a varias partes, y no cuentan con un co~unto de
protagonistas primarios definidos que puedan solicitar la mediacin. En esta forma de entrada el
mediador generalmente conoce el conflicto a tra~s
de alguna publicacin o del testimOnio de un interesado secundario. Despus de un examen cuidadoso de la disputa, el mediador toma la iniciativa de
comunicarse con uno o ms litigantes y ofrecer sus
servicios. En estos casos el mediador puede encon(:rarse en dificultades para afirmar su credibilidad
(re.nte ,a .los litigantes, quiz carezca de compromiso
l~slCOloglCO con aqullos, pueda estar sujeto a cuestlOnamientos ticos referidos a la relacin de su
lr:tervenc~n con la "bsqueda de clientes"; y necesIte conSIderar el posible efecto de la intervencin
en la consolidacin del poder en las partes comproIlletidas.
Gerald Cormick y Jane McCarthy, mediadores
en una disputa ambiental relacionada con el control
de l~s inundaciones y el uso de la tierra a 10 largo
del no Snoqualmie, en el estado de Washington, utilizaron este mtodo. Entraron en el conflicto por propia iniciativa y ayudaron a las partes primarias a
identificar e incluir a los litigantes adicionales. "Al
de.terminar si la mediacin seria aceptable para los
litIgantes, Cormick y McCarthy descubrieron quiIIeS eran los participantes principales preguntando a

97

todos los afectados: Usted puede designar a 10 o


12 personas que, si pudieran coincidir en algo, tendrian jerarqua e influencia suficientes de modo que
usted, que discrepa, podria razonablemente apoyarlas y ratificar el acuerdo que ellas alcar:zaron? L~s
personas designadas con ms frecuencIa se. ~onVIT
tieron en miembros del grupo que se reumna con
Cormick y McCarthy para elaborar un compromiso"
(Dembart y Kwartier, 1980, pg. 47).
...,
Esta forma de ingreso sin que exista lllvItaclOn,
a menudo es la nica que est al alcance de los
mediadores que perciben que pueden ser t~le~, a
los litigantes, quienes quiz no conocen la medIaClOn
como modo de resolucin de las disputas. En el
Captulo 5 volveremos sobre el tema de la identificacin de las partes y la entrada.
La designacin de un mediador es otro m~do. ~e
entrada. A menudo se exige legalmente la medIaClOn
antes de que las partes puedan pasar a la utilizacin
de otros medios de resolucin de las disputas, y los
profesionales que la ejercern son designados por
autoridades oficiales.
Por ejemplo, en el sistema judicial de con~ilia
cin conyugal de California, en los casos relaclOn~
dos con la tenencia de los hijos, las partes estan
obligadas a ensayar la mediacin antes de la accin
judicial (Comeau, 1982). Tambin hay casos en q~e
los funcionarios electos han designado a un medIador que atiende una disputa en la comunidad (Dembart y Kwartler, 1980; Lansford, 1983; Cl,arkMcGlennon Associates, 1982), pero en la mayona de
los casos de este tipo la designacin parece ser simplemente el reconocimiento oficial de lo que antes
fue acordado y aceptado por los propios litigantes.

CONTACTOS INICIALES
DH

99

EL PROCESO DE MEDIACION

Tareas del mediador en la etapa del ingreso


Al m~gen del modo en que un mediador ingresa
en una dIsputa, debe ejecutar ciertas tareas especficas en el curso de una mediacin. Ellas incluyen (1)
la promocin de la credibilidad personal, institucional y de procedimiento; (2) el establecimiento de
cierto rapport con los litigantes; (3) la informacin a
los participantes sobre el proceso de negociacin, el
rol del mediador y la funcin de la mediacin, y (4) la
formulacin de un compromiso de iniciacin de la
actividad mediadora.
La promocin de la credibilidad. Los mediadores
deben afirmar su credibilidad frente a los participantes en el conflicto, desarrollando las expectativas de
estos en el sentido de que el mediador y el proceso
de me.diacin los ayudarn a resolver la disputa. Hay
tres tIpos de credibilidad: personal, institucional y
de procedimiento.
La credibilidad personal depende de la posesin
de caractersticas especficas que tanto los mediadores como los litigantes relacionan con el xito del
proceso de mediacin. Landsberger (1956) comprob
que las partes en disputa en las negociaciones por
problemas obreros, cuando evaluaban los atributos
del mediador eficaz, incluan la originalidad de las
Ideas, un adecuado sentido del humor, la discrecin,
la capacidad de crear la sensacin de que mantienen
"cierta unidad" con los litigantes y de que estn inten'sados en el bienestar de estos, la disposicin a
comportarse como un promotor enrgico cuando es
I \ec(~sario, el control sobre sus propios sentimientos
('1 esfucrzo tenaz y paciente, la capacidad de com~
pn~llder prontamcnte la dinmica y los aspectos

complejos de una disputa, y cierto conocimiento


especfico del rea en que est actuando. Las actividades que le permitan exhibir estas cualidades,
generalmente reforzarn la creencia de las partes
litigantes en el sentido de -que el mediador posee
atributos tiles para la resolucin del caso.
La credibilidad institucional alude a la reputacin de la organizacin que emplea al mediador. Se
basa en la historia de la organizacin que se ha
desempeado con xito en el campo de la resolucin
de disputas, con un personal de imparcialidad intachable o, por 10 menos, nunca francamente tendencioso. La credibilidad institucional puede ser un factor decisivo en la aceptacin o el rechazo de los
mediadores o las organizaciones de mediacin. Los
mediadores que desean promover la credibilidad institucional pueden (1) producir folletos que describan
su conocimiento experto y sus servicios, (2) presentar una lista de clientes anteriores a los presuntos
usuarios (por supuesto, con sujecin a la aprobacin
de los clintes y a los lmites de la confidencialidad),
(3) explicar los casos anteriores que ilustran los
tipos de disputa en que el interventor ha mediado,
(4) presentar credenciales de afiliacin a asociaciones reconocidas de resolucin de las disputas, o (5)
revelar las fuentes de financiacin de la organizacin' para demostrar su imparcialidad institucional.
Dos casoS presentados como ejemplos ilustran
la importancia de la promocin de la credibilidad
institucional. Un empresario que era parte en una
disputa contempl el uso de un servicio de mediacin que deba ayudarlo a resolver una disputa
comunitaria. Se pidi a la firma mediadora que realizara una exposicin describiendo sus servicios a

100

EL PROCESO DE MEDIACION
CONTACTOS INICIALES

alguna de las partes comprometidas. Durante la


reunin, el funcionario examin el folleto de
la empresa y comenz a escribir signos ms y
menos al lado de los nombres de los miembros del
directorio de la firma, sobre la base de su percepcin de la inclinacin positiva o negativa de dichas
personas hacia sus propios intereses. Cuando resumi las marcas, not que arrojaban un resultado
equilibrado, de modo que acept la afirmacin de
imparcialidad de la empresa.
En otro caso, un grupo ambientalista deseaba
obtener los nombres y los nmeros telefnicos de
otros grupos que haban apelado a cierta organizacin mediadora para resolver conflictos en el campo
de la minera. La organizacin suministr los datos
para promover la credibilidad institucional.
La credibilidad en los procedimientos se refiere a
las creencias sostenidas por los litigantes en el sentido de que el proceso que el mediador propuso para
resolver el conflicto tiene grandes probabilidades de
xito. Algunos mediadores se resisten a describir los
procedimientos mediante los cuales se proponen
resolver una disputa. Con la afirmacin de que ellos
mismos reaccionan de distinto modo frente a cada.
conflicto, o con el argumento de que la mediacin es
un arte ms que una serie de intervenciones cientficas, algunos profesionales rodean de secreto su propia prctica, y mantienen a los litigantes en la ignorancia del proceso mediador. La credibilidad de los
procedimientos en este caso puede fortalecerse si se
desmitifica el proceso mediador.
La tendencia a ocultar los recursos de la mediacin ha sido speramente criticada por muchos; yo
mismo preconizo las ventajas de la informacin sin-

101

cera y completa Las descripciones claras de los procedimientos permiten que las partes formulen juicios informados acerca de la viabilidad del proceso, y
demuestran de qu modo el procedimiento puede
funcionar en el caso dado. Al promover la credibilidad de los procedimientos, el mediador debe subrayar que la resolucin eficaz descansa principalmente
en los propios litigantes, y que el mejor proceso posible no garantizar que los adversarios recalcitrantes
lleguen a conciliar sus diferencias.
Tenemos un ejemplo de promocin de la credibilidad de los procedimientos en un caso de 1985, en
que la Comisin de Servicios Pblicos de Colorado
pidi al Centro de Resolucin de Disputas que interviniese en una discrepancia acerca de la formulacin
de una nueva norma relacionada con las tarifas telefnicas. Como el proceso de sancin de normas
negociadas y mediadas tena una historia muy limitada en Colorado, y ninguna de las partes principales haba intervenido nunca en un algo semejante,
los mediadores encararon un cursillo en el que
expusieron las historias y los procedimientos utilizados para establecer normas reglamentarias en los
ambientes. Los ejemplos auspiciaron la credibilidad
del recurso y permitieron que las partes visualizaran el modo en que poda funcionar en relacin con
ellas.
.
Creacin de rapport con los litigantes. La credibilidad personal, institucional y de los procedimientos es simplemente el punto de partida del ingreso
de un mediador en una disputa. El principal factor
de aceptabilidad de un interventor es probablemente el rapport establecido entre el mediador y los litigantes. El trmino rapport alude a la capacidad

) 02

EL PROCESO DE MEDIACION

para comunicarse libremente, al nivel de comodidad de las partes, al grado de precisin en la comunicacin, y a la calidad del contacto humano. El
rapport sin duda est definido por el estilo personal,
el modo de hablar, el atuendo y los antecedentes
sociales del mediador; los intereses comunes, los
amigos o los colaboradores; y el grado de comunicacin entre el mediador y los litigantes. Los mediadores a menudo hablan de la necesidad de crear cierto vnculo entre las partes. Eso puede lograrse:
identificando las experiencias personales comunes
en una etapa temprana de la mediacin: por ejemplo, las formas de recreacin, los viajes, los hijos,
los colaboradores y otros aspectos por el estilo que
los mediadores y los litigantes comparten; conversando acerca de los valores comunes; reafirmando
con sinceridad un atributo o una actividad dellitigante; o demostrando la sinceridad del mediador a
travs del comportamiento.
Kakwirakeron, lder mohawk en una disputa
relacionada con reclamos por las tierras de nativos
americanos en el Lago Moss, en la regin rural de
Nueva York, describi as el estilo de Rowley, mediador de la Asociacin Norteamericana de Arbitraje: ,
..... recuerdo sus cabellos blancos, y el tipo de cara, a
mi juicio una cara sincera. Y siempre tena la sonrisa pronta, una sonrisa autntica y no slo por mera
exhibicin. Tena una actitud desenvuelta, y nosotros lo identificbamos con facilidad. En realidad, no
lisa una mscara. No intenta practicar ningn gnero de exhibicionismo, o darse aires importantes. Es
Hincero y franco, y nuestra primera impresin de su
persona persisti hasta el final" (Kwartler, 1980,
pgs. 15-16).

CONTACTOS INICIALES

103

Educacin de los participantes en relacin con el


proceso de mediacin. Para promover la credibilidad

inicial del procedimiento, el mediador debe explicar


su rol y los procedimientos de mediacin de tal modo
que los litigantes estn dispuestos a aprobar el proceso. En las fases ulteriores a los esfuerZos para
ingresar en una disputa, el mediador dedicar ms
tiempo a educar a las partes acerca del proceso
especfico de negociacin y mediacin. Este esfuerzo
educacional debe ser emprendido con el fin de (1)
minimizar las sorpresas que puedan serconsecuenca de los procesos de negociacin y mediacin, (2)
aclarar la secuencia de pasos, de modo que los litigantes sepan qu puedan esperar y qu roles representarn, y (3) obtener retroaccin consciente e
inconsciente de los participantes acerca de sus sentimientos y reservas relacionados con el procedimiento de intervencin. Aunque la mediacin no es
esencialmente un ejercicio de enseanza-aprendizaje, los litigantes deben tener por lo menos una comprensin mnima del proceso si se desea que tenga
xito. Algunos aspectos que las partes deberan
entender son:
el rol imparcial del mediador;
el mtodo de recopilacin de datos;
el procedimiento que se utilizar para "trabajar"
en cada tema;
los lmites de confidencialidad del proceso de
mediacin;
el empleo probable de reuniones privadas del
mediador con cada parte;
las formas posibles que puede adoptar un arreglo,
si se llega al mismo.

CONTACTOS INICIALES
104

105

EL PROCESO DE MEDIACION

Las partes deben evaluar todos los procedimientos disponibles para resolver la disputa, y decidir
acerca de la mediacin antes de comenzar el proceso. La explicacin cuidadosa y la evaluacin de los
enJoques alternativos acentan la probabilidad de
que tenga xito la mediacin, si se la elige como
alternativa de resolucin de la disputa.
La obtencin de un compromiso de mediar. El
mediador debe creer que existe un compromiso
comn de las partes tanto con el proceso de negociacin y mediacin cuanto como medio de resolver la
disputa, y con el mediador como colaborador en este
esfuerzo. El compromiso con el proceso y con un tercero ha sido mencionado en la literatura especializada acerca del desarrollo organizativo, como un "contrato psicolgico" (Schein, 1969, pgs. 81-88). Un
contrato psicolgico consiste en los trminos y las
expectativas de la relacin entre el mediador y el litigante , por ejemplo la franqueza, la sinceridad y el
compromiso con el acuerdo.
En este punto, los mediadores generalmente
tienen que adoptar una decisin estratgica acerca
del carcter explcito o formal que debe tener el proceso de compromiso, y de la forma contractual que
ueloptar. Los contratos formales a menudo especifican los honorarios, el momento previsto de la erogacin, y los servicios especificos que se prestarn o
de los cuales se prescindir. El grado de formalidad
definido en los contratos vara segn la persona a
cargo. Algunos mediadores reclaman uria declaracin explcita firmada en el sentido de que las partes
S(~ comprometen a obtener una solucin conjunta
saUsl~l(~toria con su ayuda (Coog1er, 1978; Folberg y
TayJor, 1984; Ricci, 1980). Ot.ros se apoyan exclusi-

vamente en contratos psicolgicos verbales de


carcter ms informal.
En ciertas disputas, el intento de obtener un
compromiso franco con la mediacin, oralmente o
por escrito, puede conducir a la imposibilidad de iniciar las negociaciones. Los mediadores a veces postergan el trato formal inicial y explcito en favor de
negociaciones provisionales o preliminares. Demoran
el pedido a las partes de que se comprometan con la
mediacin hasta que se han adoptado una serie de
decisiones exitosas relacionadas con el procedimiento y las cuestiones fundamentales. El compromiso
ser formalizado despus. En este enfoque orientado
hacia la consecucin del compromiso, los mediadores obtienen un acuerdo inicial que les permite
hablar con una o ms partes a solas o en reuniones
conjuntas informales. En las conversaciones, el
mediador y los litigantes pueden descubrir intereses
comunes que tambin pueden reforzarse para promover el rapport entre las partes, y ms adelante
quiz para obtener acuerdos sustanciales. Despus,
se utilizan los intereses comunes para promover discusiones formales.
Entre estos dos extremos de compromiso informal explcito, escrito o verbal, hay una tercera alternativa estratgica. Mediante el interrogatorio Y la
discusin con los litigantes, el mediador puede descubrir condiciones especficas en que las partes en
conflicto estarn dispu~stas a negociar. Ellas pueden incluir las pautas acerca del modo en que las
partes interactuarn en la negociacin, los tiempos
y los lugares de las sesiones, o determinados gestos
simblicos necesarios para iniciar las discusiones.
El mediador puede actuar con las partes para satis-

106

EL PROCESO DE MEDIACION

facer estas precondiciones de comportamiento de la


negociacin. Este enfoque tiene la ventaja de que las
partes no se comprometan con el proceso antes de
comenzar el dilogo; pero tiene el inconveniente
de que puede obligar al mediador a superar constantemente los lmites o los obstculos originados
en los participantes no comprometidos, o de que
stos se nieguen a formalizar su compromiso en la
forma de acuerdos, sean estos los que fueren.

CONTACTOS INICIALES

107

cuales el acceso a los protagonistas principales est


muy controlado o limitado por un obstculo como la
raza, los canales de autoridad o incluso la imposibilidad del acceso fsico, puede usarse una parte secundaria para relacionar al mediador con uno o ms
litigantes. Estas presentaciones pueden ser muy
valiosas para el interventor que intenta ingresar en
una disputa cerrada.

Momento del ingreso


Promocin del ingreso
Hasta aqu he explicado los cuatro medios gene. rales del ingreso y las tareas que sern ejecutadas
por el mediador durante esta etapa. Ahora considerar los modos especficos en que los mediadores inician el contacto con los litigantes. Los mismos incluyen las cartas, las llamadas telefnicas, las visitas
personales y la presentacin de terceros. Segn el
mediador, la institucin, el tipo de disputa y las
caractersticas de los litigantes, varias combinaciones de los elementos mencionados ms arriba pueden ser eficaces. Algunas instituciones mediadoras
organizan su primer contacto con los clientes utilizando el telfono, y otras dependen ms de las entrevistas personales. A menudo una combinacin de
cartas, folletos y llamadas telefnicas se utiliza para
promover la credibilidad, describir el proceso y obtener el compromiso de mediar (vase Recurso B, que
incluye un modelo de carta de contacto).
En las disputas complejas, por ejemplo los connldoH comunitarios explosivos, que afectan a organil,ndOIWH llIuy hurocrticas y jerarquizadas, en los

Generalmente se ponderan dos niveles de intervencin cuando se considera el punto en que el mediador debe ingresar en una disputa: (1) el momento
de la recopilacin de datos relacionados con el caso
y (2) la iniciacin de las actividades de mediacin
para resolver el problema. Si bien ambos tipos de
intervencin requieren la entrada del mediador, sus
efectos sobre la disputa son muy diferentes.
Recopilacin de datos. La recoleccin de datos
preliminares acerca de un conflicto puede prodUCirse casi en cualquier momento del desarrollo de una
disputa, aunque es posible que sea ms difcil durante ciertas fases, por ejemplo la etapa temprana de
escalada antes de las decisiones concretas de las
partes en el sentido de la negociacin, o la etapa en
que las negociaciones han comenzado pero las partes no creen que el mediador sea necesario. La
entrada del mediador para recopilar datos acerca del
conflicto generalmente no modifica las relaciones de
poder entre las partes.
Las principales decisiones estratgicas acerca
de la intervencin orientada hacia la recoleccin de

108

EL PROCESO DE MEDIACION

datos se concentran especialmente en la identidad


de las personas con las cuales se hablar, las secuencias de las entrevistas y el contenido de stas.
En el Captulo 5 ampliaremos la resea relacionada
con las estrategias orientadas hacia la recoleccin de
datos.
Iniciacin de la mediacin y la resolucin de pro'blemas. El momento elegido para la intervencin del
mediador con el fin de resolver problemas es uno de
los temas ms intensamente debatidos en el campo
de la resolucin de disputas (Simkin, 1971; Kerr,
1954; Carpenter y Kennedy, 1979; y Pearson, 1984).
lgunos mediadores arguyen que la interpretacin
temprana limita la hostilidad y el dao emocional. El
ingreso temprano del mediador tambin puede atenuar la tendencia a la polarizacin en relacin con
cuestiones fundamentales e impedir el predominio
autoritario de un alternativa insatisfactoria para una
de las partes.
Otro argumento en favor de la intervencin precoz tiene que ver con las ventajas de procedimiento.
A menudo se llega a la polarizacin cuando los litigantes no alcanzan a comprender los medios productivos o los recursos que permiten resolver sus
controversias. El ingreso a tiempo puede desalentar
el comportamiento improductivo en la negociacin,
orientar a las partes hacia la conducta o los procedimientos que llevarn al acuerdo, y desalentar las
respuestas debilitadoras que puede'n agravar una
disputa y crear obstculos al acuerdo, a causa de las
fallas del proceso ms que de las diferencias sustantivas.
Los argumentos en favor del ingre\,o ms tardo
del mediador en una disputa se centrarien las nece-

CONTACTOS INICIALES

I
1,'

109

sidades de las partes de movilizar su fuerza, igualar


los medios que tienen para influir unas sobre otras,
y a veces demostrar su fuerza de coercin antes de
las negociaciones. La entrada ms tarda tambin
puede permitir el desarrollo de una polarizacin que
a menudo aclara las cuestiones, da tiempo a las partes para manifestar sus sentimientos, y permite que
requieran la ayuda de un mediador imparcial slo
despus de haber adoptado sus propias alternativas
procedimentales y sustanciales.
Los defensores de la intervencin ms tarda
argumentan que las partes necesitan tiempo para
movilizar y agrupar sus fuerzas con el fin de influir
sobre las restantes partes involucradas (Cormick,
1982; Crowfoot, 1980). Estos autores sostienen que
la entrada temprana peIjudica este proceso; que la
parte ms dbil, que no est bien preparada para el
conflicto y por consiguiente ejerce menos influencia,
puede verse desbordada y que esto puede conducir a
la concertacin de un arreglo injusto. Por consiguiente, creen que los litigantes deben disponer de
tiempo suficiente para movilizar su fuerza antes
de iniciar las negociaciones o de aceptar los servicios de un tercero. Los ejemplos de movilizacin de
los recursos pueden incluir la visita a un abogado y
la obtencin de consejo acerca de la fuerza de un
caso legal, la realizacin de la investigacin necesaria para realizar negociaciones informales, la movilizacin de un grupo comunitario para protestar ante
determinada poltica, la presentacin de un caso
ante el tribunal, o el planeamiento de una huelga.
Los partidarios del ingreso temprano generalmente no discrepan con la opinin de los que proponen el ingreso tardo cuando se aborda el tema de

110

EL PROCESO DE MEDIACION

las necesidades de movilizacin de las partes y,


siempre que ello es posible, de igualacin de las
fuerzas. La incapacidad para reunir los datos necesarios antes de las negociaciones equivale a jugar
una partida de pker sin mirar los naipes. La incapacidad para evaluar el poder legal o, cuando ello es
apropiado, la accin extra jurdica antes de las negociaciones, puede determinar que una parte se aproveche de otra.
Los defensores de la entrada temprana discrepan con la opinin de sus colegas que defienden la
entrada tarda en el tema de la demostracin de un
poder coercitivo. Sostienen que la movilizacin y el
uso de la coercin deben marchar separados. Quienes prefieren la entrada temprana apuntan a la
investigacin experimental (Rubin y Brown, 1975) y
demuestran que el ejercicio del poder coercitivo,
aunque puede estimular las negociaciones, no
genera necesariamente un comportamiento cooperativo. Al parecer, esta observacin est confirmada
por la investigacin acerca de los resultados de las
negociaciones reales. Por ejemplo, Pearson (1984)
comprob que en la mediacin en casos de divorcio
las parejas que haban utilizado mecanismos judiciales coercitivos para obtener mandamientos provisionales, arrojaban un ndice inferor de acuerdo
que aqullas que no haban usado la coercin judicial antes de las negociaciones tendientes a buscar
un arreglo.
Los defensores de la entrada tarda replican con
ejemplos de casos vlidos en los cuales el ejercicio
de la fuerza -juicios, huelgas o manifestacionesha sido necesario para demostra!: el poder de una
parte, y en algunos casos para obligar a negociar al

CONTACTOS INICIALES

111

oponente. La presin de ltimo momento sin duda


ha inclinado a las partes hacia el acuerdo, y las ha
inducido a pedir la ayuda de un mediador.
Los mediadores que buscan respuestas fciles
acerca de los problemas de la fuerza y el momento
ideal del ingreso probablemente no hallarn nada.
La mejor respuesta es que estos factores dependen
del caso. Si las partes pueden movilizar la fuerza de
modo que reciban informacin, y que la otra parte
sepa que est tratando con un adversario preparado,
el poder quiz nunca deba manifestarse, y es posible
que el mediador consiga intervenir antes de que
sobrevenga una crisis. La entrada temprana en este
caso puede impedir un dao innecesario en peIjuicio
de cualquiera de las partes en disputa.
Por otro lado, si las partes tienen fuerza desigual, requieren una confrontacin para movilizar los
recursos, o cada uno debe probar la fuerza del otro
antes de comenzar a negociar de buena fe, se aconseja que los mediadores retrasen la entrada. Esto
puede permitir que las partes pongan a prueba y
equilibren sus fuerzas.
La argumentacin en favor de un perodo destinado a expresar los sentimientos tampoco ha sido
refutada por los defensores de la entrada temprana.
Sin embargo, ellos afirman que el perodo no estructurado y prolongado de expresin, que puede sobrevenir si el mediador retrasa su ingreso, quiz determine un comportamiento hostil o improductivo que
origina innecesarios obstculos psicolgicos. La
argumentacin final, que se relaciona con la "madurez.. de una disputa en vista del acuerdo, es una
cuestin estratgica sumamente importante relacionada directamente con el momento de la interven-

1 10

EL PROCESO DE MEDlACION

las necesidades de movilizacin de las partes y,


siempre que ello es posible, de igualacin de las
fuerzas. La incapacidad para reunir los datos necesarios antes de las negociaciones equivale a jugar
una partida de pker sin mirar los naipes. La incapacidad para evaluar el poder legal o, cuando ello es
apropiado, la accin extra jurdica antes de las negociaciones, puede determinar que una parte se aproveche de otra.
Los defensores de la entrada temprana discrepan con la opinin de sus colegas que defienden la
entrada tarda en el tema de la demostracin de un
poder coercitivo. Sostienen que la movilizacin y el
uso de la coercin deben marchar separados. Quienes prefieren la entrada temprana apuntan a la
investigacin experimental (Rubin y Brown, 1975) y
demuestran que el ejercicio del poder coercitivo,.
aunque puede estimular las negociaciones, no
genera necesariamente un comportamiento cooperativo. Al parecer, esta observacin est confirmada
por la investigacin acerca de los resultados de las
negociaciones reales. Por ejemplo, Pearson (1984)
comprob que en la mediacin en casos de divorcio
las parejas que haban utilizado mecanismos judiciales coercitivos para obtener mandamientos provisionales, arrojaban un ndice inferior de acuerdo
que aqullas que no haban usado la coercin judicial antes de las negociaciones tendientes a buscar
1m arreglo.
Los defensores de la entrada tarda replican con
(~I(~1l1plos de casos vlidos en los cuales el ejercicio
de la fuerza ---:iuicios, huelgas o manifestacioncsha sido necesario para demostrar el poder de una
parte, y en algunos casos pum ohligar a negodar nI

CONTACTOS INICIALES

111

oponente. La presin de ltimo momento sin duda


ha inclinado a las partes hacia el acuerdo, y las ha
inducido a pedir la ayuda de un mediador.
Los mediadores que buscan respuestas fciles
acerca de los problemas de la fuerza y el momento
ideal del ingreso probablemente no hallarn nada.
La mejor respuesta es que estos factores dependen
del caso. Si las partes pueden movilizar la fuerza de
I nodo que reciban informacin, y que la otra parte
scpa que est tratando con un adversario preparado,
el poder quiz nunca deba manifestarse, y es posible
que el mediador consiga intervenir antes de que
sobrevenga una crisis. La entrada temprana en este
caso puede impedir un dao innecesario en perjuicio
de cualquiera de las partes en disputa.
Por otro lado, si las partes tienen fuerza desigual, requieren una confrontacin para movilizar los
recursos, o cada uno debe probar la fuerza del otro
anles de comenzar a negociar de buena fe, se acons<:ja que los mediadores retrasen la entrada. Esto
puede permitir que las partes pongan a prueba y
(~quilibren sus fuerzas.
La argumentacin en favor de un periodo destiI \ado a expresar los sentimientos tampoco ha sido
refutada por los defensores de la entrada temprana.
Sin embargo, ellos afirman que el periodo no estruc(11 rado y prolongado de expresin, que puede sobrevenir si el mediador retrasa su ingreso, quiz determine un comportamiento hostil o improductivo que
origina innecesarios obstculos psicolgicos. La
; I rgumentacin final, que se relaciona con la "madurez" de una disputa en vista del acuerdo, es una
cuestin estratgica sumamente importante relacionada diredamente con el momento de la interven-

112

EL PROCESO DE MEDIACION

cin. Muchos mediadores y negociadores han observado que las disputas recorren ciclos especficos y
que la resolucin de las cuestiones a menudo no
puede obtenerse antes de que los litigantes hayan
ejecutado actos rituales (Douglas, 1962). La entrada
excesivamente precoz del mediador segn se afirma
perjudica a este ciclo de desarrollo.
Los defensores de la entrada tarda sostienen
que las partes no estn preparadas psicolgica o
estratgicamente para usar los servicios de un interventor hasta que han alcanzado una impasse y admiten que no pueden llegar al acuerdo sin la ayuda
de un tercero (Prez, 1959, pg. 717).
La norma ms segura postula que un
mediador no debe incorporarse a una negociacin hasta el momento en que se establece una paralizacin bona fideo La razn es
evidente por s misma. Una intervencin
prematura del mediador alivia a las partes
de la presin bajo la cual estn actuando.
La presin recproca es la fuerza fundamental que mantiene a las partes desplazndose a travs de las propuestas y las contrapropuestas.
La entrada en la situacin antes de que
se llegue a un autntico callejn sin salida
origina una atmsfera de aflojamiento en
las partes, y por consiguiente el mediador
no tiene un elemento bsico para m~nte
nerlas en accin. Solicitar los servicios de
un mediador antes de la paralizacin bona
Jide es generalmente un truco utilizado por
una de las partes o por ambas para prolon-

CONTACTOS INICIALES

113

gar las negociaciones. Una intervencin en


este momento desalentar a las partes, perjudicando la concertacin de un acuerdo.
Una de las partes o ambas atenuar sus
esfuerzos mientras el mediador se quema
los dedos.
En cambio, los defensores de la entrada temprana, sostienen que la disposicin psicolgica y la
motivacin para el acuerdo a menudo pueden acelerarse gracias a un eficiente procedimiento de mediacin introducido en una etapa temprana de una
disputa. La introduccin inmediata de la mediacin
puede reducir los niveles de frustracin, disminuir la
polarizacin y promover resultados positivos. El xito ms que la frustracin puede convertirse entonces
en la fuerza impulsora de las negociaciones.
El momento de la entrada es sin duda una decisin estratgica importante de los mediadores. En la
etapa actual de la investigacin, no se sabe 10 suficiente como para especificar de manera indudable
las condiciones en que la entrada temprana es superior a la intervencin tarda. Los mediadores deberan evaluar' en cada caso cul de las dos es ms
beneficiosa.

CAPITULO 4

Seleccin de
una estrategia
para orientar
la mediacin

En el Captulo 1 expuse varios enfoques de la


administracin y la resolucin del conflicto. Formaban un continuo con la evitacin del conflicto en un
extremo y la violencia fisica en el otro. Mientras uno
se trasladaba de la izquierda a la derecha en el diagrama (vase la Figura l), los enfoques adquiran un
carcter progresivamente ms afirmativo y coercitivo. En este captulo el eje de mi inters es el proceso
que la gente utiliza en el conflicto para elegir determinado enfoque o combinacin de enfoques a 10 largo de este continuo. Nos importa especialmente cmo y en qu circunstancias la gente elige las
negociaciones mediadas como modo principal de
encauzar o resolver un enfrentamiento.
La seleccin de un escenario est relacionada
con la seleccin de un mtodo de administracin de
la disputa. Los escenarios o lugares varan de acuerdo con los niveles en varias dimensiones: pblica y

"'~.,-

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA


I I (i

117

EL PROCESO DE MEDIACION

privada, informal y formal, institucional y no institucional, y voluntaria y coercitiva. Un enfoque dado


puede aplicarse en diferentes escenarios. Por ejemplo, la mediacin puede darse en un mbito privado,
informal, voluntario y no institucionalizado, como
los casos de custodia de los hijos, tanto como en un
mbito sumamente pblico, con formas de conducta
y ritos estandarizados, por ejemplo las sesiones de
la Estrategia de Inversin Negociada, patrocinadas
por la Fundacin Kettering, que permiti a los organismos federales, estaduales y comunales de los
I~stados Unidos desarrollar polticas coordinadas en
problemas que abarcan desde las cuestiones referidas al uso de determinadas tierras a las polticas
municipales de servicio social (Shanahan y otros,

nar un medio adecuado de resolucin de la disputa


que satisfaga mejor sus necesidades y est al alcance de sus posibilidades.

Relacin mediador-litigante en la adopcin


de decisiones
El rol del mediador cuando ayuda a los litigantes a adoptar decisiones acerca de los mtodos y los
escenarios utilizados en el conflicto es anlogo a las
decisiones de rol afrontadas por los abogados.
Hamilton (1972, pg. 41) delinea tres posiciones filosficas que un abogado puede adoptar cuando aconseja y asesora a los cli~ntes:

1982).

A. Recolectar los hechos, explicar cmo se

Las partes necesitan elegir el mtodo y el escenario que a su juicio atendern mejor sus necesidades y satisfarn sus intereses. La seleccin del enfoque y el lugar es un procedimiento relacional, en
t.anto resultado de la interaccin de las personas
en conflicto. Las partes pueden usar el mismo enfoque y el mismo escenario, pueden coordinar parcialmente sus enfoques y sus escenarios, o pueden utilizar enfoques y escenarios completamente distintos.
Para llegar a la terminacin del conflicto, las partes
(~n general deben coordinar sus actividades de resolucin de la disputa.
Un mediador puede ayudar a las partes a seleccionar y coordinar los enfoques y los escenarios. A
menudo el mediador conoce mejor los mtodos y los
escenarios que las partes en disputa, y puede asesorarlas con respecto a las alternativas en esta etapa
Inicial d(~ ltl prenegodacin, y ayudarlas a seleccio-

aplica la ley, analizar, recomendar el curso o los cursos de accin ms apropiados,


y argir en favor de su adopcin.
B. Recolectar los hechos, explicar cmo se
aplica la ley, analizar, explicar el curso
de accin que el cliente puede seguir, y
dejar la decisin enteramente a su cargo.
C. Discutir las posibles ramific;aciones del
curso de' accin y la situacin hasta que
el cliente se encuentre en condiciones de
adoptar su decisin.

Los mediadores deben elegir una de estas tres


posiciones, con excepcin de que no deben interpretar la ley.
La mayora de los mediadores probablemente

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA


I IH

percibe su funcin segn la define la alternativa C,


en la cual la tarea del mediador es ayudar a los litigant.es a formular su propia decisin informada,
sobre la base de los datos y el conocimiento de las
oportunidades de procedimiento utilizables a travs
de distintos enfoques y escenarios delineados por el
mediador. La mayora de los mediadores ve la relacin mediador-litigante corno una colaboracin, en
la cual se comparte la informacin para delinear las
decisiones ms sensatas y mejor consideradas que
sea posible.

Decisin acerca del mtodo y el escenario:


categoras de los movimientos generales
Los mediadores no deben suponer automticamente en esta etapa de la intervencin que la negociacin mediada es el mejor enfoque a aplicar -slo
a travs de un cuidadoso proceso de evaluacin los
litigantes y el mediador pueden llegar conjuntamente
a esta con(i:1usin- pero s pueden ayudar a las personas que se encuentran en conflicto a ejecutar
algunas de las tareas siguientes:
l.
2.
3.

4.

119

EL PROCESO DE MEDIACION

Identificar los intereses o las metas que deben


satisfacerse en un posible arreglo.
Considerar la gama de desenlaces posibles y
aceptables de la disputa.
Identificar los enfoques del conflicto que puedan
ayudar a los litigantes a alcanzar las metas individuales, de los subgrupos o colectivas.
Identificar y evaluar los criterios de seleccin de
un enfoque.

Seleccionar y formular un compromiso en vista


de un enfoque aceptable.
Coordinar los enfoques entre los litigantes, si tal
cosa es necesaria.

!,.
(.

En las secciones siguientes explicar cada punlo con mayor detalle.

Identificacin de los intereses


En este momento el mediador generalmente
hablar por separado con las partes y las inducir a
examinar cuidadosamente sus propios intereses Y
los de otras partes, para obtener respuestas a los
siguientes interrogantes:
l.

2.

Qu intereses (sustantivos, de procedimiento y


psicolgicos) deben contemplarse mediante un
enfoque de administracin del conflicto y la
correspondiente resolucin?
Qu intereses son mutuamente incompatibles
o se superponen parcialmente con los intereses

3.
4.

de otras partes?
Qu intereses existen en una relacin dinmica?
Qu formas de poder real o potencial tienen las
partes que les permitiran imponer sus intereses

5.

a otros litigantes?
En qu medida son importantes o se de~tacan
los diferentes intereses de cada protagomsta de
la disputa?

Este anlisis permite que las partes y el interventor determinen si existen intereses comunes, y
que evalen la pureza de la disputa (Kriesberg,

120

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE MEDIACION

1973). El trmino pureza alude al carcter exclusivo

o comn de los intereses. Un conflicto puro es aquel


en que todos los intereses son incompatibles, es
decir que la satisfaccin de los de una parte sacrifica
los de la otra. Un conflicto mixto permite que se
obtenga cierta satisfaccin de los intereses de todos.
Si un conflicto es puro, las partes tienen poco que
negociar. Si es mixto, la negociacin y la mediacin
son mtodos adecuados para resolver la disputa.
Por ejemplo, si ambos miembros de una pareja
exigen la custodia legal del hijo en una jurisdiccin
donde no se contempla la tenencia conjunta, el conl1icto podra ser puro: ninguno de los dos puede
cumplir su deseo sin que el otro pierda. En cambio,
si ambos padres estn dispuestos a compartir su
relacin con el hijo y estn interesados en distribuir
el tiempo equitativamente, puede hablarse de un
conflicto mixto, asequible a la negociacin.

Desenlaces de la disputa
Despus de identificar los intereses comprometidos en el conflicto, los mediadores generalmente trabajan por separado con cada parte, para evaluar los
resultados potenciales y en algunos casos probables
del conflicto. Thomas (1976) identifica cinco resultados posibles de un problema dado. C1ark y Cummlngs (1981) desarrollan los temas de Thomas. Los
resultados combinados se muestran en la Figura 5.
l~n beneficio de la claridad, esta figura representa
una disputa en la cual intervienen slo dos partes, e
iluslra un conflicto desde el punto de vista de una
de ellas.
~

121

Figura 5. Posibles resultados de una disputa segn los ve la Parte A.


10

Gana

Gana-gana

Impasse
-n

Pierde

10
5
O
Grado de satisfaccin de de los intereses de la Parte B

Los desenlaces gana-pierde aparecen en el


extremo superior izquierdo e inferior derecho del
grfico. La diferencia reside en el carcter de la parte
que triunfa. Aqu, la Parte A gana, sus intereses se
ven satisfechos, y la Parte B pierde. Los resultados
gana-pierde son especialmente usuales cuando:
una parte posee un poder abrumador;
las relaciones futuras no preocupan demasiado;
las ventajas obtenidas por el triunfador son grandes;
una parte se muestre sumamente asertiva y la
otra es pasiva, o menos agresiva;
la satisfaccin de los intereses de los litigantes no
depende de su cooperacin mutua;

122

EL PROCESO DE MEDIACION

una o ms partes no cooperan [Moore, 1982b,


pgs. V-3].
Los resultados de la impasse aparecen en la
esquina lerior izquierda. Estos desenlaces son consecuencia de la incapacidad de las partes para concertar un acuerdo. Aparecen cuando:
ambas partes deciden evitar el conflicto, por la
razn que fuere;
ninguna de las partes tiene poder suficiente para
forzar una solucin;
hay falta de confianza, mala comunicacin, excesiva emocin, y un proceso inadecuado de resolucin;
las ventajas que obtiene el ganador son reducidas,
o ninguna de las partes se preocupa por la disputa;
los intereses de las partes no estn relacionados;
una o ms partes no coopera [Moore, 1982b, pgs.
V-4].

Los resultados de compromiso aparecen ilustrados en la parte central de la diagonal. Se manifiestan


cuando todas las partes renuncian a una porcin de
sus metas para obtener otras. Es probable que aparezcan cuando:
ninguna de las partes posee el poder necesario
para imponerse del todo;
la relacin positiva futura de los litigantes es
importante pero ellos no confian unos en otros en
la medida suficiente para cooperar;
las ventajas del triunfo son moderadamente elevadas;

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

123

ambas partes tienen una actitud asertiva;


los intereses de ambas partes mantienen una
interdependencia mutua;
las partes tienen cierto margen de cooperacin,
negociacin y canje [Moore, 1982b, pg. V-3].
Hay resultados del tipo gana-gana cuando todas
las partes sienten que sus intereses han sido satisfechos. Las condiciones que permiten la existencia de
resultados gana-gana estn presentes cuando:
ninguno de los dos est comprometido en una
lucha por el poder;
una relacin positiva futura es importante;
se obtienen grandes ventajas con la produccin de
una solucin satisfactoria para ambos;
ambas partes demuestran una actitud positiva en
la resolucin de los problemas;
los intereses de los dos son interdependientes;
las partes estn en libertad de cooperar y comprometerse en la resolucin conjunta de los problemas [Moore, 1982b, pg. V-31.
Los mediadores analizan con las partes diferentes resultados posibles, as como el modo de contemplar los intereses en juego. Los resultados y los intereses deben armonizar.

Estrategias y enfoques en relacin


con el conflicto
Cuando una parte evalu sus intereses y los de
las restantes partes, y revis los resultados posibles

124

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE MEDIACION

de la disputa, debe elegir un enfoque determinado


para alcanzar el fin propuesto. La seleccin del
mtodo depende de una diversidad de criterios. Uno
de los criterios ms importantes es la estrategia que
\1 na parte se propone aplicar. Los mediadores revisan explcita o implcitamente las alternativas estrat gicas generales que se ofrecen a las partes, y el
modo posible de aplicacin de estas estrategias en el
conLexto de un enfoque dado. La evaluacin de las
est.rategias generalmente est a cargo del mediador,
(~n colaboracin particular con cada parte.
Hay cinco alternativas estratgicas generales: (1)
la competencia; (2) la evitacin; (3) la adaptacin; (4)
el compromiso negociado, y (5) la negociacin basada en los intereses. La Figura 6 describe las alternat vas estratgicas vistas por la Parte A
La competencia: d camino que neva a LOS arre!l/os gana-pierde. En ciertas situaciones, los intereses de una parte son tan rgidos que pueden satisfac<:rse slo con unas pocas soluciones, ninguna de
las cuales es aceptable para el otro. Una parte puede
elegir un enfoque competitivo y esforzarse por obte,l!er un resultado del tipo gana-pierde, especialmente
cuando ste tiene ms poder que su contrario. Los
enfoques competitivos incluyen el litigio, el arbitraje
y las actividades extrajurdicas, por ejemplo la
accin directa no violenta y la violencia.
Cuando se inclina por el empleo de un enfoque
competitivo, una parte debe sopesar los costes tanto
como los beneficios de su comportamiento frente al
conflicto.
La parte en cuestin conseguir lo que necesita,
tanto a largo como a corto plazo?

125

Figura 6. Estrategias de conflicto segn las ve la Parte A.

<t::
<U

10

11p.,

Negociacin

.$

<U

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rFJ

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rFJ

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en los
basada
intereses

Competencia
(litigio o
arbitraje)

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Comprorrrt"
negociado

4-<

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:::

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rFJ

<U

'O
rFJ

o
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<U

Evitacin

Adaptacin

:;s
-n
O

10

Medios de satisfacer los intereses de la Parte B

El comportamiento competitivo destruir relaciones que seran importantes en el futuro?


La parte tiene poder suficiente para garantizar el
triunfo? Qu sucede si pierde?
La competencia originar competencia en otras
reas?
Una estrategia competitiva conducir a la solucin ms deseable? [Moore, 1982b, pg. V-4.]

Evitacin o paralizacin. La evitacin del conflicto puede ser productiva o improductiva para discutir
el arreglo. La gente evita el conflicto por diferentes
motivos: el temor, la falta de conocimiento de los
procesos administrativos, la ausencia de intereses

126

EL PROCESO DE MEDIACION

interdependientes, la indiferencia frente a los temas


de la disputa, o la creencia de que el acuerdo no es
posible y el conflicto no es deseable.
Blake, Shepard y Mouton (1964) observaron que
los mtodos de evitacin tienen diferentes niveles. El
primero puede ser la afirmacin de una posicin de
neutralidad. Decir: "No tenemos posicin ahora en
este asunto" es un modo de evitar que nos arrastren
l una disputa.
En el segundo nivel de evitacin, el aislamiento,
los litigantes persiguen sus intereses independientemente de otro grupo que mantiene una ,interaccin
limitada. Se permite que los grupos tengan sus
"esferas de intereses", si stos no gravitan sobre el
dominio de otro. Se utiliza a menudo esta estrategia
cuando hay conflicto de intereses, pero el conflicto
franco no es deseable. Por ejemplo, algunos padres
acuerdan la existencia de esferas de inters en los
convenios acerca de la custodia. Cuando el nio est
en la casa de uno de los padres se supone que se
comportar de cierto modo, y en casa del otro las
normas pueden variar. Las partes coinciden o discrepan en los estilos como progenitores, aunque respetando el estilo de la otra parte, y se comprometen
a evitar las crticas mutuas en esta cuestin.
Las personas o los grupos que han sido derrotados a menudo usan el retiro para asegurar su existencia permanente y evitar el conflicto que puede
conducir a otra derrota. El retiro significa la separacin total de los litigantes. Esta estrategia no es til
para promover las negociaciones mediadas.
Adaptacin: contemplar los intereses del otro.
Hay adaptacin cuando una parte acuerda satisfacer
los intereses de otro a costa de sus propias nece-

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

127

sidades. Se persigue una estrategia de adaptacin


cuando:
se exige el sacrificio de ciertos intereses para mantener una relacin positiva;
es deseable demostrar o promover la cooperacin;
los intereses son muy interdependientes [Moore,
1982b, pg. V-5].
Puede aplicarse un mtodo adaptacin positiva
cuando existe la esperanza de obtener colaboracin
o canjear beneficios en otras cuestiones. Por ejemplo, cuando el responsable de una urbanizacin
acepta voluntariamente gastar fondos adicionales
para construir una cancha de tenis reclamada por
un grupo de vecinos, est adaptndose a las necesidades de las personas en cuestin. La erogacin
extra no es obligatoria, pero ha llegado a la conclusin de que una relacin dinmica positiva la justifica.
Tambin puede apelarse a la adaptacin por
razones negativas, cuando las partes:
carecen de la fuerza necesaria para aplicar una
estrategia alternativa;
tienen actitudes pasivas o dbiles;
les importa poco el resultado [Moore, 1982b, V-5].
El compromiso negociado: estrategia de educacin y las ganancias y las prdidas compartidas. Se

elige la negociacin porque:


las partes no perciben la posibilidad de una situacin gana-gana que satisfaga sus necesidades y

128

EL PROCESO DE MEDIACION

han decidido dividir un recurso que consideran


limitado;
los intereses no son percibidos como interdependientes o compatibles;
las partes no confian unas en otras en la medida
suficiente para participar en la resolucin conjunta de problemas;
el poder de las partes es suficientemente parejo
como para que ninguna puede forzar la solucin
en su propio favor [Moore, 1982b, pg. V-5].
Muchos arreglos extrajudiciales son compromisos negociados. Una decisin judicial es riesgos a
p~ml ambas partes porque n est claro quin vencera. Los abogados dividen la diferencia para asegurar
que sus clientes obtengan 10 que necesitan, y que
cada uno soporte cierta proporcin de la prdida.
Negociacin basada en los intereses: satisfaccin
de las necesidades de todas las partes. En contraste
('on la competencia y el compromiso, en que el resultado ~pa.~ece como una divisin de recursos fijos, la
IlcgoCIaClOn basada en los intereses intenta ampliar
~a gama de alternativas, de modo que se satisfagan
las necesidades de todas las partes.
La negociacin basada en los intereses es ms
eficaz cuando:
las partes tienen por 10 menos un nivel mnimo de
confianza mutua;
por lo menos algunos de sus intereses son interdependientes;
existen medios de influencia iguales pero no nece~ariamente anlogos, o la parte que posee ms
fuerza est dispuesta a limitar el ejercicio del

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

129

poder y a trabajar en favor de las soluciones cooperativas;


las partes tienen una gran expectativa de un
resultado satisfactorio para todas, a causa del temor a los costes que podrian resultar de la impasse, o del deseo de una relacin futura positiva
[Moore, 1982b, pg. V-5].
Cada una de las estrategias mencionadas ms
arriba puede aplicarse en el contexto de varios enfoques y escenarios.
Las partes deben armonizar la estrategia con
sus intereses y vincularla con un enfoque que les
sirva para satisfacerlos. Los mediadores deben ayudar individualmente a las partes a decidir si desean
competir, evitar, adaptarse, concertar compromisos o
buscar un arreglo en funcin de la cooperacin. Una
vez que la parte ha seleccionado una estrategia
general, tambin elige un enfoque que constituya la
mejor ejecucin de la estrategia. Las estrategias
generales de compromiso, adaptacin y negociacin
basada en los intereses son especialmente compatibles con el mtodo de la negociacin.
La seleccin de una estrategia general para
orientar un enfoque de la negociacin no significa
que no se utilizarn otras estrategias para responder
aspectos especficos de una disputa. Por ejemplo,
una parte puede decidir que co~petir en los temas
fundamentales o bsicos, y al mismo tiempo evitar o
adaptarse a otras situaciones. La seleccin de una
estrategia general es nada ms que una gua para
las negociaciones ulteriores.
La estrategia a menudo variar una vez que las
partes han comenzado las discusiones y han reunido

130

EL PROCESO DE MEDIACION
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

ms informacin acerca de los temas, los intereses y


los medios de influencia sobre otras partes.
Los mediadores inducen a las partes a armonizar los intereses, las estrategias y los mtodos contribuyendo a que identifiquen y evalen las posibilidades de alcanzar un resultado satisfactorio. Es
conveniente que aluda a varias estrategias y recursos, de modo que no parezca que tiene alguna preferencia al respecto. El mediador quizs tambin discuta los escenarios posibles que pueden combinarse
('on determinado enfoque. Por ejemplo, una parte
pllede considerar el litigio como medio de obligar a
01 ra parte a negociar. E11ugar es el sistema legal y la
Milla del tribunal, y los enfoque combinados son el
11I1~io y la negociacin.

Criterios para elegir un enfoque


y un escenario
Despus de identificar los enfoques y los escenarios posibles, los mediadores generalmente encaran
la identificacin de algunos criterios pertinentes,
variables segn las disputas sean interpersonales,
organizativas o de la comunidad, aunque casi siempre han de considerarse el coste, el tiempo, la relacin entre los litigantes, la dinmica interna de la
disputa y as fuerzas en conflicto.

Coste
Cul ser el coste financiero de la aplicacin de
cada mtodo o cada uno de los diferentes escenarIos (costes directos, costes por sueldo, costes por
refrasos, honorarios del abogado, etctera)?

131

Tiempo
utilizando
. Cunto demorara- reso1ver 1a d'sputa
1
o
. ?
cada mtodo o cada escenano ~ .
d ?
'Es deseable una resolucin raplda, o demor.a a.
~ Hay plazos decisivos o limitaciones de tlempo
a las partes? Estos plazos
una oportunidad o un peligro para alguna e as

~Plicables

repre,;,~

partes?
.
a concer Cul es el momento ms ventajoso par
tar un acuerdo?
_.
movilizar
. Las partes necesitan mas tIempo para
.
fos recursos o asegurar la credibilidad de determl.- ?
nado curso de aCClOn.

Relacin entre los litigantes


. El conflicto es una disputa que se expresa ~n ~n
~olo encuentro, o se desarrolla en el conte o e
una relacin dinmica?
.
1
Qu tipo de relacin se desea al finalIzar a
disputa?
-t d s y
De que- mo do el empleo de distintost me
l? o o
'os influir sobre la relacin ac ua .
escenan
. s pro 'Uno cualquiera de los mtodos y escenano. .
o uestos parece injusto o choca con las conVICClOde alguno de los protagonistas o con las normas de la comunidad?
. .
. Q efecto tendr la seleccin de los ?IS~mtos
omtodos
u
'magen
o escenarios sob re 1a
l . .publIca de_
la parte o 1as p artes?'
. 0 Consolida o debilIta su cre

~es

dibilidad pblica?
. articular
La seleccin de un enfoque o escenano p. ?
tnfluye sobre los conflictos futuros de este tipo.

132

EL PROCESO DE MEDIACION

Dinmica interna (Crowfoot, 1980)


El individuo o la organizacin tiene estabilidad y
eficacia suficientes para aplicar distintos enfoques?
Los enfoques comprometen a los miembros de las
organizaciones? Cmo y con qu costes o beneficios?
Determinado mtodo acentuar la auto aceptacin' la confirmacin, el carcter esencial y el sentimiento psicolgico de xito o fracaso (Argyris,
1970)?
Los individuos o las organizaciones estn habilitados para aplicar determinado curso de accin?
Los individuos o las organizaciones disponen del
tiempo, la energa y los recursos financieros y
emocionales para perseguir determinado curso de
accin?
Fuerza (Simokaitis, sin fecha)

Qu fuerza o medios de influencia posee cada litigante para conseguir que el otro le otorgue lo que
desea?
Cul es el nivel de fuerza que segn cree una de
,las partes, el oponente le atribuye?
Cules son los posibles aliados y las restantes
fuentes de fuerza que la parte podra aprovechar?
Qu podra limitar la fuerza de las partes?
Cules son los lmites impuestos a la fuerza de
los litigantes?
Una vez identificados los criterios o variables de
decisin, el mediador debe ayudar a un litigante a
evaluar la importancia de cada criterio, y el modo en

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

133

que afecta o se ver afectado por la eleccin de determinado mtodo y determinado escenario. Los mediadores pueden colaborar con este anlisis suministrando una estructura de estudio de coste-beneficios
(Moore, 1982b), confeccionando un rbol de decisin
(Behn y Vaupel, 1982), que identifica las decisiones
estratgicas y los posibles resultados, o ayudando a
los participantes a evaluar las probabilidades de los
resultados a travs de la observacin de tendencias o
de casos anlogos (Bellows y Moulton, 1981).
Hay casos en que las partes afirman inicialmente que desean la mediacin, pero la apreciacin de
los intereses y los criterios de seleccin de un mtodo y un escenario revelan que no estn dispuestos a
realizar las concesiones sustantivas, de procedimiento o psicolgicas que posibilitaran un arreglo
negociado. En estas situaciones, el mediador debe
sealar a las partes qu otros mtodos de resolucin
del conflicto pueden ser ms adecuados.

Seleccin y compromiso con un mtodo


y un escenario
Una vez que todos los mtodos y todos los escenarios han sido comparados, de acuerdo con los criterios y los resultados deseados, el mediador debe
inducir a las partes a adoptar una decisin definitiva al respecto. La evaluacin cuidadosa de la informacin vlida acerca de los posibles resultados de
cada procedimiento casi siempre genera el compromiso interno con un curso de accin. "El compromiso interno significa la internalizacin de una alternativa, de modo de experimentar un alto grado de

1:34

EL PROCESO DE MEDIACION

propiedad y un sentimiento de responsabilidad


acerca de la decisin y sus consecuencias. El compromiso interno significa que el individuo ha alcanzado un punto en que acta sobre la base de la
eleccin, porque sta satisface sus propias necesidades y su sentido de responsabilidad, as como los
del sistema" (Argyris, 1970, pg. 20).
El compromiso interno con la negociacin ayudar a las personas que afrontan la disputa a
luchar juntas para llegar a un acuerdo. Si el mediador realiz bien su tarea, guiando a las partes en la
seleccin del mtodo, habr logrado que se aproximen al acuerdo.

Coordinacin de los mtodos


y los escenarios
La seleccin de mtodos y escenarios por un
litigante no significa que otros litiga..'1.tes elegirn el
mismo mtodo o escenarios idnticos. El proceso de
evaluacin de los mtodos y los escenarios debe realizarse con todos los protagonistas de una disputa.
Los mediadores pueden coordinar los esfuerzos
de las partes destinados a resolver el conflicto, de
l11do que mediante la cooperacin puedan alcanzar
una solucin, en lugar de consagrar un caudal innecesario de tiempo, dinero, energa fsica o esfuerzo
emocional a empecinarse en el conflicto. Por ejemplo, la Parte A desea negociar un arreglo en una
cuestin, pero no mientras se desarrolla el litigio en
otra. El mediador puede ayudar a la Parte A a diferir
el litigio hasta despus de haber discutido las cuestiones negociables.

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA

135

En las disputas que implican la negociacin


colectiva, las partes no tienen el mismo nivel de dificultades de coordinacin que se manifiesta en las
disputas interpersonales, organizativas o de la comunidad. En estos ltimos casos, los litigantes a
menudo carecen de un mtodo o un escenario
comn. De hecho, es posible que no exhiban una
historia previa de interaccin, y que por consiguiente
carezcan de un modo tradicional o aceptado de
resolver los problemas. En este tipo de disputas, el
mediador puede representar una funcin critica al
ayudar a las partes a coordinar sus esfuerzos.
Sin embargo, al principio del proceso de la negociacin hay situaciones en las cuales no es posible
obtener procedimientos perfectamente coordinados.
Estas situaciones se originan cuando las partes:
no estn preparadas psicolgicamente para comprometerse con determinado enfoque;
no estn satisfechas con el mtodo actual;
desean ensayar la actividad no coordinada con el
fin de llegar a un resultado gana-pierde en beneficio propio antes de cooperar;
sienten que un enfoque coordinado no les aporta
ventajas;
creen que sus influencias o fuerzas estn demasiado desniveladas;
carecen de los recursos necesarios para participar
en un esfuerzo coordinado.
Cuando se encuentra frente a partes que no
estn preparadas para coordinar sus enfoques de
resolucin del conflicto, el mediador tiene varias
alternativas estratgicas:

1:~o

l.

EL PROCESO DE MEDIACION

Si los esfuerzos de coordinacin no aportan ventajas a uno de los litigantes, el mediador puede
alentar a ambos a perseguir los mtodos elegidos, e informarles de que si en un momento
ulterior les parece ventajosa la negociacin o la
mediacin, la alternativa permanece abierta.
Este mtodo puede aplicarse de tal modo qu~ el
mediador se refiera a los diferentes costes y
beneficios identificados por el litigante que se
atiene a ese curso no coordinado.
2. El mediador puede negociar un enfoque de procedimiento de la disputa en que las partes aceptan iniciar negociaciones mientras reafirman su
derecho de aplicar otros mtodos o utilizar otros
escenarios de resolucin de las disputas, o de
hacerlo sin interrumpir las hostilidades.
:i. El mediador puede iniciar negociaciones con un
nmero menor de partes en la esperanza de que
sea posible persuadir a los dems a que se incorporen despus o se vean obligados a incorporarse a causa del temor de que se concierte un
arreglo sin ellos.
4. El mediador puede obtener un compromiso provisional para explorar la negociacin o la mediacin a travs de la conferencia de prenegociacin.
Esta conferencia puede tener como meta la conciliacin o la negociacin de un procedimiento
comn o cooperativo de resolucin'del conflicto.
!).
El mediador puede continuar desarrollando esfuerzos para convencer a las partes de la necesidad de iniciar las negociaciones.
G. El mediador puede buscar partes adicionales que
sean capaces de influir sobre los principales litiganles en el sentido de que ensayen la negociacin.

CAPITULO 5

Recopilacin
y anlisis
de la informacin
de antecedentes

La recopilacin de datos y el anlisis del conflicto permiten que un mediador y los litigantes comprendan las identidades de las partes en conflicto,
cules son las cuestiones y los intereses importantes
para ellos, y qu relaciones y dinmica -histricas y
actuales- existen entre ellos. El proceso de identificacin de los componentes y la dinmica de un conflicto es la recopilacin de datos; la interpretacin de
esa informacin es el anlisis. *
Mediante la recopilacin de datos y el anlisis,
el mediador:
* El esbozo conceptual de este captulo fue publicado inicialm~nte
en 1982 por ACCORD Associates como parte de su manu~ de mstruccin, Natural Resources Conflict Management, por Chns~opher
W. Moore, en colaboracin con otros miembros del eqUIpo de
ACCORD, El autor agradece la autorizacin para utilizar parte del
esbozo original y los conceptos presentados inicialmente en Natural
Resources ConJl(cl MaJlagement.

INFORMACION DE ANTECEDENTES

1:~H

139

EL PROCESO DE MEDIACION

elaborar un plan de mediacin o estrategia de


accin que satisfaga los requerimientos de la
situacin especfica y las necesidades de todas las
partes;
evitar entrar en una disputa con un procedimient.o de resolucin o administracin del conflicto inadecuado para la etapa de desarrollo o el nivel de
intensidad que la disputa alcanz;
operar a partir de una base de informacin exacta que impedir que surjan complicaciones innecesarias a causa de la comunicacin defectuosa ,
los errores de percepcin o los datos equivocados;
aclarar qu cuestiones son ms importantes;
identificar a las personas fundamentales comprometidas as como la dinmica de sus resoluciones.
Este captulo concentra los esfuerzos principalmente en la recopilacin de datos y el anlisis de las
disputas que afectan a ms de dos personas o partes. Sin embargo, el proceso es esencialmente el mismo en el caso de los conflictos entre dos individuos.
La magnitud del tiempo consagrado al acopio
de datos depende de la complejidad de la disputa.
La recoleccin de datos en un conflicto interpersoIlal sin duda requiere menos tiempo -quiz media
llora con cada parte-- que un complejo caso de poltica social que posiblemente insumir meses en tal
HenUdo.
La recopilacin de datos puede realizarse antes
de la negociacin o cuando sta ya comenz. Como
yo prefiero hacerla antes de las sesiones conjuntas,
Impondr en este captulo que el mediador se rene
por separado con las partes antes de iniciar la
mediacin formal.

La obtencin de datos tiles y exactos depende

de varios factores:
un marco de anlisis y adecuada informacin de
antecedentes;
un mtodo apropiado para recabar datos;
una persona idnea para ello;
una estrategia de recopilacin de datos y de generacin de rapport y credibilidad con las partes en
cuestin;
mtodos adecuados de entrevista que alienten la
formulacin de respuestas vlidas;
preguntas pertinentes y formas adecuadas de
atencin durante las entrevistas.

Marco del anlisis


Todos los conflictos comprometen a personas
especficas, e incluyen una dinmica relativamente imprevisible de desarrollo, intereses en pugna y
cuestiones tangibles e intangibles. Estos componentes comunes de las disputas permiten la creacin de
un marco general que es til para generar interrogantes e hiptesis explicativas acerca de determinada situacin.
Los mediadores pueden usar las categoras de la
Figura 2 como estructura bsica de anlisis de un
conflicto. Los problemas de relacin, las discrepancias acerca de los datos, los intereses incompatibles,
las barreras estructurales Y las diferencias de valores
deben ser considerados causas posibles de conflictos.
Adems, los factores que promueven relaciones positivas, los aspectos parciales de los datos en que las

'40

/,;1, "Ulle '/';rl() /)1'; MJo:/)/ACION

INFORMACION DE ANTECEDENTES

partes coinciden, los intereses compatibles o no


excluyentes, las variables estructurales que realzan
la interaccin constructiva y los valores comunes o
superiores deben ser identificados como factores que.
pueden ser alentados o realzados para promover el
acuerdo.

Eleccin de un mtodo adecuado


de recopilacin de datos
Los mediadores usan varios procedimientos
individualmente o combinados, para reunir datos: 1~
observacin directa, las fuentes secundarias y
la entrevista.

Observacin directa. Cuando un mediador examina a los litigantes al comienzo de una sesin,
atendiendo al comportamiento individual, la interacCi~ en ~1 seno de los subgrupos o entre los grupos,
oblene Informacin de primera mano acerca del
modo en que las partes reaccionan y puede determinar su clase social, estatus, poder y relaciones de
influencia, pautas de comunicacin y rutinas grupales que influirn sobre la conduccin de un conflicto.
Fuentes secundarias. Las fuentes secundarias
son externas a los involucrados en la disputa. Algunas de las fuentes secundarias tiles pueden ser
~egistros financieros, actas de reuniones, mapas,
mform~s organizativos u oficiales, artCulos de prensa, o cmtas de audio o de vdeo. grabadas durante
a Iguna asamblea
Entrevistas. Es el modo ms usual que utilizan
los mediadores para recabar informacin. Hay dos

141

tipos generales de entrevista que pueden. us~~se en


la mediacin: las entrevistas de recopIlacIOn de
datos y las entrevistas persuasivas (stewart. y Cash,
1974). Se usa el primer tipo para acceder a mformacin pertinente, el segundo para persuadir a los litigantes de que determinado procedimiento o ~esu1ta
do es deseable. Ahora analizaremos las relacIOnadas
con los datos.
Estas entrevistas pueden realizarse en dos
momentos distintos: (1) antes de las reuniones conjuntas, o (2) durante las mismas. Algunos .m~diado
res prefieren mantener una entrevista prehmmar de
recoleccin de datos con cada individuo o parte antes de una reunin conjunta. Este mtodo suministra al entrevistador la informacin necesaria para
comprender algo sobre las personas, las cuestiones y
la dinmica del conflicto antes de interactuar en una
sesin conjunta. Los encuentros preliminares tambin suministran al mediador ms informacin acerca de la disputa que la que posee cada una de las
partes. Este conocimiento permite que el mediador
conciba el plan acerca del modo en que las personas
se educarn mutuamente en las sesiones conjuntas,
e identifica la informacin que una vez intercambiada aclarar las percepciones errneas, colmar los
huecos observados en los datos, y ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo.
Las reuniones de recoleccin de datos tambin
relacionan a los participantes con el mediador. El
rapport personal y organizativo y la confianza que se
crea entre el mediador y los litigantes durante la
conversacin individual influyen intensamente sobre
la cantidad y la calidad de la informacin recolectada y la receptividad del litigante frente a la interven-

142

EL PROCESO DE MEDIACION

cin ulterior del mediador. A menudo es ms fcil


crear rapport en una entrevista unipersonal que en
las sesiones conjuntas.
Finalmente, las entrevistas de recopilacin de .
datos permiten un intercambio de informacin acerca del proceso de mediacin. Un mediador puede
utilizar la oportunidad para describir ms detalladamente el proceso que propone, o bien para solicitar a
los entrevistados sugerencias al respecto. Un dilogo
acerca de los mtodos de administracin del conflicto puede ser el primer paso hacia la resolucin del
problema sobre la base de la colaboracin.
Tambin pueden celebrarse entrevistas de recopilacin de datos al principio de las reuniones conjuntas. La recopilacin de datos se realiLla en este
caso en presencia de todas las partes interesadas.
Estas entrevistas permiten que las partes se eduquen mutuamente, suministran la oportunidad de
que el mediador observe cmo interactan los litigantes, y le permite verificar que la informacin presentada en la reunin conjunta concuerda con la
que recabada en las juntas privadas anteriores.

Seleccin del recolector apropiado


de datos,
Muchos mediadores prefieren designar a un
colaborador cuya responsabilidad primaria es realizar la tarea inicial de recoleccin de datos, que entregar registrados por escrito: Si bien este recurso
ahorra tiempo a los mediadores, tambin puede
estorbar el desarrollo del rapport y la confianza entre
el mediador y los litigantes durante las fases ulterio-

INFORMACION DE ANTECEDENTES

143

res. Por eso, aun contando con una persona idnea


para ello, es conveniente que el mediador realice a
su vez una entrevista, aunque sea breve, durante la
fase de obtencin de datos.
En ciertos conflictos es preferible recolectar y
mediar en equipos. A menudo se utilizan equipos
masculino-femenino, o formados por un abogado y
un terapeuta. en los casos de custodia de los hijos
y de divorcio. Los ca-mediadores deben preocuparse
de cooperar todo lo posible en la recoleccin de
datos, transferir con frecuencia las informaciones
que obtengan individualmente, y minimizar la posibilidad de contradecirse en el curso del trabajo.
En algunas disputas, la asignacin de mediadores a determinado tipo de conflicto o de entrevistado
puede ser una iniciativa importante para conseguir
informacin adicional. El sexo, la edad, la raza, la
clase social, el estatus y la relacin previa con el
entrevistador pueden influir sobre el caudal de informacin que se obtenga. Por ejemplo, una litigante
puede sentirse ms cmoda relatando un incidente
de violencia domstica si uno de los mediadores es
mujer. En algunas disputas interraciales, la presencia .de un mediador perteneciente a una minora ha
determinado una diferencia en la disposicin de las
partes a cooperar.
En general, cuanto ms se identifica el protagonista del conflicto con el entrevistador o el mediador,
mejor responde. Los mediadores determinan su propio atuendo, su lenguaje y sus modales, y pueden
usar estos atributos para realzar la posibilidad de
una identificacin con las partes.

144

EL PROCESO DE MEDIACION

Seleccin de la estrategia de recoleccin


de datos
En muchas disputas es fcil identificar determinar a quin conviene entrevistar. Por ejemplo, en
los casos de divorcio, el marido, la mujer y quiz los
nios o los miembros de la familia grande son
los candidatos probables a las entrevistas.
En los conflictos en que hay varios litigantes y
las partes no estn bien organizadas ni son muy
visibles, es posible que el mediador deba identificar a
los actores principales antes de proceder a la recoleccin de datos. En las disputas sobrevenidas en el
seno de la comunidad, los mediadores usan ,procedimientos anlogos a los que aplican los socilogos en
la investigacin de la estructura de poder de la
comunidad (Aiken y Mott, 1970). Los mtodos incluidos ms abajo son utilizados solos o combinadamente, para ayudar a los mediadores a identificar a los
individuos, los grupos y las organizaciones que tienen carcter decisivo en una disputa.
El enfoque posicional (Jennings, 1964; D'Antono, Loomis, Form y Erickson, 1961) reconoce las
principales instituciones u organizaciones formales
participantes y apunta a las personas que representan los roles importantes. El principal funcionario de
una empresa, los miembros de una comisin municipal, o el director de un departamento ocupan todos
posiciones de autoridad. La premisa de este enfoque
es que sern ellos quienes adoptarn decisiones
acerca del conflicto. En muchos' casos ello puede ser
cierto, aunque es posible que la fuerza potencial
nunca se ejercite realmente en un tema dado. Es
posible que los lderes de las instituciones sociales,

INFORMACION DE ANTECEDENTES

145

econmicas y polticas no sean tan importantes'


como un individuo que puede movilizar a un grupo
de partidarios, adoptar una decisin tcnica, o promover un juicio judicial.
El supuesto del segundo mtodo de identificacin, el mtodo de la reputacin (Walton, 1966; Hunter, 1953), es que las personas que tienen reputacin
de poseer poder en efecto son poderosas. Los mediadores preguntan a un grupo de informantes fidedignos: "Quines son las personas fundamentales que
deben ser entrevistadas en relacin con este conflicto?" Estos informantes suelen ser depositarios secundarios de recursos, que estn al tanto de la
disputa pero no participan directamente. Los nombres recolectados en este proceso permiten obtener
referencias cruzadas, y las personas que reciben
mayora de "votos", asumen el carcter de elementos
centrales de la disputa.
Una de las ventajas de este mtodo es que identifica a las personas que a juicio de los observadores
informados tienen poder. El defecto, como en el
mtodo posicional, es que el poder aparente no significa necesariamente poder real. Slo a travs de las
entrevistas pueden correlacionarse los dos aspectos
del poder.
El tercer mtodo de identificacin es el mtodo
de la adopcin de decisiones (Polsby, 1960; Dahl,
1961). Segn l, el mediador investiga para determinar cul es la persona que, en el seno de una organizacin o un grupo, se ha visto comprometida -yen
qu nivel estuvo comprometida- en una decisin
adoptada por referencia a cuestiones precedentes
similares a la que ahora interesa. El supuesto es que
la misma persona probablemente participar esta

146

EL PROCESO DE MEDlACION

vez. Este mtodo depende de la capacidad del mediador para revisar las decisiones precedentes del
representante y para identificar a las personas que
intervinieron en ellas. El mtodo concentra la atencin en los participantes en un conflicto, en los procesos que usaron anteriormente para influir sobre
las decisiones, y en el desarrollo de las relaciones
conflictivas en el curso del tiempo.
Todos estos mtodos para reconocer a las perso,nas clave en un conflicto tienen virtudes y defectos,
tanto en sus premisas tericas como en sus aplicaciones. Los mediadores generalmente comprobar~
que una combinacin de estos enfoques determina
la recoleccin ms exacta de posibles interpelados.
Secuencia apropiada de las entrevistas. Despus
de identificar a los entrevistados, los mediadores
deben considerar la secuencia de las entrevistas. En
las disputas interpersonales, ya veces en otros conflictos, se entrevista en primer trmino a la parte
que promueve la mediacin. De este modo, el mediador obtiene informacin acerca de los antecedentes
que sern tiles para entrevistar a la/ s otra/ s parte/ s. Como los individuos que brindan informacin
en situaciones conflictivas estn sometidos a estrs
emocional, debe ponerse mucho cuidado para determinar un:;:t secuencia de entrevistas que no conduzca
a antagonismos innecesarios.
En las disputas con la intervencin de varias
partes, es posible que el mediador deba desarrollar
un proceso ms detallado de ordenamiento secuen-,
cial de las entrevistas. A menudo tal vez deba relacionarse con las partes secundarias antes de hablar
con las principales. De este modo puede obtener una
imagen ms exacta del conflicto, identificar a los liti-

INFORMACION DE ANTECEDENTES

147

gante s , aplicar tcnicas de interrogatorio, y obtener


informacin valiosa acerca del mtodo conveniente,
antes de entrevistar a los actores principales. Las
partes secundarias son recursos valiossimos, pues
a menudo tienen una visin ms objetiva y tambin
pueden ser capaces de relacionar al entrevistador
con otras personas comprometidas en el conflicto.
El mediador deberia preguntar a menudo a una
parte secundaria: "Cul es la persona con la cual es
importante que yo hable?" y "Con quin debera
hablar en primer trmino?" La inclusin de entrevistados en las decisiones acerca de la secuencia de las
entrevistas a menudo aporta al mediador informacin valiosa acerca de las personas que son ms
importantes en la disputa.
Cuando las fuentes secundarias han suministrado datos suficientes al mediador, ste debe elaborar una estrategia y una secuencia de las entrevistas
realizadas con las personas principales. Los interrogantes que a menudo orientan la secuencia incluyen
los siguientes aspectos: .
Quines son las personas ms poderosas e influyentes en la disputa?
Quin se ofender si no se lo entrevista, o no se
lo entrevista en primer trmino?
Quin teme ser entrevistado antes, de modo que
su cooperacin pueda usarse para inducir a otro a
participar en las entrevistas?
Quin es la persona que ms probablemente
hablar acerca del problema?
Antes de interrogar a las personas principales,
el mediador puede realizar una investigacin espec-

148

EL PROCESO DE MEDIACION

lca acerca de los roles que aquellas representan en


el conflicto, qu posiciones han adoptado en cuestiones anlogas, cules son sus simpatas y antipatas,
y cules sus rasgos personales. Estos datos pueden
permitir que el mediador consiga ms antecedentes
orientadores.
Los tiempos de las entrevistas de recoleccin de
datos. La recoleccin de datos puede realizarse antes
de las sesiones conjuntas o simultneamente con
ellas. Las preguntas que los mediadores pueden formularse para determinar si una entrevista de recopilacin de datos previa a la mediacin es necesaria
incluyen:
1.
2.
~3.

4.
5.
6.

7.
H.
~).

Las partes se muestran mutuamente muy hostiles? Existe la posibilidad de la violencia?


Las partes tienen puntos de vista muy divergentes acerca de las cuestiones en conflicto?
Sus estilos de comunicacin en la sesin conjunta inhiben un intercambio claro de opiniones
acerca de las divergencias?
Estn comprometidas cuestiones mltiples?
Los problemas son sumamente complejos?
Existe la probabilidad de que sea necesario
obtener datos suplementarios o informacin
concreta antes de una sesin conjunta?
Una de las partes parece ms dbil que otra?
Una parte manifiesta el temor de verse dominada por otra?
Una parte parece no haber comprendido bien
el proceso de mediacin o el rol del mediador?

Si un mediador contesta afirmativamente a


cualquiera de estos interrogantes es posible que le

INFORMACION DE ANTECEDENTES

149

convenga proceder a una entrevista de premediacin


en la que debe explicar cuidadosamente a todas las
partes el propsito de la misma, su duracin, el
alcance de las cuestones que es necesario abarcar,
y los lmites de la confidencialidad de los datos revelados en las sesiones. La mayora de los mediadores
sostiene que la informacin intercambiada en la
reunin de recoleccin de datos previa a la mediacin y en las reuniones ulteriores separadas es confidencial, y slo ser revelada pblicamente o en
una sesin conjunta, con el consentimiento de los
litigantes. Pero algunos casos permiten excepciones
a esta norma, por ejemplo la conducta criminal, el
abuso en peIjuicio de los nios, o el riesgo de dao
fisico.
Algunos mediadores prefieren realizar sus entrevistas iniciales en una sesin conjunta con la presencia de todos los litigantes. Esa alternativa puede
basarse en la estrategia, la comodidad, las restricciones de tiempo, la complejidad, los lmites de la confidencialidad, o el deseo de evitar la sospecha de parcialidad.
La mediacin puede verse constreida por los
deseos de los propios litigantes, que no pueden reunirse por separado a causa de razones emocionales o
polticas. En el Captulo 8 volveremos sobre las
entrevistas de la recoleccin de datos al comienzo de
una sesin conjunta.
Creacin de rapport y credibilidad. Los cinco primeros minutos de cualquier entrevista de recopilacin de datos pueden ser los ms decisivos en el proceso de creacin de rapport y la afirmacin de la
credibilidad personal. Es lo que se ha denominado la
etapa "social" de la entrevista (Survey Research Cen-

150

INFORMACION DE ANTECEDENTES

EL PROCESO DE MEDIACION

ter, 1969). En este breve perodo de conversaClOn


informal, el mediador tratar de mostrarse franco,
clido, inteligente e interesado. Debe lograr que la
conversacin exhiba un tono y un contenido positivos y sinceros. No debe incluir temas que puedan
distanciarlo del litigante.
Una vez terminada la fase inicial de creacin de
mpport, los mediadores inician el proceso de produccin de credibilidad mencionado en el Captulo 3.
Los mediadores promueven la credibilidad a partir
del momento en que realizan la primera llamada
telefnica o envan una carta de confIrmacin; pero
el encuentro personal proporciona una oportunidad
ms de intensificar la confianza.
El mediador tambin debe motivar al participante de manera que ste responda. Lograrlo puede ser
I~lcil o dificil, de acuerdo con la actitud del litigante
hacia la cuestin, el procedimiento o el mediador.
Algunas de las estrategias de motivacin que los
mediadores pueden utilizar para obtener la informacn son:
explicar la importancia y el valor de los datos para
el proceso de mediacin, de modo que el litigante
sienta que puede realizar una contribucin autnt ica orientada hacia un cambio positivo;
apelar a la necesidad de escuchar todas las opiniones, especialmente la del entrevistado;
explicar los beneficios de la participacin;
responder a preguntas que puedan disminuir la
resistencia a la participacin;
cJ(~rnostrar un inters personal positivo en las
Inquietudes, los problemas o los puntos de vista
del litigante.

151

La mayora de los mediadores utilizan una combinacin de estas estrategias.

El mtodo adecuado para la entrevista


En algunas entrevistas de recopilacin de datos,
el mediador determina reas especficas en las cuales necesita obtener informacin mediante el anlisis
de las fuentes secundarias. En otros casos, los
mediadores estn ms interesados en celebrar entrevistas exploratorias generales que pueden concentrar ms la atencin despus que el litigante comparti su percepcin del conflicto.
Las ventajas de las entrevistas especficas incluyen:
la capacidad de concentrar la atencin en las
cuestiones que son importantes para el mediador;
la facilidad para filtrar la informacin extraa o
impertinente que resulta .del hecho de que el litigante no comprende el foco principal de la entrevista;
la capacidad para obtener la informacin ms til
en el lapso ms breve.
Los principales inconvenientes consisten en
que:
el me9.iador puede conferir un sesgo tendencioso
a la informacin recibida alentando al litigante a
suministrar las respuestas que segn l cree son
las deseadas por el entrevistador;
el mediador puede omitir la informacin valiosa

I [)2

EL PROCESO DE MEDIACION

que el participante hubiera debido suministrar si


el interrogatorio hubiese sido ms integral;
la concepcin del mediador acerca del conflicto
puede convertirse -en lugar de hacerlo la concepcin del participante- en el marco para percibir el
conflicto;
es posible que el mediador no disponga de tiempo
o tenga restricciones que impiden una entrevista
amplia acerca de temas especficos.
Un mediador debe determinar cuidadosamente
10 que necesita saber, y despus disear un proyecto
de entrevista que alcance esas metas.
Estructura de la entrevista. Los mediadores suelen
ti Ulizar dos tipos de formato de la entrevista para recopilar datos extrados de los litigantes o de otras partes
que poseen informacin pertinente: (1) las entrevistas
estructuradas, y (2) las entrevistas no estructuradas.
Las entrevistas estructuradas estn diseadas .
de tal modo que recopilan la misma informacin o
Informacin semejante de cada uno de los litigantes,
con lo cual las respuestas que stos suministran son
cuantificables y comparables. Este rasgo exige la
existencia de una lista de interrogantes estandarizados o categorias de la informacin.
Se usan las entrevistas no estructuradas para
recolectar datos exploratorios en que no se requiere
de cada litigante la misma informacin, cuando puede haber resistencia del entrevistado a la estructura,
o cuando el mediador no acumul informacin suficient.e para reducir el foco a categoras o interrogan- \
. I(~H especficos. Las entrevistas no estructuradas se
asemejan a conversaciones comunes, excepto que
Ih'twn un propsito ms definido y un intercambio

INFORMACION DE ANTECEDENTES

153

desigual. En esta forma de entrevista tanto el mediador como el litigante gozan de ms libertad para
influir sobre el rumbo del intercambio.
Seleccionar el formato ms adecuado implica
considerar qu tipo de entrevista producir la informacin deseada, inducir al respondedor a compartir el conocimiento, y crear el rapport necesario
para recolectar informacin o promover la intervencin ulterior.
El formato de la entrevista. Los mediadores
deben planear un formato referido a las entrevistas
de recopilacin individual y conjunta de datos. Si
bien los formatos pueden diferir un tanto en estos
dos tipos de intervencin, muchos de los interrogantes estratgicos son los mismos. Deben contemplarse las siguientes consideraciones:
en las reuniones conjuntas, quin debe hablar
primero para formular una declaracin inaugural
o presentar su versin?
qu formato de intercambio de informacin debe
usarse?
qu restricciones de tiempo deben imponerse a
los oradores?
de qu modo el mediador obtiene un acuerdo
acerca de los procedimientos?
hasta qu punto es aceptable la expresin emocional?
cmo se manejarn los desacuerdos o discrepancias en los datos?
en las sesiones conjuntas, de qu modo el mediador impide. el desgaste psicolgico o el hasto en la
parte que no est hablando?
cmo se encauzarn las interrupciones?

154

EL PROCESO DE MEDIACION

Aunque no disponemos de espacio suficiente


para responder a todas estas preguntas, aqu abordamos varias de las ms decisivas.
Quin habla primero? Este interrogante se
aplica slo a las reuniones conjuntas de recoleccin
de datos. Los mediadores usan varios criterios para
determinar quin expone primero su opinin.
Quin desencaden la disputa o el conflicto?
Quin desea modificar el status quo? Quin carece
de capacidad emocional para esperar el momento de
explicar su caso? Quin representa a la parte ms
dbil? La prctica general suele permitir que el iniciador o reclamante acte en primer trmino, pues
l es la parte que llev la disputa a la mediacin
(Stulberg, 1981a). Sucede a menudo que la prime.ra
parte que habla es la que desea modificar el status
quo. Puede admitirse una excepcin cuando una de
las partes est tan comprometida emocionalmente
en el conflicto que no puede esperar que la otra se.
adelante a presentar su punto de vista, cuando una
parte es ms dbil y puede extraer cierta fuerza psicolgica del hecho de manifestarse primero, o cuando hay un mutuo acuerdo de los litigantes.
Qu formato debera utilizarse en el intercamhio de informacin y la recoleccin de datos? No
parece existir un formato que los mediadores utilicen consecuentemente. Un procedimiento comn
consiste en permitir a cada parte cierto lapso definido en la sesin conjunta, para presentar su caso al
mediador y a la otra parte. Las nicas interrupcioIWH permitidas son los pedidos de aclaracin prove-,
nleni.es del mediador. En las reuniones conjuntas
pttede permitirse a la/s otra/s parte/s obtener una
aclaracin al final de cada entrevista.

INFORMACION DE ANTECEDENTES

155

Otro procedimiento utilizado en las disputas


grupales tiene que ver con el litigante en quien la
mayoria de las partes confia para relatar la historia y
el perfil de la disputa, mientras otras partes identifican datos acerca de los cuales discrepan. Estos puntos de desacuerdo ms tarde pueden convertirse en
temas de discusin en la agenda.
Cmo deben encauzarse en la sesin conjunta
el enojo, las interrupciones y las discrepancias?
Como la recopilacin de datos generalmente sobreviene antes de las sesiones conjuntas o al comienzo
de las negociaciones, o despus que el mediador se
incorpor a una disputa como resultado de una
impasse, las partes en general afrontan cierto estado
de tensin. En las entrevistas individuales, los
mediadores pueden aceptar la expresin emocional
ms que en las sesiones conjuntas. Sobre esto volveremos en el Captulo 7.

La entrevista: las preguntas adecuadas


y el proceso de escuchar
Las entrevistas eficaces exigen del mediador la
seleccin de preguntas acertadas y capacidad para
escuchar. Por supuesto. el equilibrio entre estas cualidades de comunicacin depende del propsito y la
organizacin de la entrevista; ya sea estructurada o
no, se observa considerable diversidad en el modo de
formular las preguntas y el grado en que el mediador
adopta una actitud directiva (vase la Tabla 1). Las
preguntas generalmente corresponden a dos tipos:
cerradas y de extremo abierto (Stewart y Cash,
1974).

156

EL PROCESO DE MEDIACION

INFORMACION DE ANTECEDENTES

Tabla 1. Tipos de preguntas.

Tabla l. Tipos de preguntas. continuacin.

Tipos de
respuestas

Tipos de
respuestas

Defmicin

Ejemplo

Desarrollo de
la pregunta

Pedido de ms
informacin relacionada
con algo que el
interrogado ya dijo.

E. Estamos interesados
en compartir la
paternidad. pero no
sabemos lo que
significa.
M. Puede decir algo ms
acerca de lo que lo
preocupa?

Escucha
adiva

Una formulacin exacta o


parfrasis de lo que el
respondedordijo.La
respuesta corresponde a
menudo al contenido
emocional de un mensaje
y es ms una respuesta
que una pregunta.

E. Estoy muy conmovido


por e! estado de!
camino y lo que le
hicieron.
E. Usted est ofendido
porque perjudicaron
su propiedad.

Pregunta de
aclaracin
directa

Pedido directo de
informacin para aclarar
la informacin imprecisa
o ambigua.

E. No deseamos hogares
para varias familias en
nuestro vecindario.
Echa a perder el estilo
de vida de los hogares
para una sola familia.
M. La idea de los hogares
para varias familias es
lo que lo molesta. o lo
que importa es el
nmero de personas o
unidades en cada
lugar?

Pregunta para
Inferir la
aclaracin

Aclaracin de la
informacin que estaba
implcita en la respuesta
precedente.

E. Se celebr la reunin
en el Edificio Federal.
M. En la oficina de Frank
Williams?

Una pregunta que


resume la informacin
formulada previamente
impide que el
respondedorverifique los
datos.

E. Adquirimos la
propiedad como
iniciativa en
cooperacin.
redactamos un
acuerdo que exigi un

I'rq.(llllla
ITSIIIlIen

Defmicin

157

Edemplo

aporte igual de dinero.


y ellos despus lo
violaron porque no
realizaron los pagos
convenidos.
M. Ustedes compraron la
propiedad.
concertaron un
acuerdo financiero y
despus los socios no
lo cumplieron?
Confrontacin

Una pregunta que


E.
destaca una discrepancia
en los datos presentados
por e! respondedor. (Este
elemento debe usarse con .
cuidado porque puede
provocar resistencia en el
entrevistado).
M.

Pregunta
repetitiva

Una reformulacin exacta


de una pregunta anterior.

Deseo obligar a Smith


a pagar e! coste del
reemplazo de mi
parabrisas. y todas las
molestias que me ha
causado. La cifra se
eleva a 250 dlares.
Usted dice que desea
obligarlo a pagar 250
dlares en concepto de
daos. Ysin embargo
usted afirm antes que
su hermano se ocup
de la instalacin y que
el cristal cost slo
cien dlares. Cules
fueron exactamente
sus gastos en tiempo y
energa con este
problema?

M. Qu efecto tendr el
coste de la atenuacin
de los daos para
devolver la tierra a su
estado anterior?

158

EL PROCESO DE MEDIACION

Preguntas cerradas. Las preguntas cerradas


permiten que el mediador reduzca el foco con el fin
de obtener del interrogado fragmentos ms reducidos de informacin, solicitando informacin ms
especfica acerca del momento, la causa o el modo
en que sucedi algo. El formato ms cerrado es una
pregunta orientadora, por ejemplo: "Usted vio que
la gente mova el camin hacia el lugar la tarde del
27 de agosto?" Los mediadores suelen evitar las preguntas orientadoras porque pueden originar hostilidad entre el mediador y el interrogado (Richardson,
Dohrenwend y Klein, 1965).
Las preguntas cerradas suelen formularse ms
avanzada la entrevista, cuando un mediador quiere
obtener informacin ms detallada acerca de las opiniones de un litigante. El empleo prematuro de las
preguntas cerradas puede limitar la cantidad y la
calidad de la informacin revelada.
Preguntas de extremo abierto. El mediador quiere reunir toda la informacin posible acerca del conflicto e identificar las percepciones del litigante. A
menudo es difcil obtener dicha informacin, a causa
de la desconfianza o la cautela de las personas comprometidas en el conflicto, o porque los entrevistados no han definido la situacin en los mismos trminos que el mediador. Los mediadores usan
preguntas de extremo abierto para ayudar a superar
estas limitaciones. Este tipo de pregunta permite
que el entrevistado comparta la parte de la informacin que l desea sin sentirse presionado. Adems,
las preguntas de extremo abierto permiten que los
(~Ilt revistados compartan su percepcin de la realidad con el mediador, sin la imposicin de un marco
d(~ anllsis extrao; no hay preguntas exploratorias

INFORMACION DE ANTECEDENTES

159

con una respuesta implcita o prescrita que los inquiete.


Cuando dirigen una entrevista con preguntas de
extremo abierto, los mediadores no deben originar
una discusin muy estructurada. La meta es que el
entrevistado se haga cargo de la mayor parte de la formulacin verbal. Los mediadores formulan una pregunta de extremo abierto y despus escuchan. El acto
de escuchar activamente (vase la Tabla 1) con retroaccin referida al contenido o las emociones puede ser
til como tcnica de dilucidacin (Gordon, 1978).
Una muestra de preguntas de extremo abierto:
Cul es el trasfondo de esta situacin? (Es preferible la palabra situacin a causa de la connotacin posiblemente negativa del trmino conflicto.)
Cules son los problemas o cuestiones que lo
inquietan?
Qu clase de decisin corresponde adoptar?
Cules son las personas, los organismos o los
grupos comprometidos en la situacin? Qu
piensan del problema?
Qu intereses o inquietudes tienen en comn las
personas que se encuentran en esta situacin?
Qu debe hacerse, segn su opinin, para evitar
o resolver esta situacin? Est dispuesto a cooperar con los dems?
Debe observarse que la mayora de estas preguntas comienzan con las palabras qu y cul ms
que con por qu. La respuesta a un por qu incluye
la justificacin de una creencia, y puede llevar a
adoptar una actitud defensiva (Richardson y Margulis, 1984).

160

EL PROCESO DE MEDIACION

Cuando [os interrogados no responden. A veces

un entrevistado no contesta a la pregunta de un


mediador. Las razones que lo inducen a omitir la
respuesta son numerosas:

no comprende la pregunta;
la pregunta est mal formulada;
una sola oracin contiene varias preguntas;
el alcance o la complejidad del problema es excesivo para una sola respuesta;
el litigante no desea revelar informacin personal
o reservada;
el pensamiento est bloqueado por la emocin
intensa;
no hay suficiente confianza entre el litigante y el
mediador.
Registro de [a informacin recogida en [as entrepist.as. Un mediador a menudo recibe en una entre-

vista ms informacin que la que podra recordar.


Para impedir la prdida de datos importantes, los
mediadores suelen decidir antes de la sesin qu
mt.odos de anotacin de los datos se proponen utilizar. Las dos principales tcnicas de registro son las
notas escritas y las grabaciones. Cada mtodo tiene
sus beneficios y sus costes.
Las notas exigen una escritura rpida, de modo
que el contenido y las emociones puedan recuperarse fcilmente durante el anlisis. El texto debe ser
sullcientemente preciso, de modo que no se pierdan
Ios elementos informativos, pero al mismo tiempo
ahreviado, de manera que la escritura no distraiga
dd desarrollo de la entrevista. Algunas pautas al
resped.o son:

INFORMACION DE ANTECEDENTES

161

solicitar permiso a los litigantes para recoger


notas acerca de lo que ellos tienen que decir;
aclarar con los litigantes cmo se usarn las notas
y si los datos son confidenciales o sern librados
al pblico;
si una entrevista tiene una secuencia planeada de
categoras de la informacin, reservar una pgina
rotulada previamente a cada categora;
tomar notas en una forma abreviada o taquigrfica;
mantener el contacto ocular (si es una actitud
apropiada desde el punto de vista cultural) con el
interrogado en la medida de lo posible y abstenerse de concentrar la atencin en la redaccin de las
notas;
recoger consecuentemente las notas: abstenerse
de escribir de un modo visiblemente distinto cuando se est abordando un punto ms importante o
complejo. Esta actitud impide la influencia tendenciosa sobre el litigante a travs de la atencin
especial a un rea determinada de interrogatorio;
releer las notas para comprobar su exactitud;
si es adecuado, utilizar un equipo formado por un
entrevistador y un anotador; los roles pueden
invertirse durante la sesin.
Grabar es otro modo de obtener registros completos de la entrevista. La grabacin es por lejos el
sistema ms exacto de recopilacin y almacenamiento de datos, pero a menudo lleva demasiado tiempo
escuchar la grabacin entera, y la transcripcin es
costosa. Adems, es posible que los interrogados se
resistan a admitir la grabacin de sus afirmaciones
cuando no pueden controlar el uso del material.
Si se quieren grabar las sesiones, los mediado-

162

EL PROCESO DE MEDIACION

res deben conseguir la autorizacin de los litigantes


y explicar de qu modo se usar la cinta y quin tendr acceso a la misma. Los mediadores pueden conseguir ms cooperacin si ofrecen desconectar el
grabador en el caso de que el litigante se sienta incmodo cuando se analiza determinado tema.

Anlisis del conflicto


El anlisis del conflicto es la sntesis y la interpretacin de los datos recolectados por el mediador a
partir de las entrevistas, la observacin directa o un
examen de las fuentes secundarias. La tarea fundamental del mediador en esta etapa consiste en integrar y comprender los elementos de la disputa: las
personas, la dinmica, los temas y los intereses.
Los pasos del anlisis del conflicto a menudo
ofrecen dificultades de identificacin como componente separado de la mediacin, porque muchos
mediadores no ejecutan actividades visibles o externas para indicar que estn analizando una disputa.
A juzgar por todas las apariencias, a menudo pasan
de la recopilacin de datos a la propuesta de un procedimiento aceptable de mediacin. De todos modos,
el anlisis del conflicto y la elaboracin de un plan
de intervencin son pasos cognitivos importantes
que preparan a los mediadores y los litigantes para
las actividades ulteriores.

Informacin de los datos


La expresin informacin de los datos se refiere al intercambio de la informacin recogida en la

INFORMACION DE ANTECEDENTES

163

entrevista entre los entrevistadores o mediadores si


ms de una persona est recopilando datos. Se utilizan varias tcnicas para facilitar la informacin. El
mtodo ms simple es probablemente la existencia
de una reunin peridica del equipo en que los
mediadores presentan breves informes orales acerca
de las personas a las cuales han entrevistado' y de
la informacin que han obtenido. Debe asignarse
tiempo para aclarar las dudas, o para sugerir modificaciones del procedimiento y formato de la entrevista
con el fin de mejorar el proceso. Sin embargo, las
reuniones formales pueden insumir demasiado tiempo si es muy elevado el nmero de entrevistadores o
la disputa exige una intervencin rpida.
Los mtodos alternativos de difusin de la informacin son las transcripciones escritas o grabaciones de las entrevistas o de las impresiones del entrevistador acerca de las sesiones. Los mediadores a
menudo comprueban que grabar sus reflexiones
mientras regresan del lugar en que celebraron una
entrevista es un procedimiento eficaz para interpretar los datos y compartirlos con otros. Esta tcnica
promueve la sntesis y la condensacin de los puntos
destacados para conferirles una forma asequible.

Integracin de la informacin
En las disputas complejas, se origina a menudo
una enorme cantidad de informacin. Es posible que
sea necesario utilizar la grabacin estructurada y los
sistemas de referencias cruzadas. Los mediadores
apelan a diferentes instrumentos para integrar los
datos.

164

EL PROCESO DE MEDIACION

Integrar la informacin acerca de las personas.


Un modo de organizar los datos acerca de las personas que participan en una disputa es redactar una
lista de participantes con los nombres de los entrevistados posibles y anteriores y las organizaciones
con las cuales estn relacionados. Esta lista ayuda a
los mediadores a determinar a los individuos que
han sido entrevistados, cundo se los entrevist, y
quines son las personas a las cuales an no se ha
interrogado. Tambin permite establecer cundo
deben ser entrevistados los individuos vinculados
con alguno de los litigantes -por ejemplo un miembro de otra familia, el representante de una empresa, un funcionario del consejo municipal, un abogado- para equilibrar la situacin y asegurar que se
han expuesto todos los criterios. Los factores adicionales que los mediadores pueden considerar especialmente tiles para enumerar a los participantes
son el nombre del grupo de intereses al que la persona pertenece y el grado en que ella puede influir
sobre el curso o el desenlace de la disputa (Tabla 2).
Integrar la informacin acerca de las relaciones y
la dinmica. La segunda categora de informacin
que debe ser integrada es la que alude a la relacin
de las partes en conflicto. Con el fin de comprender
una disputa el mediador debe ejercer cierto dominio
de los hechos y las tendencias de carcter histrico
que han conducido al conflicto actual. A menudo se
uUlizan dos instrumentos para describir el desarrollo
de las relaciones conflictivas: el desarrollo en el tiempo y los escenarios extrados del estudio de los casos
concretos (Coover, Deacon, Esser y Moore, 1977).
El desarrollo en el tiempo es un grfico en que el
mediador registra hechos significativos referidos al

INFORMACION DE ANTECEDENTES

165

conflicto (vase la Figura 7). Las anotaciones incluyen las comunicaciones especficas, la imposibilidad
de comunicarse, las entrevistas, los comunicados de
prensa, las reuniones pblicas, las elecciones, los
actos directos o la iniciacin del litigio. Tambin
pueden abarcar episodios ms generales, por ejemplo los cambios de la opinin pblica en relacin con
una cuestin, las tendencias econmicas, una importante modificacin de la poltica oficial, o los
hechos internacionales que afectan la dinmica de la
disputa, as como las proyecciones de dichos sucesos y las. opciones que gravitarian sobre el resultado
del enfrentamiento.
Algunos mediadores tambin redactan breves
relatos de casos relacionados con la disputa, para
facilitar la identificacin y ordenar los hechos histricos. Estos estudios pueden usarse ms tarde para
explicar a las partes las percepciones acerca del
modo en que se desarroll el conflicto y crear una
visin comn de los antecedentes de la disputa.
Integracin de la informacin acerca de las cuestiones principales. La ltima categora de datos que
es necesario organizar e integrar corresponde a la
sustancia de una disputa: cuestiones, posiciones,
intereses y posibles alternativas de arreglo.
Un grfico que refleje los antagonismos, las convicciones, los intereses subyacentes y las alternativas de arreglo es un instrumento valioso.

Verificacin de los datos


La recopilacin de datos, sobre todo cuando se
la realiza en reuniones privadas, puede aportar

166

EL PROCESO DE MEDIACION

INFORMACION DE ANTECEDENTES

167

Figura 7. Secuencia de tiempos correspondiente a un mes.


Partes
Semana 1

........................

........................

........................

1. Compaa

Se depositan
proyectos en el
departamento
de
planeamiento

2. Departamento
de planeamiento

Recepcin de
planes

3. Grupo de
inters pblico

Reunin para
discutirlos
planes de la
compaa

4. Comisionados
del condado

5. Propietarios
locales

Reuniones
domiciliarias
para discutir
los planes de la
compaa

Tiempo y hechos
Semana 2
Semana 3

Semana 4

Visitas a los
propietarios
afectados

Asistencia a
audiencias
pblicas

Celebracin de
audiencias
pblicas
Elaboracin de
la posicin
contraria y el
comunicado de
prensa

Reunin con
los propietarios

Notificacin
realizada por el
departamento
de
planeamiento
de la oposicin
de los
ciudadanos al
proyecto

Conversacin
con los
ciudadanos

Reunin con la
compaa

Reuniones con
los grupos de
inters pblico

Asistencia a las
audiencias
pblicas

Asistencia a las
audiencias
pblicas

informacin contradictoria. Es posible que los datos


hayan sido interpretados o registrados errneamente
por el mediador, o quizs el interrogado proporcion,
intencionada o involuntariamente, informacin inexacta. Tambin es posible que los litigantes tengan
percepciones o definiciones diferentes del problema.
El mediador debe tratar de comprender y corregir el
material obtenido.
El primer paso en la verificcin de los datos

168

EL PROCESO DE MEDIACION

discrepante s consiste en determinar si la incongruencia responde a un problema en el p:oce~o del


interrogatorio, y con ese propsito se reVIsaran las
notas originales, se establecern referencias cruzadas entre las respuestas de los entrevistados, y se
remitir a fuentes secundarias, o se promovern entrevistas o preguntas de seguimiento.
A veces, los mediadores pueden confrontar a un
litigante con el fin de aclarar cierto punto. Se lo h~c.e
generalmente con cierta discrecin, sin juzgar o cntIcar al litigante. Por ejemplo, "No entiendo; pare:e
que este punto admite dos explicaciones .. ~podna
aclararme el asunto?" sera una introduCClOn adecuada para cuestionar cierta discrepancia de la
informacin. Es necesario preservar la dignidad de
los participantes cuando se intenta aclarar alguna
contradiccin.

Interpretacin de los datos


Hasta aqu, la mayora de los procedimientos de
anlisis del conflicto que han sido examinados corresponden a la organizacin de los datos.
_
Ahora examinar el aspecto ms difcil de analisis del conflicto: la interpretacin de la informacin. Con el fin de avanzar, el mediador debe disear un mapa conceptual del conflicto y desarrollar
un conjunto de hiptesis semejantes a las que ex~
minamos en el Captulo 2. No existe un procedImiento nico para interpretar la informacin acerca"
de una disputa. Ms adelante se enuncian varios'
procesos de pensamiento que pueden ser ti~es: de
acuerdo con el tipo de disputa. Estos procedlmlen-

INFORMACION DE ANTECEDENTES

169

tos estn relacionados con las categoras expuestas


en la Figura 2.
Algunos mediadores comienzan a examinar y
analizar un conflicto dividiendo las causas innecesarias o irreales de las que son autnticas o realistas
(Coser, 1956). Las causas irreales del conjlicto incluyen las emociones intensas de ndole subjetiva, las
percepciones equivocadas acerca de las motivaciones
de los negociadores, los estereotipos, la comunicacin defectuosa, el comportamiento repetitivo e improductivo que influye negativamente sobre otra parte, los intentos de forzar un acuerdo acerca de los
valores cuando no se requiere la coincidencia para
llegar al arreglo, la confusin acerca de los datos o el
comportamiento competitivo inducido por la percepcin equivocada de que los intereses se excluyen
mutuamente.
Las causas autnticas del conflicto incluyen las
diferencias autnticas acerca de los datos importantes; el modo de recolectarlos o evaluarlos; los
intereses reales que compiten y que tienen carcter
fundamental, de procedimiento o psicolgico; las
limitaciones estructurales impuestas a las partes,
por ejemplo los roles competitivos, la fuerza desigual, o la autoridad; los esquemas destructivos de
comportamiento que se originan en causas externas,
como el ambiente o las restricciones de tiempo; y los
diferentes sistemas de valor cuya reconciliacin es
dificil, pero que deben ser contemplados para llegar
al acuerdo. Al dividir las causas del conflicto en las
categoras de las innecesarias y las genuinas, el
mediador puede abordar primero los problemas tangenciales y despus concentrar la atencin en las
verdaderas causas de la disputa.

170

EL PROCESO DE MEDIACION

Un segundo proceso de anlisis requiere que el


mediador analice cuidadosamente las categoras de
causalidad descritas en cada sector de la Figura 2, y
despus apunte a la causa cuyo anlisis parezca
ms seguro. Por ejemplo, en un tema complejo que
implica el cierre de una escuela local a causa del
descenso de la inscripcin, la estructura ofrecida a
los padres con el fin de que expresen sus quejas quizs incluya slo un proceso de audiencias ante la
junta escolar. Las audiencias pblicas a menudo
incrementan el conflicto, a causa de su estructura
de comunicacin unilateral, y de la tendencia de los
participantes a expresar posiciones extremas. Se
necesita un nuevo foro o estructura en que los funcionarios de la comunidad y del rea educacional
analicen los efectos del cierre sobre el vecindario y el
sistema. Al aportar una estructura nueva, es posible
promover la resolucin productiva de la disputa.
Este mismo procedimiento puede usarse si una
controversia acerca de los datos fuese apreciada
como la causa principal del conflicto. Por ejemplo, en
una compleja disputa por el agua en Colorado, las
partes discreparon acerca de los datos fundamentales decisivos: cunta agua haba disponible, qu proporcin era necesaria, y dnde se encontraban los
recursos. Las negociaciones no pudieron proseguir
mientras no se resolvieron estas cuestiones. Una
parte haba obtenido una cantidad considerable de
informacin gracias a un ordenador, pero no la revelaba porque le perteneca y porque su divulgacin
poda afectar su capacidad para obtener ms recursos. El mediador trabaj con las partes para ayudar
a elaborar un programa computarizado paralelo que
respondera a las preguntas necesarias acerca de los

INFORMACION DE ANTECEDENTES

171

:ecursos hdricos, pero no exigira la revelacin de la


Informacin reservada. El grupo pudo usar los
s~puestos para coincidir en los datos bsicos sin
Vl~lar las limitaciones determinadas por la propiedad
pnvada.
.
El anlisis del conflicto es una actividad compleJa ~ ~er diferente en cada caso. Pero este paso es
deCISIVO cuando se intenta trazar un plan de intervencin.

CAPITULO 6

Diseo de
un plan detallado
de mediacin

Una vez que el mediador consigui que las partes se comprometiesen con el proceso de mediacin
y que se han recolectado y analizado los datos, la
tarea que afronta una intervencin directiva es el
diseo de un plan. El plan de mediacin es una
secuencia de pasos de procedimiento promovidos
por el interventor, los cuales ayudarn a los negocia.,dores en conflicto a alcanzar un acuerdo. El detalle
del plan depende del tipo y la complejidad del conflicto, de 10 que el mediador sabe de la disputa, del
tiempo disponible, y de la medida de control sobre el'
,proceso que los litigantes delegaron en el tercero.
El plan se va delineando a 10 largo de las sesiones, pero al principio el mediador puede mostrarse
especialmente activo. Si ha realizado varias entrevistas privadas de recopilacin de datos con los litigantes antes de unirse a ellos en las negociaciones, qui-'-z disponga de tiempo para reflexionar y desarrollar

174

EL PROCESO DE MEDIACION

un plan antes de trabajar conjuntamente con las


partes. Pero si la primera recopilacin de datos se
ejecuta cuando todas las partes estn reunidas y
esperan avanzar en el curso de la misma sesin, el
plan de accin tal vez deba ser trazado espontneamente. Muchos mediadores prefieren disponer de
tiempo para considerar todas las alternativas y formular una estrategia global. Otros, eligen disear el
p~a~ ~ medida que se desarrollan los temas y la
dmamIca. Es evidente que no existe un solo modo
exacto de trazar un plan de mediacin. Antes de
tomar una decisin es conveniente evaluar cul
mtodo resulta ms cmodo, o ms pertinente a la
situacin dada.
El mediador puede trazar planes de mediacin
solo o con la colaboracin de los litigantes. Existen
dos condiciones en que el mediador puede trazar un
plan de mediacin sin consultar o comprometer a los
litigantes (Argyris, 1970). Primero, si la cuestin o el
problema en discusin no es muy importante y "no
compromete los sentimientos de auto aceptacin y
compet~ncia de los clientes" (pg. 27), es posible que
el medIador desee intervenir unilateralmente. En
segundo lugar, si la disputa s muy intensa y los litiga~ltes no ven alternativas o estn paralizados en sus
esfuerzos por modificar sus respectivas interacciones, el mediador puede asumir el control del proceso.
.EI diseo del proceso por el mediador puede
Higmficar que resulte exterior a las partes. El compromiso de stas es ms slido cuando han delineado ellas mismas el procedimiento en cooperacin
con el tercero. Siempre que tal cosa es posible, las
partes deben implicarse en el diseo del plan de
mediacin. Un ~jemplo de planeamiento conjunto

DISEO DE UN PLAN

175

del procedimiento por el mediador y las partes se


manifest en las negociaciones de una compaa
telefnica. Los mediadores pidieron a cada parte
que designara un representante para incorporarlo a
un grupo de tareas relacionado con la determinacin del proceso. La funcin de este grupo era elaborar, con el mediador, los procedimientos mediante
los cuales serian analizados los temas en disputa.
Una vez concebidas, las propuestas eran sometidas
al juicio del conjunto, para lograr su aprobacin y
aplicacin. El compromiso directo en el bosquejo de
los procedimientos de negociacin y el plan de
mediacin, increment poderosamente el compromiso de las partes y determin que hubiese enrgicos
defensores de las intervenciones propuestas por los
mediadores.
En el proceso de diseo de un plan de mediacin' los mediadores deben considerar ciertas cuestiones criticas:
1. Quin debe participar en el esfuerzo de media-

cin?
2. Cul es el mejor mbito de la mediacin?
3. Qu procedimiento se utilizar?
.4. Qu cuestiones, intereses y alternativas de
acuerdo son importantes para las partes?
5. Cules son las condiciones psicolgicas de las
partes?
6. Cul es el plan general de las primeras negociaciones conjuntas en presencia del mediador?
7. Cmo sern identificados y ordenados los puntos especificos de la agenda?
8. Cmo se definirn las normas o pautas de conducta?

176

EL PROCESO DE MEDIACION
DISEO DE UN PLAN

9. Cmo se educar- 1
so
a a as partes acerca del procegocra~~~~s;cordarn para proceder con las ne10. Cules son las posibles .

vendr lmpasses que sobrean, y como se las superar?

Este captulo examinar - 1


dos ms arriba y anal'
_a os puntos mencionaactiVidades en 1
Izara el planeamiento de las
,
e supuesto de que
-.
antes de que se realice la rimer
s~=an ejecutadas
presencia del mediador EP t
~ seSIOn COI~unta en
.
. s e metodo nos p
.t.exammar con ms detalle el d' _
ermI Ira
mediacin. El Captulo 10
Iseno de los planes de
la aplicacin de las activi~:~cen~~r~ el esfuerzo en
etapa.
es Isenadas en esta

Los Participantes
en las negociaciones
En muchos casos se hac
.
deben partoIClpar
.
en las 'nego' e. eVIdente quines
.
ClaCIOnes. En los divorcios el marido 1
,
y a mUjer deben
disputas obrero-patr
1
comparecer; en las
sentantes del sindica~~a e:~ deb~n. asistir los repreotros, la identidad de 1asY admlJ:lIs~racin. Pero en
obvia. Por eiemp10 s.
Ptartes p r mclpa1es no es tan
:J
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.
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Ivorclado.
Si bien el mediador g
1
litigantes ni a los qu
~n~r~ mente no elige a los
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1
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(.'star presente En ar ~ as partes a decidir quin
.
ocasIOnes un
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ayudar a una parte a el g'
'
me la or puede
e Ir un VOcero o identificar a

177

la persona que ser al mismo tiempo eficaz y aceptable para la otra parte. Cuando un grupo est desorganizado, el mediador tambin puede ayudar a disear un esquema de toma de decisiones para elegir el
equipo negociador o el vocero.
Los participantes en esta negociacin deben
incluir a quienes:
tienen el poder o la autoridad para adoptar una
decisin;
poseen la capacidad, si no estn comprometidos,
de revertir o perjudicar un arreglo negociado;
conocen y comprenden las cuestiones en disputa;
poseen cualidades de negociacin;
controlan sus propios sentimientos;
son aceptables a las restantes partes;
han demostrado o pueden demostrar que negocian
de buena fe.
Un ejemplo de la ayuda de un mediador para
elegir representantes de las partes en disputa puede
ilustrar este punto. Se pidi a un mediador que
interViniese en una disputa entre un propietario y
muchos inquilinos en un importante complejo de
apartamentos. El mediador entr en la sala comn
del edificio de apartamentos, donde se haban reunido los residentes. Estos se expresaban con energa, estaban irritados y se mostraban dispuestos a
hostilizar al propietario. El mediador pregunt a los
inquilinos quines eran sus voceros. No haban contemplado la posibilidad de elegir a nadie. Pidi la
lista de las cuestiones que deseaban discutir, y los
i)resentes mencionaron a gritos unos pocos puntos.
El mediador dijo al grupo que su reunin y la mani-

178

EL PROCESO DE MEDIACION

festacin de fuerza haban demostrado la acritud


que sentan frente al propietario, pero que ahora
deban organizarse para promover una negociacin
eficaz. Sugiri que eligieran a cuatro o cinco personas que podran hablar en representacin del grupo
y tendran autoridad para negociar. Mencion alguno de los criterios enunciados ms arriba, y despus de cierta resistencia y algunos rodeos, los
inquilinos eligieron un equipo. Fue necesario realizar algunas concesiones con respecto a la composicin de esta delegacin, para garantizar que todas
las opiniones estuviesen representadas y que nadie
trabajase contra los intereses del grupo. Una vez
elegido el equipo, el mediador pidi a los representantes que identificaran las cuestiones que les parecian importantes, y que se dispusieran a negociar
sobre esa base.
Como parte de la estrategia de negociacin, es
posible que a veces un grupo rehse enviar un .
representante dotado de autoridad para adoptar una
decisin fmal. Esta actitud puede ser un intento de
.insultar a la otra parte, una indicacin de que una
de las partes no cree que la cuestin sea tan impor. tante como piensa la otra, o un medio de aislar a un
responsable de la toma de. decisiones (Schelling,
1960). Las normas de cortesa vigentes en una negociacin generalmente exigen la presencia de personas del mismo rango o idntica jerarqua. Cuando
afrontan una discrepancia respecto de la habilitacin para tomar decisiones, los mediadores pueden
(1) promover una la inclusin de alguien autorizado;
o (2) definir diferencias explcitas de autoridad entre
dos o ms partes, para determinar cierta comprensin de la decisin y ratificar la estructura utilizada

DISEO DE UN PLAN

179

por la parte sin la presencia de un factor de decisin. La aclaracin del proceso de decisin de las
partes con factores de decisin ausentes antes de la
negociacin puede reducir al mnimo los conflictos
innecesarios y las ulteriores afirmaciones en el sentido de que se negoci de mala fe.
Amigos, testigos, miembros de las partes y partes secundarias. Las partes a menudo necesitan
tener amigos, testigos, miembros del grupo o partes
secundarias presentes en las negociaciones. No hay
una norma o prctica que los mediadores sigan para
satisfacer estas necesidades. Algunos mediadores
piden que los amigos, los testigos y los miembros de
los grupos de partes se mantengan al margen de las
negociaciones, a menos que cumplan una funcin o
un rol determinado (Stulberg, 1981a). Otros mediadores permiten la presencia de observadores a quienes se informa de los lmites de su participacin. A
veces el mediador no manifiesta una preferencia o
una norma acerca de la presencia de las partes adicionales en las negociaciones, y quiz remita la
cuestin a los litigantes.
Los mediadores a menudo solicitan la presencia
de (1) las partes que tienen un compromiso directo
con una disputa, de acuerdo con la definicin de sus
intereses fundamentales en el resultado; (2) las partes que poseen autoridad de decisin; (3) las partes
que contribuyen positivamente a la decisin, y (4) las
partes que respetarn las pautas de la negociacin.
Los abogados, los terapeutas y otras personas
~onjUente

de referencia. Los litigantes a menu.(lo necesitan la presencia en las negociaciones de


p(~rsonas que son fuente de referencia y que poseen
('Ilalidades especializadas. Estas partes secundarias
tll/(,

180

DISEO DE UN PLAN

EL PROCESO DE MEDIACION

pueden ayudar a los litigantes a intercambiar informacin exacta, pueden suministrar apoyo adicional
o participar como negociadores subrogados.
Los abogados forman una categora especial de
referencia. Suministran muchos tipos de servicios a
los litigantes (Bronstein, 1982; Riskin, 1982). Pueden ser asesores legales que aportan informacin
acerca de las posibles gamas o pautas de acuerdo si
llegase el caso de trasladar la disputa al tribunal, o
estrategas, asesores o negociadores subrogados para
los litigantes que no quieren o no pueden representarse a s mismos.
Los abogados que aconsejan o instruyen pueden
o no estar presentes en las negociaciones. El mediador debe alentar a las partes que estn negociando
cuestiones que implican temas jurdicos pero no
cuentan con la presencia de un asesor legal, a consultar con un abogado antes y despus de las negociaciones, y en el transcurso de las mismas. para
garantizar que conozcan sus derechos y los posibles
'parmetros del acuerdo. El mediador puede solicitar
que los abogados que no negocian directamente en
defensa de un cliente guarden silencio en la sesin
conjunta y se limiten a las consultas con sus clientes en encuentros o reuniones de carcter privado, o
bien puede permitirles que participen de manera
total. El grado de compromiso depende del caso, las
partes y el estilo del mediador.
Los abogados que participan en las negociaciones como representantes de los clientes y que negocian en defensa de los mismos pueden determinar
que los mediadores afronten problemas especiales.
Si bien muchos abogados poseen un estilo cooperativo y tienen experiencia en la negociacin basada en

181

los intereses, otros estn familiarizados nicamente


con la negociacin posicional dura (Williams, 1983).
En general, los abogados estn adiestrados para
desarrollar una defensa en relacin con determinada
solucin o posicin, y es posible que clasifiquen las
alternativas de solucin en trminos de acertadas o
equivocadas, o que formulen opciones a las cuales
puede responderse por s o por no. El xito de la
negociacin depende de las decisiones basadas en
la cooperacin y la integracin, ms que en las alternativas que imponen rgidamente una eleccin en
determinado sentido. Las diferentes demandas del
litigio y la negociacin a menudo tensan el papel del
abogado en la mediacin.
Los mediadores pueden atenuar e] antagonismo
recibiendo a los abogados como asesores legales
pero no como negociadores subrogados. La preferencia de los mediadores por los abogados (y su estrategia de respuesta a los mismos) vara mucho (Folberg,
1982). Se ha investigado poco el modo en que los
abogados gravitan en el arreglo de las disputas, con
su presencia o mediante la participacin directa.
Los litigantes tambin pueden requerir la asistencia de terapeutas, en especial en las disputas de
familia o interpersonales. Aunque la mediacin no es
un ,acto teraputico, la presencia de auxiliares que
estan en condiciones de suministrar apoyo emocional o una percepcin psicodinmica de la situacin,
puede ser de gran ayuda. Los mediadores deben
estar abiertos a la participacin de los terapeutas en
las negociaciones si ello es aceptable para todas las
partes, y si puede demostrarse que puede ayudar a
los litigantes que padecen problemas psicolgicos
Iaynes, 1981). Sin embargo, algunas restricciones

DISEO DE UN PLAN
182

183

EL PROCESO DE MEDIACION

impuestas ms arriba a los abogados pueden ser


adecuadas en el caso de los terapeutas.
Tambin es posible que los litigantes soliciten la
participacin de contadores, expertos tcnicos, o
investigadores. Las personas que actan como fuente de referencia pueden suministrar una perspectiva
distinta (Fisher, 1978), pueden aportar informacin
que impida un conflicto innecesario en relacin con
datos imprecisos o contradictorios, o facilitar un
modo de mediar en las disputas acerca de los datos
(Straus, 1979). Los mediadores a menudo sugieren
que fos asesores especializados, sean relacionados
con la mediacin con el fin de suministrar ms informacin.
Los medio~. En los Estados Unidos suele entenderse que la mediacin es un medio privado de resolucin de las disputas. De hecho, la evidencia aportada por la investigacin indica que la negociacin es
eficaz gracias a ello (Foldberg y Taylor, 1984; Freedman, Haile y Bookstaff, 1985). La privada permite
ms sinceridad y reduce la adopcin de posturas.
Antes de mediar una disputa pblica, el mediador y las partes deben decidir de qu modo. respondern a las preguntas originadas en los medios noticiosos, acerca de la presencia de estos medios en las
negociaciones, y del modo en que los periodistas
pueden obtener informacin acerca de las negociaciones. Es frecuente que los medios se vean excluidos de la negociacin a causa del posible efecto
negativo que pueden determinar en el comportamiento de los litigantes o el pblico. La presencia de
periodistas a menudo fomenta las actitudes y las
posturas destinadas a los espectadores ms que a la
negociacin misma. Las revelaciones prematuras o

inexactas pueden crear condiciones que imposibiliten la resolucin conjunta del problema. La reserva
puede ser un factor decisivo para llegar al acuerdo,
aunque en algunos casos mantenerla puede ser difcil o incluso imposible, sin que ello implique necesariamente el fracaso.
La Negociated Investment Strategy, patrocinada
por la Fundacin Kettering, por ejemplo, ha celebrado
todas sus reuniones de negociacin bajo la mirada
del pblico. Las negociaciones realizadas en Columbus, Ohio; Sto Paul, Minnesota; Gary, Indiana, y Connecticut, entre representantes de los factores de decisin de carcter local, estadual y federal con el
propsito de asignar fondos a distintos programas
patrocinados por el gobierno, indican que las reuniones abiertas pueden desembocar en arreglos exitosos.
Tambin se realizaron algunos experimentos
con las negociaciones abiertas en el plano interpersonal. Las Juntas de la Comunidad de California
(Shonholtz, 1984) y varios mediadores canadienses
(McWhinney y Metcalf, 1984) han practicado la
mediacin abierta con importante xito. Sin embargo, las reuniones abiertas son la excepcin ms que
la regla en la mayora de las mediaciones (Vorenberg,
1982).
Los mediadores deben ayudar a las partes a
determinar si las discusiones sern cerradas o abiertas al pblico, y organizarn, cuando ello sea conveniente, la instruccin del pblico acerca del contenido y el procedimiento que los litigantes utilizan para
resolver sus diferencias. Si las reuniones sern
cerradas, los mediadores pueden proponer procedimientos especficos con el fin de suministrar informacin (Lansford, 1983). Las partes a menudo coin-

184

DISEO DE UN PLAN

EL PROCESO DE MEDIACION

cid en en un comunicado comn de prensa emitido


por el conjunto del grupo y anunciado por el mediador. Otras formas de publicidad acerca de los progresos de la mediacin pueden incluir las reuniones
peridicas con el periodismo y las presentaciones
pblicas de las partes al margen de las sesiones de
la negociacin.

Lugar de las negociaciones


El lugar elegido para realizar las negociaciones
puede modificar de manera significativa la interaccin de los negociadores. Cuando consideramos dnde convendr reunirse, un mediador debe elegir o
convencer a las partes de que elijan un lugar neu. tral, donde ninguna de las partes posea una fuerte
identificacin emocional o el control fisico del espacio. Los beneficios y los costes de los lugares neutrales para las partes y el mediador aparecen enunciados a continuacin.

Beneficios
Es posible controlar las interrupciones.
Ninguna de las partes puede manipular el uso del
espacio.
Puede mantenerse cierta distancia de la sede del
conflicto y de otros factores de distraccin.
La distancia con respecto al ambiente usual puede
fomentar la distancia psicolgica necesaria para la
exploracin franca de las cuestiones.
El empleo del tiempo puede ser determinado por
los negociadores ms que por el lugar.

185

Se limita la posibilidad de usar aparatos de escucha clandestinos, o de or subrepticiamente lo que


se habla.
Todas las partes afrontan el mismo impedimento
psicolgico, derivado del hecho de que se encuentran en un lugar nuevo.

Costes
El lugar est separado de la informacin que puede ser necesaria.
Se establece la separacin con respecto a un sistema de apoyo emocional.
Es posible que las partes deban afrontar el coste
monetario del alquiler del lugar.
A veces los litigantes se niegan a negociar en un
lugar neutral, y quieren que la mediacin se realice
en su propio territorio, o desean continuar las negociaciones en una sede elegida antes de la aparicin
del mediador. Las partes que exigen negociar en su
propio territorio generalmente evalan las oportunidades y los costes de esta opcin con los siguientes
criterios:

Beneficios
Se sienten serenas y cmodas.
Pueden controlar en beneficio propio el ambiente y
utilizarlo.
'
Tienen fcil acceso a la informacin.
Ejercen el control de la distribucin fisica de las
instalaciones.
Pueden arreglar o controlar las interrupciones estratgicas.

186

EL PROCESO DE MEDIACION

Costes
Es dificil apartar del lugar de la negociacin a un
oponente.
Es difcil rechazar los pedidos relacionados con la
informacin que puede obtenerse fcilmente.
Los mediadores tienen dos alternativas estratgicas principales cuando se enfrentan con un negociador que insiste en que las reuniones se celebren
en su propio territorio. Pueden (1) discutir y explicitar los costes y los beneficios de dicha decisin,
subrayando los posibles efectos negativos sobre el
acuerdo; o (2) pueden persuadir a otras partes a que
acepten el pedido mientras identifican los costes o
los beneficios que implica para ellas.

Beneficios
La parte invitada puede demostrar su buena fe y
su disposicin al compromiso.
Puede ser ms fcil solicitar informaCin al anfitrin, y tal vez para l sea ms dificil negarla.
El invitado puede ocupar el tiempo y el espacio del
anfitrin si ste no coopera.

Costes
Los ambientes poco conocidos pueden desorientar
al invitado.
..
La falta de acceso a la informacin proveniente de
sus fuentes puede debilitar su argumentacin.
Es posible interrumpir y distraer en cualquier
momento al anfitrin.

DISEO DE UN PLAN

187

El anfitrin puede recibir llamadas telefnicas estratgicas.


El mediador tambin puede negarse a actuar en
el caso, pero esto sucede muy rara vez.

Distribucin fsica del ambiente


La distribucin espacial tambin puede afectar
la dinmica y el resultado de las discusiones. Las
disputas que surgieron acerca del lugar de los asientos y la forma de la mesa durante las negociaciones
por la paz en Vietnam que se celebraron en Pars a
principios de los aos setenta, muestran el efecto
que la disposicin material puede tener sobre las
negociaciones.
La disposicin flSica se refiere a la ubicacin de
los asientos, la forma de la mesa, el espacio asignado a los litigantes y el que se establece entre ellos,
los objetos fsicos que indican la autoridad o las diferencias de poder, y el espacio para la interaccin
pblica o privada. La investigacin en el campo de
las ciencias sociales aporta comprobaciones importantes acerca del vnculo entre el ordenamiento de
las sillas y la conducta. Filley (1975) observa que los
adversarios tienden a sentarse uno frente al otro y
que esta posicin parece determinar un comportamiento ms polarizado y competitivo que los asientos puestos uno al lado del otro. Sommer (1965,
1969) postula que los asientos indiferenciados de los
litigantes, de modo que ninguno se ubica frente al
otro ni posee lugares que expresan mayor o menor
poder, producen un reparto ms parejo del liderazgo
y un ejercicio menos unilateral del poder.

1HH

EL PROCESO DE MEDlACION

Las mesas o la falta de mesas, y el empleo de


olros obstculos entre los litigantes constituye otra
de las variables. El caso siguiente ilustra el efecto
pHicolgico de las mesas: el interventor celebr
varias sesiones en un ambiente informal, sin la presencia de una mesa. Por fin se llev a cabo una reunin en una sala de conferencias con una amplia
mesa de madera. Uno de los litigantes observ:
"Bien, ahora tenemos una mesa para negociar. Podemos empezar a trabajar". As 10 hicieron, y resolvieron el tema el mismo da.
Puede usarse la forma de la mesa para indicar
la Jerarqua de una parte como entidad discreta con
HU propio "lado". Un lugar fsico frente a la mesa
puede otorgar reconocimiento y legitimidad a una
parte y a sus opiniones. Tal fue el caso de las conversaciones de paz en Pars, para terminar con la
Guerra de Vietnam.
En las disputas encrespadas, el mantenimiento
de una distancia segura y el uso de una mesa como
obstculo fsico pueden ser fundamentales para
impedir la escalada de la violencia. Hace varios aos
la Academia de la Fuerza Area de los Estados Unidos negoci con un sindicato que suministr servicios a la instalacin. Las negociaciones se prolongaron y subieron de tono. Finalmente, uno de los
negociadores se inclin sobre la angosta mesa, se
apoder del papel en que estaba resumida la posicin del contrario, y lo rompi en pequeos pedazos.
Un negociador de la otra parte retribuy la atencin.
La mesa impidi la violencia fisca, pero no era tan
grande que impidiera ese intercambio iracundo.
Adems, la forma de la mesa y la disposicin de
OH asientos puede utilizarse para atenuar las dife-

DISEO DE UN PLAN

189

rencias entre los litigantes. Los mediadores a menu(lo usan mesas redondas porque de ese modo no hay
ninguna indicacin fsica de la existencia de un lmiI(~ entre los representantes de las partes en disputa.
En ciertos casos, los mediadores pueden eliminar las mesas o los obstculos entre los litigantes
I>ara aumentar la proximidad fsica o promover el
informalismo (Stulberg, 1981a). En los conflictos
interpersonales, una sala de estar sin mesas puede
ser ms adecuada que un saln de conferencias formal.
Tambin es importante la forma de las salas de
espera y las destinadas a las reuniones parciales
(Stulberg, 1981 a). Los mediadores necesitan salas de
espera de modo que el interventor no necesite asociarse pblicamente con una de las partes antes de
las reuniones conjuntas. Los litigantes pueden percibir esta fraternizacin como un comportamiento parcial. En las situaciones irritantes, los mediadores
tambin pueden usar las salas de espera separadas
para albergar a las partes antagnicas u hostiles.
Las habitaciones destinadas a las reuniones
individuales son instalaciones en que los participanles pueden reunirse a solas con el mediador; deben
estar cerca de la sede de las negociaciones conjuntas, pero suficientemente apartadas como para
suministrar cierta intimidad visual y auditiva. Son
esenciales en la resolucin de los conflictos en que
HC exhiben sentimientos intensos, o existe cierta
posibilidad de violencia (Schreiber, 1971). Los
mediadores a menudo utilizan cuartos completamente separados para cada parte cuando la disputa
contiene violencia, real o potencial. El mediador puede trasmitir mensajes y elaborar un acuerdo entre

I !:lO

EL PROCESO DE MEDIACION

los litigantes, y si es necesario puede llegarse a una


situacin en que las partes nunca se encuentren
cara a cara.
Los mediadores deben considerar el tipo de
disputa y las condiciones psicolgicas y emocionales
de sus protagonistas, y elegir un arreglo fisico que
pueda conducir a la resolucin. Cuando los arreglos
lisicos son un factor dado a causa de las negociaciones anteriores en un ambiente particular, antes del
ingreso del mediador, ste puede intentar la realizacin de modificaciones secundarias, para originar
cambios psicolgicos en los litigantes, o puede llevarlos a un ambiente completamente nuevo.

Procedimientos de negociacin
,'"
Antes de trazar un plan de mediacin para celebrar negociaciones conjuntas, los mediadores deben
evaluar qu saben las partes en conflicto acerca de
los procedimientos de negociacin, y determinar los
enfoques -negociacin posicional o basada en
los intereses- que han sido utilizados o que probablemente se aplicarn. Si el mediador realiza reuniones privadas para recolectar datos antes de las
sesiones conjuntas, generalmente es fcil obtener
esta informacin. Si no es posible recolectar datos
acerca del procedimiento de negociacin preferido
por las partes, el mediador debe trazar una serie de
planes de contingencia que le permitirn responder
a cualquier combinacin de los procedimientos de
. . negociacin.
Hay cuatro combinaciones posibles en una
disputa de dos partes: (1) ambas utilizan la negocia-

DISEO DE UN PLAN

191

cin posicional; (2) ambas utilizan la negociacin


basada en los intereses; (3) una parte usa la negociacin principalmente posicional y la otra usa la!
negociacin principalmente basada en los intereses:
y (4) ambas partes usan un procedimiento mixto que
depende del problema y de sus necesidades. Si la
disputa implica ms de dos partes, aumenta el nmero de las combinaciones.
Los mediadores generalmente manifiestan cierta
inclinacin hacia los procedimientos de negociacin
basados en los intereses, porque de ese modo es
ms probable que se satisfagan todas las partes.
Cuando los mediadores encuentran partes que han
participado antes o estn planeando participar en la
negociacin posicional, siempre que sea posible
deben trazar un plan de mediacin que las incline
hacia la negociacin basada en los intereses, y 10
haga con la mayor rapidez posible. En los captulos
siguientes examinar los movimientos del mediador
orientados hacia la ejecucin de esta tarea.

Cuestiones, intereses y alternativas


de arreglo
Para trazar un plan es necesario que el mediador
identifique las cuestiones y los intereses que imporIl n a los litigantes, la gravitacin o la importancia de
('slas cuestiones yesos intereses, y las posibles alter1\(\ Uvas de arreglo. El mediador que anticipa estos
('O 111 ponentes de la disputa podr conseguir un eficaz
programa de procedimientos, pero no un arreglo especfico en el curso de la mediacin. Los mediadores
dilleren mucho acerca del modo especfico de vincular

192

EL PROCESO DE MEDIACION

los intereses de las partes con un plan dirigido a


obtener un arreglo especfico. Algunos conciben un
proyecto que conducir a soluciones especficas que
ellos mismos han identificado. Otros, a menudo denominados "orquestadores", crean un plan en que las
partes identifican sus intereses y elaboran su propio
procedimiento de negociacin (Kolb, 1983). Por mi
parte, generalmente prefiero esta ltima alternativa.

Condiciones psicolgicas de las partes


Una evaluacin de la disposicin psicolgica de
los litigantes para negociar debe acompaar a la
consideracin de las preocupaciones fundamentales,
y las referencias de procedimiento de las partes. El
'mediador debe revisar algunas de las variables de
las relaciones -nivel de las emociones, exactitud
de la percepcin, proporcin de la incomunicacin, y
Jormas de conducta negativas y repetitivas- que
influirn o han influido sobre la dinmica de las
transacciones, y tambin debe idear procedimientos
apropiados para reducir los factores potencialmente
negativos y acentuar los de carcter positivo. En el
Captulo 7 se ampliarn estos temas.
El programa de mediacin incluye el desarrollo
de una secuencia provisional de actividades para las
primeras sesiones conjuntas. La estructura es tentativa porque las partes deben aceptar las actividades '
"propuestas antes de que sea posible ejecutarlas.
Ahora explicar las posibles actividades que un
mediador lograr planear para fijar el tono, definir la
agenda, establecer normas o pautas de comportamiento, y obtener el compromiso de negociar.

DISEO DE UN PLAN

193

Es importante establecer un tono positivo y


armonioso al comienzo de las negociaciones. Las relaciones de trabajo positivas entre las partes dependen de sus actitudes hacia ellas mismas y de cada
una con respecto a las restantes. La presencia de un
tercero ne,utral ayuda a facilitar el desarrollo de
un mtodo eficaz, franco, directo y concreto.
La fijacin del tono generalmente comienza con
las introducciones. La determinacin de la escena
para la primera sesin conjunta debera incluir el
momento en que el mediador y las partes realizan su
propia presentacin. En los casos en que las partes
en disputa son grupos u organizaciones, el mediador
tambin puede asignar tiempo a las descripciones de
la afiliacin y las preocupaciones grupales.
Despus de las introducciones el mediador
generalmente estructurar el tiempo para su formu1acin inaugural, que es una descripcin de lo que
vendr. Stulberg (1981a, pgs. 42-43) enuncia las
ventajas de realizar un discurso de apertura efectivo:
A. afirma las reglas bsicas y el papel del

mediador en la audiencia;
B. establece el control sobre la audiencia;
C. permite poner cmoda a la gente;
D. trasmite a las partes el sentimiento de
que el mediador es una persona segura
de s misma y hbil, Y por lo tanto les
sugiere que pueden confiar tanto en l
como en el proceso;
1-:. sirve para reconciliar las expectativas
contradictorias acerca de lo que las partes creen que podr obtener a travs de
la mediacin y la realidad de la misma.

194

EL PROCESO DE MEDIACION

Los mediadores a menudo inician sus observaciones aplaudiendo la disposicin de los litigantes
para negociar y tratar de resolver de manera cooperativa sus problemas. En este momento a menudo se
hace una referencia a su interdependencia. Stulberg
sostiene que "La primera oracin o pregunta en la
mediacin debe dirigirse a lo que los individuos tienen en comn o a 10 que les agrada y respetan unos
en otros. Subrayar la dependencia mutua entre las
partes acenta la necesidad de superar los obstculos que los llevaron a esta situacin. Tambin ayuda
a los participantes de tal modo que cada uno busca
los aspectos positivos en los otros en lugar de permitir que la clera los ciegue. Es mucho ms fcil
encauzar el conflicto si ste descansa sobre una
base positiva" (1981a, pg. 22).
Despus de las actividades de fijacin de tono,
el mediador puede asignar tiempo a la revisin del
modo en que puede ayudar a las partes de la disputa. Si el mediador representa a un organismo de
mediacin, puede explicar los procedimientos y las
metas del organismo y los servicios que suministra.
Tambin puede describir sus .antecedentes y calificaciones personales, pero la mayoria sugiere sus califi~
caciones apelando a su propio estilo ms que a una
revisin de su labor profesional, sus antecedentes
educacionales o sus afiliaciones.
En esta fase los mediadores deben demostrar
credibilidad personal, confianza y un estilo prctico
explicando, por ejemplo, qu es la mediacin y cul
es el rol del mediador. El modo y el proceso de la
explicacin expresarn en qu medida el mediador
domina los recursos a aplicar.
La descripcin de la mediacin y la funcin del

DISEO DE UN PLAN

195

mediador debe incluir algunos aspectos especficos


(Moore, 1981).
La mediacin es un proceso en virtud del cual un
tercero o una persona independiente ayuda a las
personas en conflicto a identificar las cuestiones
en que discrepan, a descubrir las necesidades que
deben satisfacerse con un arreglo, a generar posibles soluciones y tomar decisiones.
La mediacin es voluntaria. Las personas participan en ella por propia decisin, y el mediador
carece de poder para imponer una decisin a las
partes en juego.
Las personas comprometidas en el conflicto decidirn de qu modo debe resolverse ste.
El mediador es imparcial. No se inclina por determinado arreglo bsico. El mediador es un facilitador del proceso, no un juez de las cuestiones en
juego.
Un mediador es neutral, en cuanto no mantiene
con ninguna de las partes una relacin que pueda
menoscabar su imparcialidad.
Los mediadores deben informar tambin a las
JI" rles de los derechos procesales que les asisten.
SIII embargo, el aporte de este tipo de informacin
lega) no debe interpretarse como consejo jurdico o
('01110 una forma de ejercer el derecho. Los litigantes
111 I I)ierden su derecho de interrumpir las negociacio111"1-1 y seguir un camino judicial para contemplar sus
'1 1"'1;1:-, mientras no firmen un acuerdo que puede
C'OIlVl'dil-se en un contrato de derecho. La participa1'1(111 (~Il la negociacin o la mediacin no quita a una
parl(' la facultad de consultar a un asesor legal. Los

DISEO DE UN PLAN

196

197

EL PROCESO DE MEDIACION

litigantes pueden consultar en cualquier momento


con un abogado, y muchos mediadores solicitan que
lodas las decisiones sean revisadas y quiz delineadas por un abogado antes de que las partes firmen
el documento (Folberg y Taylor, 1984).
Adems los mediadores deben explicar los
lmites de confidencialidad de las actuaciones. La
informacin cambiada entre las partes o entre las
partes y el mediador en las sesiones conjuntas o en
reuniones parciales generalmente tiene carcter
confidencial. Los mediadores a menudo piden a las
partes a firmar una declaracin segn la cual se
comprometen a no solicitar un mandamiento contra un mediador .o contra los registros de las negociaciones en vista de un caso judicial ms general.

Formulacin de las reglas fundamentales


o las pautas de conducta
En algunas ocasiones, es posible que un procedimiento cuidadosamente delineado sea suficiente
para inducir a los litigantes a obtener una resolucin
productiva. En otras, es necesario establecer algunas pautas que detallen de qu modo se comportarn unos frente a otros, y cmo las partes resolvern
los problemas derivados que se originan en el curso
de las discusiones.
Las pautas de comportamiento que los mediadores y las partes deben contemplar incluyen:
el modo en que se examinarn los antecedentes del
problema;

el orden en que los litigantes harn uso de la palabra;


cmo se resolvern las discrepancias acerca de los
datos;
el marco temporal de la sesin o las sesiones;
los acuerdos acerca de los observadores y los testigos;
las normas que impiden atribuir motivos o realizar
acusaciones calumniosas;
las reglas acerca de las interrupciones;
la determinacin de intervalos;
los procedimientos para organizar las reuniones
parciales o privadas.
Las pautas de comportamiento podrn ser designadas por el mediador o por los litigantes. Si las
define el mediador, las partes deben coincidir en su
forma de aplicacin. Si el mediador sugiere reglas,
debe evitar cuidadosamente la creacin de una dinmica en que l mismo sea la autoridad y las partes
se conviertan en sbditos obedientes. Las normas
tendrn que ser convenidas por consenso si se quiere que resulten eficaces.
Puede planificarse el acuerdo acerca de las pautas de comportamiento -junto con el mtodo de elaboracin de la agenda- como el primer paso de la
mediacin. La concentracin de los esfuerzos en las
pautas de comportamiento y los procedimientos al
comienzo de las negociaciones,
permite que las partes definan normas de interaccin que pueden lograr que se sientan ms seguras;

permite que las partes practiquen la concertacin


de acuerdos en los problemas que no son bsi-

198

EL PROCESO DE MEDIACION

camente importantes ni sobrellevan tanta carga


emocional como las cuestiones cruciales;
demuestra que el acuerdo es posible [Moore,
1982b, pg. VI-33].
Explorar ms detalladamente en el Captulo 8
el proceso de negociacin de las pautas de comport.amiento.
La magnitud y el detalle de las pautas vara'
enormemente segn los mediadores. Coogler (1978),
figura destacada en el rea de la mediacin en casos
de divorcio, ha incorporado la explicacin de los procedimientos y las pautas como un componente perfeccionado del proceso de mediacin. Ha catalogado
y definido su descripcin de los mtodos y las normas de la mediacin en una lista de sesenta reglas
que sus . litigantes deben aceptar antes de iniciar las
negociaciones. Si bien Coogler ocupa una posicin
extrema, la formulacin de pautas de comportamiento es una prctica usual, y la mayora de los
.mediadores puede sugerir algunas para asegurar y
orientar a las partes.

DISEO DE UN PLAN

deben comenzar por dar a las partes la oportunidad


de enunciar sus propias declaraciones inaugurales,
esto es las exposiciones en que cada involucrado
expone el problema o la historia del conflicto, identifica las necesidades que se deben contemplar para
llegar a un arreglo satisfactorio, y expresa sus sentimientos, muchas veces intensos. Las declaraciones
inaugurales pueden ser la primera ocasin de que
dispone el mediador para ver a los litigantes interactuando frente a frente. Los mediadores aprenden
muchas cosas acerca de los litigantes, los temas de
la disputa, los intereses, las posiciones, las alternativas y los estilos del conflicto nada ms que mediante
la observacin en el curso de esta etapa. El conocimiento previo de los temas y los intereses sobre los
cuales se concentrarn las partes en la declaracin
inaugural ayuda al mediador a planear el orden en
que se abordarn las cuestiones, y cul ser en cada
caso el mtodo ulterior de resolucin del problema.
Un sistema muy aplicado es el que sigue (adaptado
de Moore, 1982b, pgs. VII-18-19).
I.

Formulacin de una agenda provisional


Una vez que el mediador ha planeado el formato
general de la primera sesin conjunta, debe definir el
proceso de identificacin de los rubros especficos de
la agenda. El mediador generalmente dispone
de informacin suficiente a partir de la recopilacin de datos y el anlisis del conflicto, de modo que
puede proponer un bosquejo de agenda.
En la mayora de los casos, los mediadores

199

2.

:i,

El mediador debe recolectar todos los puntos


posibles de la agenda a partir de los litigantes,
antes de la sesin de negociacin. Este paso
puede ejecutarse oralmente o por escrito.
El mediador debe aclarar en su propia mente las
metas o los resultados que las partes desean en
cada punto. Despus, debe determinar qu
n .bros representan informacin para compartir,
cllHes son temas de discusin o cuestiones que
r('quieren una decisin.
1<:1 mediador debe formular un juicio provisional
acerea de los rubros de elevada prioridad, y los

200

4.

5.

6.

DISEO DE UN PLAN

EL PROCESO DE MEDIACION

de prioridad mediana o baja, y cules pueden


ser reseIVados para una sesin ulterior. Al ordenar las prioridades, tendr en cuenta el valor del
rubro desde el punto de vista del tiempo (es
necesario adoptar esta decisin maana mismo
o puede esperar hasta la semana prxima?), la
importancia de la cuestin (bsica y emocional),
y para quin es importante (todas las partes, un
subgrupo, un individuo, o un superior). Las
cuestiones de elevada preponderantes generalmente deben ser programadas de manera que se
las examine por 10 menos globalmente durante
la primera sesin, y no sern postergadas.
El mediador debe realizar una estimacin del
tiempo que insumir alcanzar la meta definida
en cada rubro de la agenda, y determinar posibles bloques de tiempo con respecto a los
temas.
Los rubros de la agenda deben ser escalonados
de acuerdo con el grado de dificultad que exhiben si se quiere que las partes alcancen la meta
definida: difciles, medianos y fciles.
El primer rubro de la agenda generalmente tendr prioridad elevada o mediana para la mayora
de los litigantes, tanto por su carcter sustancial, como por el emocional o el valor desde el
punto de vista del tiempo, y ser de ndole tal
que el mediador supondr que no se necesita
mucho tiempo para llegar a un acuerdo o alcanzar la meta prevista. Trabajar sobre este rubro
tendr que ser fcil para las partes. El mediador
debe colocar en primer trmino el rubro que
rene estas cualidades, pues desea que los litigantes tengan la posibilidad de alcanzar xito en

7.

8.

9.

201

poco tiempo, al comienzo de las negociaciones.


Un xito temprano determinar que los oponentes adopten una actitud ms positiva hacia el
proceso y hacia su propia capacidad para cooperar, e indicar la posibilidad del xito futuro
en las negociaciones.
El segundo rubro a menudo se refiere a un tema
ms difcil, y alcanzar la meta puede insumir
ms tiempo. El completamiento exitoso del primer rubro preparar a las personas para trabajar en temas ms complejos.
Los rubros cortos y largos, y difciles y fciles,
pueden alternarse de modo que los participantes sientan que las negociaciones estn avanzando hacia un fin productivo.
El tiempo de identificacin de las cuestiones
ser examinado en un momento ulterior y se
admitir la logstica futura en algn punto de la
agenda.

Educacin de las partes y obtencin


de un compromiso inicial
Despus de completar su plan, el mediador ten(1 r que decidir cmo instruir a las partes acerca
dd mtodo, y cmo conquistar su compromiso
I('(~rca de la necesidad de aplcarlo. Si los protago1I1~jas han cooperado con el mediador para disear
d plan, la obtencin de la aprobacin definitiva no
t'H problema; pero si no estn familiarizados con los
pro('('dimientos de negociacin, o estn excesivaIIl<'lIte enredados en las cuestiones sustanciales de
In disputa como para concentrar la atencin en el

202

EL PROCESO DE MEDlACION

procedimiento, el mediador posiblemente deba dedicarse a instruirlos acerca del programa que l mismo
concibi.
Los mediadores a veces representan un rol educacional activo antes de las sesiones conjuntas con
el fin de preparar a los litigantes para lo que presumiblemente ocurrir. Estos mediadores tratan de
obtener el compromiso de las partes con el procedimiento antes de la sesin conjunta. Otros, describen sus propuestas de procedimiento o sus sugerencias durante la primera sesin y suponen que las
mismas sern aceptadas o que ser posible negociar
algunos procedimientos alternativos. Ninguno de los
mtodos parece ms eficaz que el otro. Depende de
las partes especficas comprometidas, de las cuestiones en disputa, y de la dinmica de conflicto del
caso.

Identificacin de
los problemas especiales
El aspecto final de la elaboracin de un plan
de intervencin es la identificacin por el mediador de las reas posibles de problemas que pueden
determinar una impasse. Fisher (1978) seala varias
reas de problemas que a menudo paralizan las
negociaciones: (1) problemas sustanciales, por ejemplo alternativas favorables muy escasas o muy
numerosas, lo cual determina dificultades en la eleccin; (2) problemas de procedimiento, por ejemplo la
ausencia de proceso o la existencia del proceso equivocado, y (3) problemas con las personas, por ejemplo emociones intensas, rtulos estereotipados o

DISEO DE UN PIAN

203

errores de la comunicacin. La identificacin temprana de los problemas posibles y los planes de contingencia para evitarlos o superarlos son esenciales.
Los mediadores pueden prepararse para los problemas imprevistos o especiales imaginando complicaciones que pueden sobrevenir en la sesin conjunta
y despus elaborando varios recursos contingentes
para resolver cada uno de ellas. En los captulos
siguientes analizar diferentes problemas enunciados por Fisher y los movimientos que los mediadores
utilizan para afrontarlos.

CAPITULO 7

Promocin
de la confianza
y la cooperacin

Desde: hace mucho se admite que la negociacin


es un proceso psicolgico. Rubin y Brown (1975)
identifican ms de quinientos estudios acerca de la
negociacin, en los cuales se examinan las variables
psicolgicas individuales y la dinmica grupal. En
este captulo analizar las actividades de los mediadores que atenan el conflicto innecesario y promueven una relacin psicolgica posible entre las partes
en disputa. Este proceso recibe el nombre de conciliacin.
"La conciliacin es esencialmente una tctica
I lsicolgica aplicada que apunta a corregir las per('(~pciones, atenuar los temores injustificados y mejoI .. r la comunicacin hasta el punto en que ella per11111 .. una discusin sensata y de hecho posibilite la
lwgo<'iacin racional" (Curle, 1971, pg. 177). La
('O/IC[ucin es el ingrediente psicolgico de la mediadIl en que el tercero intenta crear una atmsfera de

206

EL PROCESO DE MEDIACION

confianza y cooperacin que conduzca a la negociacin.


Aunque no examinar la conciliacin como una
etapa particular de la negociacin y la mediacin, en
la prctica la conciliacin es un proceso dinmico
que se desarrolla a travs de la negociacin. Mi anlisis concentrar la atencin en los movimientos de
conciliacin practicados a menudo tanto por los
negociadores como por los mediadores.
Cinco tipos de problemas suelen crear una
dinmica psicolgica negativa en las negociaciones:
(1) las emociones intensas; (2) las percepciones errneas o los estereotipos esgrimidos por una o ms
partes en relacin con las restantes o con las cuestiones en disputa; (3) los problemas relacionados con
la legitimidad; (4) la falta de confianza, y (5) la mala
comunicacin.

Emociones intensas
Varios autores han observado las diferentes etapas emocionales que los litigantes recorren en el
proceso de desarrollo del conflicto, la distensin y
el acuerdo (Douglas, 1962; Kessler, 1978; Ricci.
1980). Al principio de las negociaciones la gente a
menudo se muestra irritada, ofendida, frustrada,
desconfiada, alienada, sin esperanza, resentida, traicionada y temerosa, o resignada a soportar
condiciones insatisfactorias. Para que puedan mantenerse discusiones racionales acerca de las cuestiones
importantes, debe controlarse y minimizarse el efecto
de las emociones negativas, por la actividad de los
propios litigantes o por la de un tercero. Si no existe

PROMOCION DE LA CONFIANZA

207

un control de las emociones en una etapa temprana


de la negociacin, los sentimientos manifestados francamente o experimentados en silencio, probablemente
despus bloquearn la posibilidad de un acuerdo.
El mediador que desee ayudar a las partes a
alcanzar una solucin apropiada, por lo menos debe
minimizar o neutralizar los efectos de los sentimientos negativos, y si es posible originar sentimientos
positivos entre los litigantes. Antes de examinar los
procedimientos de conciliacin, utilizados para influir sobre los sentimientos de los litigantes, realizar una breve digresin con el fin de examinar dos
fuentes de emociones en el curso de un conflicto.
El conflicto y las emociones reales e irreales.
Coser (1956) distingue entre el conflicto realista y el
irreal. Hay un conflicto irreal cuando las partes se
comportan como si estuviesen enredadas en una
disputa, cuando de hecho no existen condiciones
objetivas para el conflicto. El conflicto realista es el
resultado de las autnticas diferencias de intereses.
Los conceptos de Coser acerca del conflicto irreal y
realista tambin pueden aplicarse a los sentimientos
humanos. Sucede a menudo que los adversarios
manifiestan sentimientos desusadamente intensos
que quizs no se justifiquen en vista de la situacin
real. Un conflicto que carece de base realista para
los sentimientos negativos contrasta directamente
con una disputa en que la causa determina una respuesta emocional previsible lgicamente.
Muchas personas han realizado la experiencia
(k conocer a otra y concebir inmediatamente un inh-IIHO sentimiento de desagrado por ella. No existe
IIlIa relacin previa entre ellas, y pese a todo se maIIl1ksta una reaccin emocional intensa de carcter

208

EL PROCESO DE MEDIACION

negativo. Esta dinmica ha sido denominada de distintos modos, entre otros como reestimulacin (Jackins, 1978) o transferencia negativa (Freud [1920]
1943).
La reestimulacin alude a la evocacin de reacciones anlogas a las causadas por una relcin o
hechos anteriores. Los antiguos sentimientos aparecen como consecuencia del nuevo encuentro que
puede ser o no similar a experiencias previas. Tal
vez la nueva situacin no suministre una base objetiva a los sentimientos reestimulados, pero puede
ser el desencadenante para revivir emociones precedentes.
Un ejemplo puede ilustrar ms claramente la
reestimulacin. El vocero de un movimiento ambientalista se irrit cuando supo que un servicio pblico con el cual el grupo se haba enfrentado en relacin con la construccin de una represa hidroelctrica se propona construir otra, y que el grupo tendra
que dedicar tiempo y energa a la misma cuestin
por la cual haba luchado y ganado la batalla en el
conflicto precedente. Surgieron muchos sentimientos
acerca de las personas que estaban en el bando contrario' y con las cuales tendra que negociar. Por irnico que parezca, la parte contraria no estaba formada por las mismas personas con quienes el vocero
haba negociado antes, a pesar de lo cual experiment una renovacin de los antiguos sentimientos
negativos, que no necesariamente tenan que ver con
el conflicto actual.
La transferencia, y sobre todo la transferencia
negativa, es el vehculo o la generalizacin de las
respuestas aprendidas, que pasan de una relacin
especfica a otra. En el sentido freudiano, hay trans-

PROMOCION DE LA CONFIANZA

209

ferencia cuando la dinmica de poder de una relacin previa se ve transferida a otra relacin, anloga
o no a la anterior. Por ejemplo, es posible que en el
curso de una disputa conyugal la esposa transfiera a
su marido emociones originadas por un padre autoritario, incluso si la dinmica interpersonal de los
cnyuges no es la misma que se manifestaba en la
relacin anterior entre el progenitor y la hija.
La reestimulacin y la transferencia pueden
resultar un desborde de los sentimientos, los cuales
pueden o no verse justificados por las condiciones
objetivas de los litigantes. Los mediadores necesitan
saber cmo respondern a esta fuente de emociones
intensas. Ms avanzado este captulo volveremos
sobre el tema.
En contraste con los sentimientos reestimulados, los realistas son la consecuencia directa de las
condiciones evidentes y actuales que normalmente
puede suponerse provocarn un conflicto. Por ejemplo, si dos partes de la negociacin comienzan a gritarse mutuamente y formulan observaciones despectivas acerca de la integridad del otro, el insulto
directo generalmente determinar efectos fuertes.
Esta actividad no produce reestimulacin sino emociones que son consecuencia directa del insulto. (Es
evidente que una persona tambin podra verse
reestimulada si antes fue insultada directamente,
I >ero los hechos actuales en efecto suscitan por s
IHismos los sentimientos intensos que el litigante
n:pcrimenta.)
En trminos ideales, las partes encauzarn los
11('111 mientos realistas y reestimulados que se origi11,111 en los hechos negativos actuales. Sin embargo,
""ando la gente experimenta sentimientos fuertes,

210

PROMOCION DE LA CONFIANZA

EL PROCESO DE MEDlACION

un tercero tiene que atenuar los daos provocados


por la expresin emocional. Aunque el mediador no
es necesariamente un terapeuta, debe estar familiarizado con las tcnicas psicolgicas para ayudar a
las partes a encauzar sus sentimientos.
Respuesta a los sentimientos intensos. En general, los conflictos implican sentimientos negativos
ms que positivos. Al considerar las estrategias de
conciliacin, concentrar la atencin en las intervenciones del mediador que neutralizan los sentimientos negativos o realzan los positivos.
Las emociones son respuestas fisiolgicas y psicolgicas muy complejas originadas en los estmulos
externos. Pueden expresarse a travs de cambios
neuromusculares, cardiovasculares, respiratorios,
hormonales o cualquier otro de ndole fsica. El
mediador a menudo debe responder a las bases fisiolgicas y psicolgicas de los sentimientos, y debe
considerar el hecho de que no es posible "resolver"
los sentimientos con soluciones objetivas. Las respuestas del mediador a las emociones estn formadas por tres pasos distintos: el reconocimiento de
que una parte experimenta una emocin fuerte, el
diagnstico de la emocin, y la eleccin de una adecuada estrategia de intervencin que ayude a la parte a administrar el sentimiento. Los mediadores
deben observar los signos de las emociones fuertes
que quizs peIjudiquen la negociacin productiva. El
tono de voz, el ritmo de las palabras, las expresiones
faciales, los cambios de postura o los movimientos
corporales son todos indicios que denuncian la presenfia de emociones subyacentes.
Los mediadores a menudo tienen poca dificultad
para advertir que una parte est experimentando un

211

sentimiento; pero quizs no puedan identificarlo o


determinar cul es la intensidad de lo que la parte
en cuestin siente acerca del tema en discusin. La
escucha activa a menudo facilita la identificacin y
el diagnstico de las emociones. Rogers (l945) registr primero esta forma de comunicacin e interaccin como medio de encauzar la investigacin social,
y Gordon (l978) y Creighton (l972) perfeccionaron
el concepto sealndola como mtodo de responder
a los sentimientos de las personas en conflicto. La
escucha activa es una tcnica de comunicacin en la
cual un oyente descifra un mensaje verbal, identifica
la emocin exacta expresada, y despus reformula,
dirigindose a la persona que habl, el contenido
emocional del mensaje, utilizando las mismas palabras o palabras anlogas a las que us el orador. Por
ejemplo, el mediador puede responder: "Usted se
sinti realmente frustrado y dolorido cuando la ciudad no respondi rpidamente a su solicitud de permiso". Ahora, el litigante goza de la oportunidad de
comprobar la exactitud de la percepcin de sus sentimientos en el mediador. "S, me sent frustrado!
Haba satisfecho todas las condiciones, pero todava
queran ms datos." Es importante que el oyente
acepte las emociones del orador sin que ello implique necesariamente que coincide con l o que afirma
las mismas creencias acerca de los temas debatidos.
La escucha activa cumple varias funciones al
responder a los sentimientos de la gente:
I.

:2.

asegura que el hablante fue tenido en cuenta;


permite que el hablante y el oyente verifiquen
que se ha percibido el significado exacto el mensaje;

212

3.
4.

5.

EL PROCESO DE MEDIACION

demuestra la aceptabilidad de la expresin de


las emociones;
permite que el hablante explore y aclare sus
propios sentimientos acerca de un tema, y la
razn de su propia reaccin;
es posible que tambin cumpla la funcin fisiolgica de alentar el suavizamiento de la tensin
a travs de la expresin de los sentimientos.

Los mediadores pueden usar la actitud de escucha activa en las reuniones parciales y conjuntas,
para evaluar si la expresin de los estados de nimo
es una tctica de negociacin destinada a impresionar e influir sobre la otra parte, con el fin de que
realice concesiones, si es una postura destinada a
los otros litigantes o miembros del grupo contrario, o
si es un autntico reflejo de emociones. Cuanto ms
interactan el mediador y el litigante, ms difcil
resulta al segundo mantener posturas emocionales
ficticias.
Una vez que el mediador ha diagnosticado exactamente el contenido y la intensidad de los sentimientos del litigante, debe elegir la respuesta que
utilizar para ayudarlo a encauzarlos productivamente. Aunque los movimientos de conciliacin son
parecidos a la prctica teraputica, de hecho el
mediador no intenta cambiar o reorientar a un litigante a travs de un enfoque clnico, de custodia o
de elaboracin del caso: debe limitarse a orientar a
las partes a encarar lo ms racionalmente posible
los temas especficos en disputa.
Hay tres clases generales de estrategias para
responder a los sentimientos intensos: (1) los enfoques que ofrecen a las partes oportunidades creado-

PROMOCION DE LA CONFIANZA

213

ras para expresar sus emociones; (2) las estrategias


de represin de los sentimientos; y (3) las estrategias
que permiten eliminar la causa objetiva de los sentimientos, al satisfacer las necesidades o los intereses
fundamentales. En este captulo analizar las dos
primeras, y la tercera ser examinada en los Captulos 9 a 14.
Las estrategias destinadas a descomprimir las
emociones. El mediador generalmente aplica las
estrategias que permiten ventilar las emociones
intensas porque cree que (1) la persona necesita una
liberacin fisiolgica de los sentimientos reprimidos
y no puede concentrar los esfuerzos en las cuestiones fundamentales en disputa mientras no se haya
conseguido dicho alivio (Jackins, 1978; Bach y Goldberg, 1974), o (2) la persona necesita expresar sus
sentimientos a otra como iniciativa educacional para
demostrar el significado que para ella tiene cierta
cuestin. Si un mediador decide que las partes necesitan dar salida a sus emociones por alguna de estas
dos razones, generalmente tendr que decidir cundo, dnde y cmo ser ms conveniente que se haga.
Las emociones que pueden ser muy destructivas
con respecto a un delicado proceso de negociacin;
las emociones intensas que son el resultado de la
reestimulacin o la expresin manipuladora de los
sentimientos, a menudo se expresan mejor en una
reunin parcial. Asimismo, las emociones se encauzan hacia una junta individual en los casos en que el
destinatario de los sentimientos quizs no es capaz
de responder a una manifestacin directa. As puede
dar rienda suelta a sus sentimientos en presencia del
mediador, pero no en presencia de otras partes. Puede obtenerse el alivio fisiolgico, realizarse una eva-

214

\
I

EL PROCESO DE MEDIACION

luacin de lo que es un sentimiento real o autntico,


contrapuesto a lo que son las emociones reestimuladas, y la expresin de los comentarios manipuladores
puede sofrenarse sin correr el riesgo de originar
daos como consecuencia de un intercambio negativo directo. Los mediadores a menudo promueven una
reunin parcial para ventilar los sentimientos una
vez que las partes han iniciado las manifestaciones
negativas en una sesin conjunta. Tambin se sugieren con el propsito especfico de inducir a las partes
a liberar sus emociones.
La manifestacin en el curso de una sesin conjunta tambin puede ser un proceso funcional
importante para realizar negociaciones productivas.
Douglas (1962) observ que la manifestacin ritualizada en las etapas tempranas de las disputas obrero-patronales pareca ser casi un prerrequisito del
movimiento de las partes hacia la transaccin de las
cuestiones importantes. Si el mediador decide estimular a las partes a expresar sus sentimientos o si
esta actividad se desarrolla espontneamente en el
curso de una sesin conjunta, la preocupacin fundamental del mediador debe estar enfocada en el
modo de impedir que estas manifestaciones suban
de tono y generen una dinmica negativa.
Para resolver este problema son usuales varias
estrategias de intervencin. Los mediadores pueden
alentar a las partes a formular normas bsicas acerca del comportamiento aceptable. Estas normas
pueden excluir las expresiones calumniosas, la atribucin de culpas o los ataques personales directos.
Los mediadores tambin pueden animar a las partes
a expresar sus sentimientos acerca de los intereses
en disputa, y no acerca de las personas que defien-

PROMOCION DE LA CONFIANZA

215

den tales intereses (Fisher y Ury, 1981). Un tercer


mtodo consiste en que el mediador identifique verbalmente la manifestacin improductiva de los sentimientos y sugiera formas de que los litigantes expresen las mismas inquietudes de manera menos
irritante. Esta estrategia a menudo significa que se
preparar a una parte en una reunin parcial, con
vistas al intercambio verbal en la sesin conjunta. El
humor es un cuarto recurso para limitar los efectos
negativos de la clera (Landsberger, 1956). Al formular observaciones estimulantes o relatar bromas que
no aluden a ninguna de las partes, el mediador puede ser capaz de liberar las tensiones mediante la
risa. Tambin puede proponer una pausa para permitir que las partes se distancien psicolgicamente
unas de otras.
La expresin de los sentimientos en una sesin
conjunta es fecunda slo si permite unir una liberacin fisiolgica productiva de una o varias partes, y
no peIjudica la delicada relacin entre los litigantes,
o si contribuye a educar a una parte acerca del va10r o la intensidad de los sentimientos en relacin
con una cuestin especfica. Cuando se recurre a la
expresin de los sentimientos para castigar a otra
parte, probablemente el resultado ser cierto deterioro de la relacin. Cuando se llega a ese estado de
cosas, el mediador debe invitar a las partes a celebrar una reunin parcial, como medida defensiva y
como actitud que puede canalizar los sentimientos
destructivos hacia un foro privado.
Hasta aqu he reseado el valor de la manifestacin de los sentimientos de un modo que es casi
sinnimo de una modificacin de la situacin. Aunqlle esta forma puede ser una estrategia valiosa en

21B

,
"

.1

I
,

1I
\1.

II

I
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\
:l
.

!\
f

EL PROCESO DE MEDIACION

ciertos casos, no hay evidencia concreta de que la


liberacin emocional mantenga siempre una correlacin directa con un cambio perceptual o de actitudes. Pero el nico efecto indudable de la manifestacin de los sentimientos es la tendencia a acentuar
el relajamiento despus de una explosin emocional .
Este efecto fisiolgico por s solo puede justificar los
esfuerzos de un mediador con el fin de suministrar a
las partes la oportunidad de expresarse.
Estrategias para reprimir los sentimientos. He
analizado las estrategias del mediador que alientan
la expresin emocional como medio de promover
mejores comunicaciones y eliminar las fuentes de
conflictos innecesarios. Sin embargo, en ciertas
situaciones fomentar estos episodios en una sesin
conjunta o en una reunin parcial puede ser contraproducente, y quiz determine un agravamiento
innecesario (Berkowitz, 1973; Hokanson, 1970;
Steinmetz y Straus, 1974). Straus (1977, pg. 233)
sostiene que "en general, la agresin (verbal o fisica)
contra otro tiende (a) a provocar una agresin contraria; (b) impide llegar al problema real; y (c) si en
efecto consigue aplastar al otro, refuerza el uso de la
agresin como estilo de interaccin". Cuando hay
una historia de violencia, cuando una o ms partes
tienen un nivel bajo de control de los impulsos, o
cuando el mediador no cree que puede controlar una
escalada de las emociones, tal vez sea preferible limitar la expresin emocional. Las estructuras que
reducen el intercambio emocional incluyen la aplicacin de pautas rigurosas acerca del modo en que las
partes se comunicarn, como reglas para restringir
los dilogos entre las partes y asegurar la disminucin -o quiz la anulacin- de las reuniones de

PROMOCION DE LA CONFIANZA

217

contacto directo. En este ltimo modelo el mediador


practica una suerte de diplomacia del vaivn, y
transmite los mensajes entre las partes.

Percepciones errneas o estereotipos


A menudo los conflictos se agravan o atenan
sobre la base de la percepcin que una parte tiene
de otra. El papel del mediador en la fase de conciliacin consiste en reducir las barreras perceptuales
que se oponen a la negociacin. Generalmente se 10
consigue en cuatro etapas:
identificar las percepciones que tiene una parte;
evaluar si las percepciones parecen exactas o inexactas;
evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo y fundamental;
ayudar a las partes a revisar su percepcin de los
restantes litigantes cuando los han caracterizado
con estereotipos u otras deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones.
La analoga de la mscara y el espejismo. Cude
(1971, pg. 209) observa que "muchos de los sentimientos del hombre acerca de otros derivan de sus
propios sentimientos acerca de l mismo. Como
estos sentimientos a menudo son complicados y
contradictorios, y no se los percibe del todo en el
plano consciente, sus actitudes hacia otros son por
eso mismo oscuras e irracionales".

218

EL PROCESO DE MEDIACION

Curle explica que los individuos ocultan a sus


propios ojos y a los ojos de otros las verdaderas
representaciones de sus personas, y originan una
mscara que ocupa su lugar y que representa el
modo en que desearan percibirse ellos mismos, o
cmo querran que otros los percibiesen.
Curle sostiene que cuando una persona usa una
mscara, la imagen que percibe de otros litigantes es
a menudo la que corresponde a su vez a otra mscara o espejismo. Un espejismo es una falsa imagen
basada en las necesidades psquicas del observador
ms que en las caractersticas reales u objetivas de
la persona o la cosa observadas.
De qu modo el mediador reconoce esta dinmica de la mscara-espejismo? En primer lugar, a
travs de la interaccin con los litigantes podr traspasar las fachadas que las partes en disputa exhiben, e identificar las discrepancias entre la naturaleza de los litigantes, lo que desean y cmo estn
siendo percibidos por otros participantes en la
disputa. Como el mediador no espera un resultado
particular, y como tampoco puede imponer determinado arreglo a una disputa, los litigantes suelen
mostrarse honestos con l, pues experimentan un
autntico deseo de concertar un acuerdo o tienen
poco que perder cuando exponen su verdadera personalidad a un tercero (Goffman, 1959). (Esto no significa que las partes siempre se despojen de la mscara para beneficio de los mediadores. Los
mediadores tambin pueden tener percepciones
errneas al visualizar a los litigantes por referencia a
las falsas imgenes que ellos proyectan. Los mediadores deben tener mucho cuidado de que no se los
lleve a creer que una imagen es la persona real,

PROMocrON DE IA CONFIANZA

219

cuando se trata de una mscara.) Como los mediadores disponen de este acceso, pueden tener una
oportunidad desusada de ver a los litigantes hablando y actuando sinceramente. Estas observaciones les
pe~miten identificar la presencia de percepciones
erroneas entre los litigantes y de evaluar la exactitud
de sus propias opiniones.
Las partes y los mediadores deben desarrollar
V~ios tipos de actividades para modificar la percepClOn de otras partes. Los litigantes o el mediador
pueden (1) demostrar que una parte adopta actitudes similares frente a un objeto, un hecho, una idea
o un tercero; (2) fomentar la asociacin entre las
partes con el fin de suministrar una oportunidad de
revelar los elementos comunes implcitos, y (3) alentar a una parte a asociarse con objetos, ideas o personas, _o a separarse de los mismos, posibilidad que
no esta al alcance de su oponente.
Demostrar actitudes anlogas. "Las actitudes
anlogas hacia un objeto (hecho, idea, persona)
movilizan fuerzas que favorecen la atraccin entre
los individuos" (Walton y McKersie, 1965, pg. 225).
Pueden obtenerse actitudes similares identificando
los puntos personales en comn, utilizando un lenguaje anlogo, definiendo un problema que atae a
ambos, concentrando la atencin en los beneficios
que las partes extraern del xito bilateral, subrayando una imagen comn de los extraos, y restando importancia a las diferencias de opinin. Los
puntos personales en comn pueden inclUir los
ante:edentes geogrficos o histricos, o las inquietudes mtelectuales, estticas o religiosas. Por ejemplo,
varios litigantes que se enfrentaron en un proyecto
de desarrollo energtico modificaron sus percepcio-

220

EL PROCESO DE MEDIACION

nes mutuas cuando descubrieron que todos se haban comprometido como participantes o entrenadores de los equipos de lucha del colegio secundario.
La visin comn en relacin con un deporte que los
comprometa a todos, debilit la relacin antagnica
entre ellos. Las propias partes a menudo pueden
identificar los puntos personales en comn, pero si
no lo hacen, el mediador puede promover movimientos que lleven a las partes el conocimiento de sus
elementos comunes. Los movimientos del mediador
pueden ser indirectos, como sucede con la mencin
casual de un factor comn, o ms directo, por ejemplo los medios estructurados que inducen a compartir la informacin. Por ejemplo, algunos mediadores
en problemas de la familia, piden a las parejas que
se divorcian que describan cmo se conocieron, y
qu agradaba al otro en cada uno de ellos, con el fin
de originar un sentido positivo de la historia personal, en presencia de la actual relacin negativa.
Las partes a menudo tienen percepciones mutuas errneas porque utilizan diferente lenguaje.
Pueden estar usando diferentes palabras para
expresar los mismos significados o quiz de hecho
hablan sobre la base de una concepcin del mundo
completamente distinta. La coordinacin de los lenguajes de las partes tambin puede ordenar sus
percepciones.
Para facilitar la comprensin mutua, la expresin exacta y la recepcin positiva, el mediador puede procurar que las partes usen el mismo lenguaje,
traducir los discursos de las diferentes partes, o conseguir que ellas mismas reestructuren o reformulen
los mensajes. Este proceso ser detallado en el Captulo 9.

PROMOCION DE LA CONFIANZA

221

La interpretacin de una disputa como un problema en comn que slo puede resolverse por cualquiera de las partes a travs de la cooperacin tambin puede originar un cambio positivo de actitudes.
Por ejemplo, la identificacin de problemas que ataen tanto a los propietarios como a los inquilinos,
entre ellos el coste de vida, puede permitirles llegar a
un acuerdo respecto de las condiciones de un arriendo. Los mediadores a menudo deben destacar estas
coincidencias en beneficio de una parte que est aferrada al espejismo de la contradiccin, y que ve
pocos elementos afines con su oponente.
Los padres que se separan pueden modificar la
percepcin que cada uno tiene del otro si creen que
sus hijos se beneficiarn con un divorcio amistoso
ms que con uno hostil. Los cnyuges que disputan
pueden considerar que los nios felices y bien adaptados representan un bien para ambos. Cuando las
partes no advierten las ventajas de la accin comn,
se impone que el mediador las seale directamente.
El modo en que se describe un hecho, una idea,
o la presencia de una tercera persona pueden ser
instrumentos de discordia o de entendimiento. Al
atenuar las diferencias, las partes minimizan los
aspectos negativos de sus mutuas percepciones.
Fomento de la asociacin comn. Puede inducirse a las partes a modificar sus mutuas percepciones
motivando las asociaciones positivas. Los mediadores deben determinar si las partes tienen elementos
afines implcitos que se revelarn o realzarn al
incrementarse la interaccin. Si ste es el caso, puede guirselas a asumir un comportamiento cooperativo. Pero lo contrario tambin puede ser cierto. Si
las partes tienen pocos puntos de coincidencia, la

222

EL PROCESO DE MEDIACION

asociacin puede acentuar la polarizacin. Los mediadores pueden separar y mantener la distancia
~ntre las partes que tienen pocas cosas en comn, o
mcluyen rasgos o creencias que quiz agraven el
conflicto.
La asociacin y la disociacin con objetos, ideas
~ personas. Las partes pueden asociarse con objetos.
Ideas o personas, o disociarse de los mismos, cuando se trata de elementos que agradan o desagradan
a la otra parte. Los mediadores pueden alentar la
asoc~~cin o la disociacin, de acuerdo con su evaluac~on de las diferentes percepciones de las partes.
E~ cIertos ~~sos, la asociacin puede ser ms importante y posItiva que la disociacin, en otros los contrario.
RejUerzo del cambio percepiual. Otro enfoque del
cambio perceptual concentra el esfuerzo en recompensar o. s~ci~nar el comportamiento de una parte.
Esta pOSlclon tiene tres premisas fundamentales: (1)
cuanto mayor la frecuencia con que la actitud de
u~a persona recompensa el comportamiento de otra,
mas. a menudo esta ltima manifestar este comportamIento; (2) cuanto ms valiosa resulta para una
persona la actitud recompensatoria, con ms frecuencia procurar suscitarla con el comportamiento
aprobado, y (3) si la actitud de una persona castiga
el comportamiento de otra, la conducta condenada
probablemente ser reprimida (Walton y McKe s'
1965).
r le,

. .Este enf~~ue supone que al premiar el comportamIento POSItiVO y castigar el negativo, una persona
puede influir sobre el proceder, ya que no sobre la
!)erCepcin de otra. Los recursos recompensatorios
mcluyen la formulacin de elogios, la expresin de

PROMOCION DE LA CONFIANZA

223

un sentimiento de aprecio, la retribucin de favores


y el aumento o la acentuacin de los beneficios positivos (Walton y McKersie, 1965). Las objeciones pueden representarse recordando al destinatario las
obligaciones de su rol, amenazando su autoestima o
estipulando sanciones directas (Walton y McKersie,
1965).

Es ms probable inclinar a las part~s al acuerdo


a travs de movimientos positivos; destacar los cos- .
tes determinados por el desacuerdo puede originar
resistencia (Stevens, 1963).
Pero a veces los mediadores deben subrayar las
consecuencias negativas de un comportamiento continuado; la utilidad de este recurso depende de diferentes variables.
El castigo o la amenaza del castigo al parecer es
eficaz slo en situaciones especficas. Por ejemplo, si
una parte previ el peIjuicio que le puede acarrear
determinado acto, si lo incluy en el clculo general
de lo que le costar la actitud en cuestin, y ha comprobado que el castigo es manejable, la amenaza
probablemente tendr escaso efecto.
Fisher (1964, pg. 32) observa que "otras consideraciones... sugieren que infligir dolor a un adversario puede ser peor que intiL Existe una tendencia
comn a tratar los costes incurridos como capital
invertido. Cuanto ms elevados los costes que se
imponen al adversario, ms considerable ser el
monto que ellos mismos desearn que la negociacin
les devuelva". Por consiguiente, las pa...rtes se resisten al arreglo a causa de la energa y los recursos
que han depositado en un conflicto. Los mediadores
pueden ayudar a las partes a racionalizar un cambio
(~n la erogacin de recursos, de modo que pueda

224

I!:L PROCESO DE MEDIACION

alcanzarse el acuerdo. Los mediadores deben poner


mucho cuidado cuando destacan las consecuencias
negativas de la falta de acuerdo. Subrayar lo negatiVO, incluso cuando una parte posee la capacidad y la
voluntad necesarias para ejecutar una amenaza de
carcter coercitivo y la otra es incapaz de defenderse, puede provocar resistencia de parte de la segunda, y agravar la disputa. El mediador a menudo utiliza un refuerzo negativo "blando", que consiste de
sugerir, sin expresarla directamente, una amenaza
encarnada por el oponente. Por ejemplo, puede
decir: "No s si l acudir a la justicia, pero podra
hacerlo, y en ese caso usted se vera peIjudicado".
Esta formulacin utiliza la coercin negativa, siembra la duda y presiona a la parte para que acte,
aunque sin conminarla abiertamente.

Problemas perceptuales de carcter especial


Los problemas perceptuales son cuestiones dificiles tanto para los negociadores como para los
mediadores. Los dos problemas perceptuales ms
difciles son probablemente los que se relacionan
con la legitimidad y la confianza. Ahora, examinar
los movimientos del mediador que ayudarn a las
partes a resolver los problemas de la legitimidad y la
confianza.
Legitimidad. La legitimidad se refiere a la aceptacin y el reconocimiento por una parte de que un
oponente, y las cuestiones y los intereses del mismo,
e incluso sus emociones, son autnticos y razonables, y se ajustan a los principios reconocidos o a las
normas o los estndares aceptados. Si no hay una

PROMOCION DE LA CONFIANZA

225

I H'rcepcin de la legitimidad, las negociaciones a


IIwlludo ni siquiera pueden comenzar.
Un ejemplo clsico es el cambio perceptual de los
propietarios rurales de California a fines de los aos
(;0 y principios de los 70, en relacin con la represen1,,<'In de los trabajadores agrarios por la United
Vurlllworkers Union. Hasta mediados de los 60, los
propietarios rurales rehusaban reconocer la legitimidad del programa sindical que inclua las reivindicadOlles de los trabajadores. Despus de un prolongado
('011 Ilido , con huelgas, sabotajes, y a veces enfrentaIIlh~JlIos violentos, las percepciones de los propietarios
lIuricolas y la aceptacin de la legitimidad del sindicaIn y de los intereses de los trabajadores cambiaron,
tlt' Jllodo que la United Farmworkers Union finalmen11- Plldo negociar y firmar uno de los primeros acuerIIIIH globales en los Estados Unidos entre los agriculIlln's y los trabajadores agrcolas .
',Cmo sobrevino este cambio de la percepcin?
Al parecer a causa de (1) la interaccin prolongada;
I~) la tenacidad con que los obreros agrcolas lucha11111 para obtener el reconocimiento de sus derechos,
y (:q la movilizacin de poder de los trabajadores
pum I111 poner el reconocimiento de la legitimidad de
;lIH'i Inlcreses. Este captulo se ocupa sobre todo
dc' InH medios persuasivos ms que coercitivos que
plOllllwven el cambio perceptual, y del modo de alenIj 11 li IS partes a aceptar la legitimidad de las cues1'," WH. los intereses y las emociones de la otra parte.
Mr ,d('rir al uso de la coercin en el Captulo 15.
AI(III lit(' propongo explorar cada una de las reas de
1('~Jlllllldad -la parte, las cuestiones, los intereses y
111/4 ('lIlo('ioncs- y el modo en que los litigantes modi111'1111 HIIS p(Tcepciones gracias a la persuasin.

226

PROMOCION DE LA CONFIANZA

EL PROCESO DE MEDIACION

Legitimidad de la persona o la parte. Una parte

reconoce la legitimidad de otra cuando sta est dispuesta a hablar con la primera. Las negociaciones a
menudo fracasan porque una parte no percibe a la
otra corno un vocero o agente negociador legtimo de
la opinin contraria. Puede ser el caso de las disputas de familia, las de carcter sindical o las relaciones internacionales. La negativa de los Estados Unidos y de Israel a reconocer a la Organizacin de
Liberacin de Palestina corno el agente negociador
legtimo de los palestinos ha estorbado las conversaciones de paz en Medio Oriente durante muchos
aos. Que un padre no reconozca el derecho de un
padrastro a participar en las negociaciones, puede
perjudicar o bloquear las transacciones entre los
padres biolgicos despus del divorcio.
El cambio de las percepciones acerca de la legitimidad de una persona o una parte corno agente
negociador autntico para uno de los lados de una
cuestin puede obtenerse de varios modos. En primer lugar, si el negociador es inaceptable o ilegtimo
por un error de la percepcin, la mejora de la comunicacin y el ajuste de la imagen pueden eliminar las
barreras que se oponen a la legitimidad.
En segundo lugar, si el problema con la legitimidad es resultado del procedimiento en virtud del
cual se eligi a los negociadores para que representasen a un grupo en el conflicto, dicho procedimiento puede explicarse o suplantarse por uno aceptable
para todos. Los procedimientos aceptables que aseguran que un negociador representa realmente y
puede garantizar el compromiso del grupo a menudo
eliminan los obstculos que se oponen al reconocimiento de la legitimidad de una de las partes. Los

111( ~diadores

227

pueden y deben ayudar a las partes a


n'alizar tales movimientos.
Tercero, si se cuestiona la legitimidad de deterlIIinada persona, pueden cambiarse las percepciones
acerca de ese individuo o sustituirlo por otro. Las
pen~epciones acerca de determinado negociador a
JI\(~nudo pueden modificarse gracias a la discusin
directa de las imgenes y las percepciones. Blake,
Mouton y Sloma (1961) han tenido xito aplicando
('HI e mtodo a las disputas obrero-patronales. Los
JI)('diadores pueden ayudar a las partes a modificar
~1\1 personal, y por lo tanto a variar las percepciones
d(~ un oponente.
Es posible que no se consiga persuadir a alguIli IH partes a que modifiquen las percepciones acerca
(1(' la legitimidad, y quiz la coercin sea el nico
IIlodo de obtener el reconocimiento. Cuando sobrevl('IIC esta impasse perceptual, los mediadores a
v('('es discuten con la parte cuya legitimidad se cuesIlona cules serian los mtodos coercitivos que prohablemente aportarn el mejor efecto sobre la otra e
IlIfligirn el menor dao a la relacin entre ambas.
Legitimidad de las cuestiones y los intereses. La
Iq~11 irnidad de las cuestiones y los intereses puede
nhl('Jwrse de distinto modo. Fisher (1964) utiliz sus
oh~j(..-vaciones acerca de las negociaciones y la medlnciln internacionales, y sugiri que una parte pue11, Illot!ificar la formulacin de la cuestin, redefinir
111" 1 ('llcstin en trminos que son ms favorables o
d"('plables para la otra parte, pedir que otra persona
doLula de autoridad admita la legitimidad de un
IIItc-n's. lograr que otra persona defienda cierto inte1 h, pedir que se establezca un foco en otra cuestin,
('011 IlIayores posibilidades de ser reconocido corno

PROMOCION DE LA CONFIANZA

legtimo, adoptar una actitud ms especfica o ms


general. Los mediadores pueden ayudar a las partes
a realizar todos estos movimientos mediante sugerencias indirectas o directas.
Legitimidad de los sentimientos. La legitimidad
de los sentimientos se refiere a la aceptacin del
derecho de una parte a experimentar emociones, y
no a la posibilidad de que otra parte las legitime
(Gordon, 1968). Mientras persista una disputa acerca de la posibilidad de que las cuestiones fundamentales o el comportamiento de un oponente justifica
objetivamente determinada emocin, la posibilidad
de que se realicen negociaciones productivas ser
escasa. El mediador debe probar la traduccin de
estos sentimientos, y tiene que explicar por qu las
emociones son de determinado tipo. El mediador
tambin debe informar a la parte que niega la legitimidad que no es necesario coincidir con los sentimientos para otorgar la legitimidad. Lo nico que la
parte debe hacer es aceptar que dichos sentimientos
existen y reconocer que, cualquiera sea la razn, un
oponente en efecto siente de determinado modo.
Una vez que se reconocen y aceptan los sentimientos, a menudo se induce a la parte que expresa
la emocin a avanzar y abordar cuestiones fundamentales. Este cambio perceptual a menudo es decisivo desde el punto de vista de la resolucin productiva de los problemas.

Percepcin de la confianza
La conciliacin implica no slo minimizar el
inDujo de los sentimientos y las percepciones de

229

carcter negativo sino destacar los sentimientos y


las percepciones de carcter positivo. La importancia
de la confianza en la determinacin de las negociadones productivas ha sido identificada por muchos
IlIvestigadores y profesionales (Deutsch, 1958, 1960;
Hapoport y Chammah, 1965; Zartman y Berman,
I ~)H2). La confianza generalmente alude a la capacidad de una persona para depender o asignar confiaIlilidad a la veracidad o la exactitud de las decIara('iones o el comportamiento de otra.
La percepcin de la confianza en las negociaciones
('st relacionada muy estrechamente con las imgenes
del tipo mscara-espejismo de los litigantes. "Creer
todo lo que la otra persona dice significa depositar
Illlestro destino en sus manos, y amenazar la satisfaccin plena de nuestros propios intereses ... Por otra
pm(c, no creer nada de lo que el otro dice es eliminar
1.. posibilidad de aceptar un acuerdo con l" (Kelly,
I!)((), pg. 60). Al principio de las negociaciones, cuando la dinmica mscara-espejismo es ms slida, las
I)j I rt es y el mediador afrontan el problema del modo de
n('"r la percepcin, ya que no la conducta concreta
qllt' 1())IlCnta la confianza entre los litigantes.
I tflse de la confianza. Las percepciones de la
('o,IIIi1l1za se basan en las vivencias anteriores de los
I H'/J.ot'ladores, la semejanza de las cuestiones actua1,'14 ('01} las que se manifestaron previamente, la
I'Xlwri<'l}cia pasada con el comportamiento de deter1Illl1it<lo oponente, los rumores acerca de la confianIn 11\ ((' merece el adversario actual, y las declaracioI \l'H () ados actuales del oponente. Los mediadores a
1\ WllllC lo deben responder a todas estas variables en
(,1 pro('CSO de creacin de una confianza mnima
('lit n' IlIs parte's.

2:30

EL PROCESO DE MEDIACION

La experiencia pasada de un negociador, su personalidad, sus necesidades, sus creencias y sus


valores, y su predisposicin hacia el otro influirn
intensamente sobre su capacidad y su voluntad de
confiar. Los mediadores generalmente no realizan
csfuerzos para cambiar o modificar la estructura psicolgica de un negociador, basada en la experiencia
previa. Sin embargo, el mediador puede tratar, a travs de un interrogatorio cuidadoso, de modificar y
aclarar las percepciones que un negociador tiene
acerca de la actual negociacin, y puede ayudarlo a
identificar las semejanzas y las diferencias entre la
situacin actual y la anterior. Como la mediacin
est orientada hacia el futuro, en cuanto la meta
consiste en establecer una nueva relacin o definir
los trminos ulteriores de acuerdo, el mediador a
menudo impulsa a las partes a postergar el juicio
acerca de una situacin o una parte actual, y a limitar la intromisin de los juicios o las tendencias
anteriores sobre el caso presente, hasta que se
demuestra su validez.
La interaccin anterior de un negociador con un
oponente puede suministrar una base para la confianza o la desconfianza. Los mediadores que trabajan
con personas que han negociado antes entre ellas,
pueden comenzar el proceso de creacin de confianza
formulando preguntas que evalan si en el curso del
tiempo se ha creado una relacin de confianza positiva o negativa. Si las partes tienen una relacin de
confianza positiva, han sido capaces de depender de
la veracidad de la otra parte y de contar con que sta
mantendr el comportamiento establecido, la tarea
del mediador resulta ms sencilla. En este caso, el
mediador puede limitarse a recordar a las partes la

PROMOCION DE LA CONFIANZA

231

Illsloria positiva y productiva que las caracteriza, o


1)( I<'de pedirles que relaten las transacciones en que la
111111 \la confianza se ha visto recompensada. Esta lti1111 I t (~cnica a menudo puede usarse eficazmente incluHO cuando hay escasa confianza entre las partes, pero
d 11 \(~diador ha sido capaz de identificar una interacdlll\ positiva anterior. Por ejemplo, en los casos dificih's de mediacin en problemas conyugales, los mediad()n~s han solicitado a los esposos ejemplos
('NJlCcflcos en que ellos hayan estado en situacin de
(,ol\fllcto, hayan depositado confianza uno en el otro, y
('omprobado que esa confianza era merecida, con el
Illl de identificar los casos en que el otro respondi a
JI)S g;estos de cooperacin con una actitud de reciproddad. ms que de aprovechamiento. Al afirmar que
ION lit igantes han sido capaces de confiar con xito
11110 en el otro, el mediador quiz consiga destacar los
11111)('<'108 positivos de la relacin.
:SIn embargo, si el mediador descubre que las
JlII r!Ps han sostenido una relacin de caracteristicas
IIrgllllvls y que no ha habido reciprocidad en la conIlullza. tiene dos opciones. En primer lugar, l o ella
purde' ayudar a la parte a determinar si la traicin a
1.. ('ollllanza implic un error de interpretacin, o
,,'npo'HI(' a un malentendido no intencional. En caso
"lIll1l11llvo. la comunicacin precisa puede eliminar
hH* "lIrn~ras perceptuales que se oponen a la crea'1011 (k I lila nueva relacin de confianza. Pero si la
1I111111111Zl1 de una parte fue una actitud injustificada,
\! '11 '" f('Nllltado fue el aprovechamiento intencional
lIull qlll' la reciprocidad, el mediador debe aplicar
nt 1" ('lil ntl<~g;la. y partir de un punto caracterizado
pOI lu ('ollrtanza escasa o nula, para generar una
H,h\l'lll poslt Iva entre las partes.

232

EL PROCESO DE MEDIACION

El mediador-negociador acta para crear corifianza. Es usual que la confianza en las relaciones crezca de manera progresiva en el curso del tiempo. Al
aumentar el nmero de promesas y de actos congruentes que refuerzan la creencia de que el compromiso ser cumplido, los negociadores gradualmente
conforman una relacin de confianza. Los mediadores pueden ayudar a los negociadores a crear con
sucesivos incrementos una relacin de confianza,
inducindolos a protagonizar una serie de movimientos orientados hacia el aumento de la credibilidad.
Algunos de estos movimientos incluyen alentar a los
negociadores a:
1. formular declaraciones siempre congruentes,

2.

3.

4.

5.

que sean claras y no contradigan un enunciado


previo (Creighton, 1972)
ejecutar actos simblicos que demuestren que
negocian de buena fe (Fisher, 1978), como la
creacin de condiciones que contemplen la comodidad fisica del adversario, la negociacin en
un tiempo o un lugar que sea conveniente para
la otra parte, la realizacin de una concesin
secundaria que indique la buena predisposicin;.
que ocupen una posicin subordinada a la de la
otra parte, con lo cual el riesgo que afrontan es
menor. Esta actitud demuestra confianza, pues
coloca el bienestar de una parte en manos de un
oponente (Pruitt, 1981);
solicitar ayuda, reconociendo de ese modo la
necesidad de colaboracin de otro participante
(Fisher, 1978);
demostrar sincera preocupacin para ayudar a.

PROMOCION DE LA CONFIANZA

233

otros participantes a alcanzar sus objetivos,


mientras conservan la capacidad de alcanzar
sus propios objetivos (Zartman y Berman,
1982);

6. demostrar que habr una retribucin ms pronta de beneficios, destinados a la parte que consiente, que 10 que se haba previsto (Zartman y
Berman, 1982);
7. garantizar que estn dispuestos a sufrir un castigo o incurrir en gastos si no cumplen sus promesas (Zartman y Berman, 1982);
8. evitar amenazar a un oponente o hacer promesas que son increbles o irreales (Zartman y Berman, 1982);
9. concertar acuerdos incrementales en los cuales
pueda medirse paralelamente el xito (Fisher,
1978; Zartman y Berman, 1982);
10. demostrar comprensin acerca de las inquietudes del otro, incluso si se discrepa con dichas
inquietudes.
Todos estos movimientos deben ser ejecutados
por las partes, pero el mediador puede funcionar
1'01110 cataltico de los mismos.
I,()s mediadores tambin pueden realizar interVt'lll"iollCR especficas que consolidarn la confianza
1,,11 1(' las partes y modificarn sus percepciones.
t\lf~IIII()S dc estos movimientos incluyen la creacin
t k nllt ladones en que las partes deben ejecutar una
11111',1 I'olljunta, traducir a otra las percepciones de
IlIld I'"rl(', serialar verbalmente los elementos comu1I,'rl. I ('('Olllpensar explcitamente a las partes por su
f 'ollJ!C'IlIl'ilI y su confianza, y facilitar la discusin
di' I/lN IIl1ltlJaH percepciones (Blsher, 1978).

234

PROMOCION DE LA CONFIANZA

EL PROCESO DE MEDIACION

Comunicacin y conciliacin

3.

La comunicacin es ciertamente un elemento


fundamental de la negociacin. El caudal, la forma y
la calidad de la comunicacin as como la identidad
de los que participan en el intercambio suele influir
mucho en el resultado.
El supuesto de que "si las partes conversan resolvern sus diferencias" no siempre es vlido.
Deutsch (1969, pg. 12) describe la comunicacin
de las personas en el conflicto: "Es tpico que un
proceso competitivo tienda a producir los siguientes
efectos: la comunicacin de las partes en conflicto
es poco confiable y pobre. Los canales y las oportunidades de comunicacin disponibles no son utilizados, o se los usa en un intento de confundir o intimidar al otro. Se deposita escasa confianza en la
informacin obtenida directamente del otro; se utilizan el espionaje y otros medios tortuosos destinados a obtener informacin. La mala comunicacin
acenta la posibilidad del error y la informacin
equivocada del tipo que probablemente reforzar las
orientaciones y las expectativas preexistentes".
La comunicacin improductiva puede conducir
a la ruptura de la interaccin de las partes o a la
imposibilidad total de iniciar negociaciones. Los
mediadores a menudo ayudan a las partes a promover la estructuracin o ellos mismos estructuran la
comunicacin. Los movimientos del mediador destinados modifiear la comunicacin implican controlar
o ayudar a las partes en:

4.

l.
2.

la determinacin de lo que se comunica;


la determinacin del modo en que se comunica
un mensaje (Sintaxis y medios);

5.
6.
7.

235

la determinacin de la identidad del comunicador del mensaje;


la determinacin de la identidad del destinatario
del mensaje;
la determinacin del momento en que se entrega
un mensaje;
la determinacin del lugar en que se entrega el
mensaje;
el mejoramiento de la capacidad de las partes
para recibir mensajes.
Examinar detalladamente cada uno de estos

puntos.
. '
Organizacin de lo que se dtce. El contemdo de
un mensaje puede ser informacin fundamental, por
ejemplo datos acerca de las cuestiones, los. in~ereses
o las posiciones; informacin de procedImIentos,
referida al modo en que un negociador desea o rechaza el desarrollo de una actividad; o informacin
acerca del estado emocional del emisor.
Los mediadores encauzan de distintos modos lo
que dicen los negociadores. En primer lugar, el
mediador pueden reunirse con la parte antes de l.as
Hesiones conjuntas o durante las reuniones parcIaI(~H, para ayudarla a determinar cul es la informacin que debe o no debe ser compartida con otros
lit Igantes. El conocimiento que tiene el mediador de
las simpatas o las antipatas recprocas a menudo
lo ayuda a formular sugerencias acerca de lo q~e
e1cbe decirse en las reuniones conjuntas, y que satisL, r mejor las necesidades de todas las partes. La
ncin educativa de un mediador a menudo es
Importante en este sentido.
Segundo, el mediador puede influir en lo que

1,.

:2.:H3

PROMOCION DE LA CONFIANZA

EL PROCESO DE MEDIACION

dice una parte en sesin conjunta, traducindolo a


un lenguaje que es al mismo tiempo comprensible y
aceptable para otra de las partes. Este proceso,
denominado reformulacin, ser analizado con
mayor detalle en el Captulo 9.
Tercero, el mediador puede modificar 10 que est
dicindose mediante la estructuracin de los canales
de comunicacin, de modo que se permita a las partes expresar a 10 sumo declaraciones limitadas y
encauzadas (Young, 1972). Por ejemplo, el mediador
puede permitir que las partes hablen nicamente de
determinados temas, puede interrumpir a las partes
que formulan un discurso que otra de las partes no
recibir de buen grado, o incluso pueden impedir la
comunicacin directa manteniendo a las partes
separadas en reuniones parciales. Si se utiliza una
reunin parcial, el mediador puede filtrar la informacin que fluye entre las partes y transmitir slo el
contenido que permite avanzar hacia un acuerdo
(Maggiolo, 1972).
Encauzar el modo de comunicar los mensajes.
Los mediadores tambin pueden ayudar a determinar de qu modo se comunica un mensaje. El trmino modo utilizado en este sentido se refiere no slo
al medio -escrito, verbal (personalmente o por tel(imo), y as por el estilo (Cohen, 1980)- sino tamhln a la sintaxis del emisor.
Al encauzar el modo de comunicacin de las
partes, el mediador puede modificar el contenido
sustancial y emocional de un mensaje. Por ejemplo,
los mensajes escritos carecen de elementos no verhales (gestos, expresin corporal) improductivos.y
IH Jeden ser ms explcitos. Por otra parte, producirlos y responderlos insume ms tiempo, 10 cual deja

237

ms disponibilidad para reflexionar acerca de los


mensajes enviados y recibidos.
La comunicacin verbal en persona puede ser
adecuada en algunas negociaciones y mediocre en
otras. En algunos casos la parte acepta mejor el
mensaje si 10 entrega el mediador. Esta situacin
tambin permite que el mediador controle y organice
10 que se comunica.
Arreglar quin comunica. Los mediadores a
menudo toman la iniciativa de arreglar quin realiza
la comunicacin en las negociaciones. En algunas
disputas un negociador puede considerar que un
mensaje es ms o menos aceptable, de acuerdo con
la persona que 10 enva. Por ejemplo, si un mediador
descubre que un grupo se siente desconcertado por
lo que dice o hace un miembro de otro grupo, el
Interventor puede aconsejar al grupo iniciador cul
puede ser el mejor representante, de tal modo que el
mensaje sea bien recibido.
Determinar a quin se entrega la comunicacin.
La comunicacin puede ser aceptada o rechazada
sobre la base de la identidad del receptor. Como el
mediador conoce la estructura de los equipos negodadores, o su composicin personal, tal vez pueda
Hllgerir a quin deba dirigirse una comunicacin.
Las variables que los mediadores deben considerar
Incluyen: (1) Quin tiene el poder de decisin? (2)
JJllin est psicolgicamente preparado para escuchar el mensaje? (3) Quines son los moderados
dd grupo? (4) A cul de los miembros de la jerarqlla burocrtica debe dirigirse el mensaje? (5) Cul
('H el prot.ocolo conveniente para entregar los menHIII(~H'?

lJdenninar el momento en que se entrega un

238

EL PROCESO DE MEDIACION

mensaje. La determinacin de los tiempos de la


comunicacin a menudo es importante. Con frecuencia cundo se dice algo es ms importante que
lo que se dice. En un caso un fabricante inici negociaciones para llegar a un convenio con su fuerza de
trabajo. Despus de un anlisis cuidadoso, defini
qu aumentos salariales deseaba el sindicato, y
resolvi otorgarlos. El sindicato rechaz la oferta, no
con el argumento de que no satisfaca sus expectativas, sino porque se la haba formulado demasiado
pronto. El sindicato esperaba luchar por el aumento.
La oportunidad de la oferta condujo a una huelga
que perjudic tanto a los trabajadores como a la
patronal.
Los mediadores a menudo pueden controlar la
oportunidad de la comunicacin alentando o cohibiendo la manfestacin de una parte hasta que la
parte o las partes restantes se muestren ms receptivas. La iniciacin o la postergacin pueden ejercerse directa o indirectamente. Por ejemplo, un mediador en una disputa laboral mantiene separadas a las
partes en reuniones parciales hasta que las discusiones privadas de estos grupos han progresado tanto que estn en condiciones de coincidir en el curso
de una sesin conjunta (Shapiro, 1970).
Determinar dnde se entrega un mensaje. El
lugar en que se entrega un mensaje tambin puede
ser importante. Un reclamo extremo formulado en
una sesin conjunta, cuando est presente todo el
grupo de un negociador, puede provocar una objecin ms enrgica que si la propuesta hace en un
ambiente privado y ms informal. Un ambiente psicolgicamente sereno puede inducir a una parte a
activar un acuerdo en ciertas situaciones, y en otras

PROMOCION DE LA CONFIANZA

1111

239

ambiente incmodo puede originar una resolu-

dn. Por ejemplo, los mediadores a veces sobrellevan


H(~siones

negociadoras que duran toda la noche en


ambi.ente poco conocido. El representante
Tllllothy Wirth us esta estrategia en sus esfuerzos
para obtener el acuerdo del Denver Water Board, la
1':l1vironmental Protection Agency, y los grupos de
defensa del ambiente que participaron en la sentada
de la instalacin de purificacin del agua de las FootItills, en Denver, Colorado (Burgess, 1980). El
momento y el ambiente pueden usarse para influir
sobre los negociadores recalcitrantes. Los mediadores a menudo pueden orientar las negociaciones y
los medios de la comunicacin para aumentar la produclividad.
El mejoramiento de la capacidad para recibir
IIlellsajes. Los mediadores tambin pueden ayudar a
los destinatarios de los mensajes a determinar el
lIlodo de recibirlos. En circunstancias especficas, es
posible que los mediadores deseen aclarar o enturhlar el contenido de un mensaje.
La aclaracin incluye los movimientos que asegil r<ln que un oyente comprende bien el contenido y
1: 1S consecuencias de un mensaje. En pginas anteriores de este captulo examin la actitud de escucha
activa, que es un medio de aclaracin del mensaje; y
en el Captulo 10 desarrollar otras tcnicas de aclaracin. Baste decir aqu que la aclaracin generalmcnte incluye la reformulacin. Si el mensaje fue
rdormulado, el orador, trtese del negociador o el
mediador, puede determinar si ha sido recibido exaclamente. La reformulacin permite realizar correcdorlCS y modificaciones para asegurar la comunicadn precisa. La aclaracin tambin puede implicar
1111

PROMOCION DE LA CONFIANZA
240

241

EL PROCESO DE MEDIACION

directamente al mediador, que puede interpretar los


mensajes o agregar o suprimir parte de la informacin.
Desdibujar la informacin o restarle valor tambin puede ser un comportamiento adecuado del
mediador en ciertas disputas. Los mediadores pueden subrayar los puntos que conducirn al acuerdo,
inducir a las partes a ignorar los comentarios destructivos desde el punto de vista emocional, o abandonar las cuestiones que no parecen importantes a
las partes, o que pueden peljudicar el acuerdo. En la
situacin extrema, desdibujar la comunicacin implica aislar a las partes en reuniones privadas o utilizar
la diplomacia del vaivn. Mediante estos recursos, el
mediador puede revelar slo la informacin que facilitar el acceso a una decisin.

Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal -los gestos, el uso
del espacio y la manipulacin de los objetos- puede
ser intencional o no intencional, pero de todos modos expresa mensajes. Henley (1977) arguye que la
comunicacin no verbal puede ser el modo principal
que utiliza la gente para manifestar el dominio, la
autoridad y la jerarqua. Si un mediador desea ayudar a las partes a practicar una comunicacin no
verbal eficaz, debe conocer sus diferentes formas y el
modo de aprovecharla para beneficio de todos.
Los gestos. el contacto ocular y el comportamiento. Los gestos sin duda pueden comunicar un enorme caudal de informacin acerca de la actitud de un
litigante. y tambin datos acerca de la relacin de

poder entre l y su oponente. Hinde (1972) apunta


que la idea de superioridad se manifiesta con expresiones faciales severas o desdeosas, la postura
erguida y la mirada fija; la ansiedad con tensin y
rigidez. y retorcindose las manos, etc.
A menudo los participantes se ven en dificultades para controlar las exteriorizaciones no verbales
que suelen originarse en el subconsciente y no res~
ponden a un plan voluntario, sin embargo existen
maneras directas e indirectas en que un mediador
puede hacerlo. Es posible ejercer un control directo
pidiendo a las partes (1) que se enfrenten o se miren
cuando estn hablando (Si desde el punto de vista
estratgico o cultural eso es adecuado); (2) que
miren y hablen slo al mediador, para evitar el contacto visual con un oponente; (3) que detengan algn
ademn repetido de impaciencia o frustracin (mover
los pies o tamborilear con los dedos, por ejemplo), y
(4) que adopten posturas que tienen ms probabilidades de expresar cooperacin en lugar de competencia: estrecharse las manos al iniciar o concluir
una sesin equivale a entablar un acuerdo gestual.
Las reuniones parciales pueden usarse para
revisar los gestos y sus posibles efectos, y, en los
casos extremos, comunicar a los litigantes a travs
de mensajes escritos u orales transmitidos por el
mediador.
Si bien manejar los gestos y el contacto ocular
de los litigantes puede ser dificil, el mediador puede
suavizar las tensiones con su propio lenguaje corporal.
En un caso, un contratista y el propietario de una
casa sostuvieron un conflicto intenso relacionado con
la indemnizacin a causa de una falla en la construc-

242

EL PROCESO DE MEDlACION

cin de la casa. Emplearon palabras insultantes y se


sealaron y apuntaron con el dedo, y uno de ellos
comenz a descargar golpes sobre la mesa. El mediador se puso de pie muy lentamente, se quit las gafas
y comenz a pasearse tranquilamente por la habitacin. Propuso que las partes considerasen la cuestin
desde otro ngulo. Se detuvo y seal un grfico sobre
la pared, que inclua informacin acerca de la casa en
cuestin. Los movimientos y los gestos del mediador,
como eran ms vivaces e interesantes que los de cualquiera de los litigantes, atrajeron la atencin de stos,
desvindola del oponente y orientndola hacia el
mediador. La actitud del mediador -serena, reflexiva,
racional, grave Y concentrada- tambin modific el
tono emocional de los litigantes, y los llev a buscar
un enfoque ms civilizado de su conflicto.
En conclusin, los mediadores pueden encauzar
la mmica de los litigantes mediante pedidos directos
o actitudes separadoras, o mediante las seales indirectas promovidas por sus propios gestos. Pero es
necesario hacer una salvedad: la comunicacin no
verbal a menudo est delimitada cultural o racialmente; las seales adquieren sentidos diferents en
diferentes culturas o razas (Kochman, 1981; Van
Zandt, 1970). Los mediadores deben poner mucho
cuidado y respetar las normas culturales cuando
intentan modificar sus propios gestos o formas de
contacto ocular, o los que utilizan los litigantes.
Dicha violacin puede conducir a un deterioro o a la
ruptura de la comunicacin entre los litigantes o
entre stos y el mediador.
Uso de la comunicacin no verbal y el espacio.
Los mediadores tambin ejecutan movimientos referidos al ambiente en que las partes negocian. El tr-

PROMOCION DE LA CONFiANZA

243

lI1ino ambiente alude no slo a la distancia fsica


entre las partes o entre stas y el mediador, sino
tambin al modo en que los cuerpos de las personas
estn situados en su mutua relacin.
En una obra seera acerca de la comunicacin
no verbal, Hall (1966) observa que los norteamericanos tienen normas acerca de la proximidad y la distancia aceptable entre las personas para determinados tipos de interaccin. Identifica cuatro categoras
generales de relaciones: ntimas, personales, sociales
y pblicas. Las tres primeras son importantes para
las negociaciones. Una distancia de cero a quince centmetros indica una interaccin muy ntima. A menudo incluye el contacto fisico, que puede desembocar
en la pelea como juego, el roce afectuoso o los gestos
que reconfortan o protegen. Una distancia de quince o
veinte a setenta y cinco centmetros, es la aceptable
para las personas que mantienen una relacin personal estrecha, y es la que caracteriza a los padres y los
hijos o los amigos ntimos. Henley (1977) observa que
ste es el lmite del dominio fisico. La distancia social
-un metro veinte a dos me-tros diez- es la distancia
normal con los compaeros de trabajo. Corresponde a
los ambientes ms formales, en que la gente no participa en relaciones ntimas o personales.
Aunque esta delimitacin tiene variantes culturales, los mediadores deben familiarizarse con ella
. porque define normas cuya violacin modifica la
dinmica de las disputas. Las partes tiehden a sentirse incmodas si no se cumplen las distancias
aceptables, y generalmente originan un comportamiento que restablezca una norma espacial, o adoptan una actitud hostil.
Un caso ilustra el rol del espacio fisico en lo que

244

EL PROCESO DE MEDlACION

atae al acuerdo. Dos co-mediadores estaban conversando con una de las partes en una reunin parcial. Uno de ellos, mientras enumeraba los efectos
negativos de la falta de acuerdo en el caso, se acerc
tanto al litigante que lo dej literalmente acorralado.
El litigante se neg a cooperar. El otro mediador
sugiri una pausa para dar tiempo a la reflexin.
Durante el receso, sugiri a su colega que concediese ms espacio fsico a la parte. Cuando se reanud
la reunin, la parte comenz a moverse, se inclin
hacia adelante y acept la propuesta.
Los mediadores a menudo toman la iniciativa de
mantener ciertas normas espaciales con el fin de
impedir la escalada del conflicto. Pueden conceder a
las partes espacio suficiente en el ambiente de la
negociacin, al que no ocupan del todo; pueden asegurar que hay espacio suficiente entre los litigantes,
de modo que no se perjudiquen unos a otros; o
incluso pueden situar al mediador a igual distancia
de las partes, para establecer un amortiguador fisico
entre los litigantes y demostrar visualmente la posicin imparcial del interventor. Pero a veces, un
mediador puede faltar a las normas especiales con el
fin de desestabilizar a las partes.
La distribucin del espacio y el nivel de formalismo del lugar estn ambos estrechamente relacionados con la distancia fisica entre los negociadores o
entre stos y el mediador. La ubicacin de los asient os ha sido examinada antes, de modo que aqu no
repetir lo que ya dije entonces.
( Algunos mediadores determinan el nivel de formalidad para promover ,una negociacin con ms
csprit u de cooperacin, o para destacar la gravedad
de los problemas. Algunos programas de mediacin

PROMOCION DE LA CONFIANZA

245

relacionados con los tribunales pueden tender a reforzar una percepcin casi judicial del proceso de mediacin' al utilizar una sala de tribunal o un edificio judicial' el estudio de un abogado, o una estacin policial,
y mantener un ambiente sumamente serio: adornos
escasos, pocos elementos personales, muebles institucionales, y as por el estilo. Este ambiente parece
reforzar el formalismo, la seriedad y un enfoque concreto de la negociacin y puede sugerir por va subliminal la gravedad de la disputa, y reforzar psicolgicamente el compromiso con el acuerdo ulterior.
Otros mediadores prefieren ambientes informales, por ejemplo los que exhiben en sus despachos
personales, la residencia neutral de un tercero , un
restaurante, o un lugar pblico apaciguante, como
un centro de veraneo o de retiro. Los mediadores
suponen que los ambientes distendidos permiten a
las partes mostrarse ms serenas y ms cmodas, y
no agregan una complicacin externa a la polmica.
Segn el caso se puede aumentar o atenuar el formalismo del ambiente de la negociacin, para influir
sobre la atmsfera psicolgica de los negociadores.
La comunicacin no verbal y los objetos. Los
objetos -determinas prendas de vestir, gafas oscuras, pauelos, documentos o informes, portafolios o
incluso las armas de fuego- tambin expresan mensajes. El mediador puede confirmar la conciliacin
con una o dos categorias de movimientos: (1) influir
sobre el acuerdo auspiciando o impidiendo el uso de
determinados objetos por los negociadores; o (2) las
actividades del mediador que utiliza objetos para
influir sobre los litigantes o inducirlos a llegar al
acuerdo utilizando l mismo ciertos objetos.
Los ol~1etos ms importantes que los negociado-

246

EL PROCESO DE MEDIACION

res usan para influir sobre las restantes partes son a


menudo las prendas de vestir. Las prendas de vestir
pueden determinar el grado de afinidad o distanciamiento entre los negociadores. Los mediadores pueden sugerir a las partes un atuendo que induzca al
acuerdo a otra de las partes. En las disputas culturales cruzadas el atuendo personal puede a menudo
ser un obstculo que impida que una parte contemple la confiabilidad o la seriedad de otra parte.
El vestido tambin puede influir sobre la aceptabilidad o la credibilidad del mediador frente a una de
las partes. Hace varios aos un grupo de profesionales me pidi que interviniese en una disputa interracial en un colegio secundario. Fui a la entrevista con
los estudiantes enfrentados vistiendo vaqueros y
una camisa de trabajo. Mi atuendo disminuy las
diferencias entre mi persona y los estudiantes pero
provoc cierta controversia cuando regres, despus
de hablar con los estudiantes, para comentar la
intervencin con mis colegas: estos no equiparaban
los servicios profesionales de mediacin con mi vestimenta informal.
Los mediadores tambin pueden requerir que
las partes lleven determinados objetos a las sesiones, con el fin de fortalecer la cooperacin psicolgica -los registros financieros o los objetos en disputa
(televisores, radios, prendas de vestir, etctera)- de
modo que las partes puedan aludir directamente a
ellos. Los mediadores tambin deben desalentar oca sionalmente el empleo de objetos que determinen
efectos negativos en la negociacin. Por ejemplo,
ciertos proyectos. de negociacin requieren que todas
las armas queden en el domicilio de cada participante, o sean entregadas al llegar.

TERCERA PARTE

La conduccin
productiva
de la mediacin

~
..

..l.
!

'

1\

!]

CAPITULO 8

Comienzo de
lasesi6n
de mediacin

En esta etapa de la intervencin, el mediador


ayudar a los negociadores a iniciar un intercambio
fecundo de informacin acerca de los temas en disputa. Si las partes estuvieron reunindose antes de la
aparicin del mediador, ste puede abreviar algunos
de los movimientos que conforman esta fase. De todos
modos, ia mayora de estos movimientos aparecern
cerca del comienzo de la primera reunin conjunta
celebrada en presencia del mediador. Esta discusin
de los diferentes movimientos y estrategias que los
mediadores utilizan en este momento supondr que
las partes an no celebraron una reunin conjunta.
Las tareas principales del mediador en este ciclo
de la intervencin siguen un curso paralelo a las que
a(rontan los negociadores. El mediador quiere
I.

comenzar a crear un tono positivo de confianza


y preocupacin comn;

2GO

2.

:~.

4.

COMIENZO DE LA SESION

EL PROCESO DE MEDIACION

251

partes en la sala-, y verbalmente, mediante su declaracin inaugural. La declaracin inaugural generalmente contiene alrededor de once puntos:

suministrar -o ayudar a las partes a elaborarun procedimiento que aliente la expresin emocional pero impida las manifestaciones destructivas;
proporcionar -o ayudar a las partes a desarrollar- una estructura de educacin mutua acerca de las cuestiones que ellas desearian discutir;
aportar una estructura que acreciente la posibilidad de la comunicacin exacta.

l. presentacin del mediador, y si es conveniente


de las partes;
2. recomendacin a las partes de cooperar y buscar una solucin a sus problemas;
3. definicin de la mediacin y el rol del mediador;
4. declaracin de imparcialidad y neutralidad;
5. descripcin de los procedimientos de mediacin;
6. explicacin del concepto de reunin parcial;
7. definicin de los parmetros de confidencialidad;
8. descripcin de la logstica;
9. sugerencias acerca de las pautas de comportamiento;
10. respuesta a las preguntas formuladas por las
partes;
11. compromiso compartido en el sentido de que se
iniciar el trabajo.

En el Captulo 6, he analizado la estrategia gelleral o plan conceptual que los mediadores aplican
cuando inician las negociaciones. Ahora examinar
con ms detalle la aplicacin de la estrategia.

Declaraciones iniciales
Los litigantes suelen ingresar en las negociacioIles en diferentes estados de tensin emocional.
I\rgyris (l970) observa que es ms probable que la
g(~nte acepte el cambio -y la negociacin significa
cambio- voluntariamente si la atmsfera de la
1I(~gociacin destaca la auto aceptacin, la confirma<"In del valor personal, los sentimientos de esencialidad y un sentido psicolgico de xito. Maslow
(19H8) afirma que es necesario satisfacer las necesidades de seguridad de un individuo antes de conlemplar otras necesidades superiores.
Los primeros movimientos de un mediador en
('Hla fase de intervencin deberan originar un tono
I)()l'ill vo o satisfacer la necesidad bsica de seguridad. Un mediador alcanza este objetivo de manera
110 verbal -mediante la distribucin fsica de las

En el Captulo 6 examin el contenido general


de la declaracin inaugural del mediador. Ahora
explicar cmo se lo expone en la prctica.
Presentacin del mediador. En primer lugar, el
mediador se presenta y presenta a las partes (Si tal
cosa es posible o necesaria), y explica de qu modo
lleg a ser el mediador en esta negociacin. "Buenos
das, mi nombre es
y se me ha pedido que
sea el mediador en este conflicto, y que los ayude a
analizar las cuestiones que los llevaron a abordar la
IIH~dladn. Cumplo la [uncin de mediador para el
C('1l1 ro de Resolucin de Disputas, y he realizado

J~ ..

-'
;SO

2.

:3.
4.

EL PROCESO DE MEDIACION

suministrar -o ayudar a las partes a elaborarun procedimiento que aliente la expresin emocional pero impida las manifestaciones destructivas;
proporcionar -o ayudar a las partes a desarrollar- una estructura de educacin mutua acerca de las cuestiones que ellas desearian discutir;
aportar una estructura que acreciente la posibilidad de la comunicacin exacta.

En el Captulo 6, he analizado la estrategia general o plan conceptual que los mediadores aplican
cuando inician las negociaciones. Ahora examinar
con ms detalle la aplicacin de la estrategia.

Declaraciones iniciales
Los litigantes suelen ingresar en las negociaciones en diferentes estados de tensin emocional.
I\rgyris (1970) observa que es ms probable que la
gpnte acepte el cambio -y la negociacin significa
cambio- voluntariamente si la atmsfera de la
I tegociacin destaca la auto aceptacin, la confirmadn del valor personal, los sentimientos de esenciaidad y un sentido psicolgico de xito. Maslow
(1968) afirma que es necesario satisfacer las necesidades de seguridad de un individuo antes de conj cmplar otras necesidades superiores.
Los primeros movimientos de un mediador en
('Ht" fase de intervencin deberian originar un tono
posit vo o satisfacer la necesidad bsica de segurielud. Un mediador alcanza este objetivo de manera
110 verbal -mediante la distribucin fsica de las'

COMIENZO DE LA SESION

251

partes en la sala-, y verbalmente, mediante su declaracin inaugural. La declaracin inaugural generalmente contiene alrededor de once puntos:
l. presentacin del mediador, y si es conveniente
de las partes;
,
2. recomendacin a las partes de cooperar y buscar una solucin a sus problemas;
3. definicin de la mediacin y el rol del mediador;
4. declaracin de imparcialidad y neutralidad;
5. descripcin de los procedimientos de mediacin;
6. explicacin del concepto de reunin parcial;
7. definicin de los parmetros de confidencialidad;
8. descripcin de la logstica;
9. sugerencias acerca de las pautas de comportamiento;
10. respuesta a las preguntas formuladas por las
partes;
11. compromiso compartido en el sentido de que se
iniciar el trabajo.
En el Captulo .6 examin el contenido general
de la declaracin inaugural del mediador. Ahora
explicar cmo se lo expone en la prctica.
Presentacin del mediador. En primer lugar, el
mediador se presenta y presenta a las partes (Si tal
cosa es posible o necesaria), y explica de qu modo
. lleg a ser el mediador en esta negociacin. "Buenos
das, mi nombre es
y se me ha pedido que
sea el mediador en este conflicto, y que los ayude a
analizar las cuestiones que los llevaron a abordar la
mediacin. Cumplo la funcin de mediador para el
Centro de Resolucin de Disputas, y he realizado

252

EL PROCESO DE MEDIACION

tareas de ayuda a las personas, con el fin de que elaborasen sus propias soluciones a las situaciones que
habran deseado modificar". Al referirse a su propia
persona con un ttulo social o profesional, por ejemplo seor, seora, seorita, o al utilizar slo su nombre de pila, el mediador define el tono que acompaa
al nivel de formalidad en la mediacin.
Afirmacin de la disposicin a cooperar. Segundo, el mediador debe elogiar la disposicin de las
partes a cooperar y a ensayar la mediacin para
resolver sus diferencias. "Me agradara felicitar a las
dos partes porque hoy acuden a este lugar e intentan negociar su propio acuerdo en ciertas cuestiones
cuya discusin anterior quiz fue difcil. De este
modo ustedes afirman que desean asumir la responsabilidad de sus propias decisiones."
Es posible que el mediador desee preguntar a
las partes cmo se sienten; tambin puede reconocer
o reformular lo que ve u oye para comprobar la exactitud perceptual y demostrar que comprende los sentimientos de los litigantes. Aqu se intenta reconocer
los sentimientos, no con el propsito de practicar
una intervencin teraputica, sino para aliviar la
tensin, hablando de las emociones. El reconocimiento temprano de que los litigantes estn a menudo incmodos los ayuda a aliviar la tensin, de modo
que pueden aflojarse y concentrar la atencin en la
sustancia de las negociaciones.
Definicin de la mediacin y el rol del mediador.
Tercero, el mediador debe definir la mediacin y su
propio papel en la resolucin de la disputa. Es posihle que el mediador haya analizado este aspecto con
cada parte en las entrevistas previas a la negociacl6n, pero desde el punto de vista psicolgico es

COMIENZO DE LA SES ION

253

importante que todas las partes escuchen la misma


informacin aportada por el mediador, en presencia
de otros litigantes. Este mtodo garantiza que todos
posean la misma informacin y minimiza las diferentes interpretaciones acerca de 10 que el mediador
puede haber dicho antes.
Si las partes se muestran sumamente tensas al
comienzo de las negociaciones, es posible que no
estn en condiciones de escuchar o retener todos los
comentarios del mediador. Aunque sea inconveniente exponer la informacin en este momento, de todos
modos el mediador debe explicar a las partes por
qu l est all, y 10 que se propone hacer. Esta actitud puede proteger al mediador de las acusaciones
ulteriores en el sentido de que reuni a las partes
mediante engaos, y adems delinea exactamente 10
que puede esperarse de l. Una explicacin de la
mediacin y el papel del mediador en este momento
tambin puede asignar influencia al mediador ms
adelante, cuando l pueda referirse a la definicin de
su rol segn se explic el punto al comienzo de la
sesin.
Los mediadores que actan en el sector comunitario y en las disputas interpersonales generalIllPnte tratan de explicar la mediacin y el papel del
Ill(~dlador en el lenguaje ms informal posible. Las
('xpllcaciones varan mucho, pero generalmente
1JI('ltlyen (1) una breve descripcin de 10 que harn
Ils partes durante el siguiente perodo de tiempo;
(:J.) ql\(~ es un mediador; (3) 10 que el mediador puede
IIIH'('I" por las partes, y (4) el posible resultado de la
1I\('<!llIdn. Ofrecemos a continuacin una explicaI'IIl ('01l10 muestra: "Durante el perodo siguiente
(I'U' ('M(wdlka d p(~rodo en cuestin) ustedes partici-

254

EL PROCESO DE MEDIACION

COMIENZO DE LA SESION

parn en negociaciones y buscarn una solucin


conjunta que satisfar sus necesidades y sus intereses. Mi rol como mediador ser ayudarlos a identificar los problemas o las cuestiones acerca de las
cuales ustedes desean conversar, ayudarles a aclarar las necesidades que deben satisfacerse mediante
una solucin, contribuir a que ustedes elaboren un
proceso de resolucin de problemas que les permita
alcanzar sus metas, y mantener su atencin concentrada en la perspectiva justa."
A continuacin, el mediador debe describir su
relacin de autoridad con los litigantes. "Como dije
antes a cada uno de ustedes, la mediacin es un
proceso voluntario. Ustedes se encuentran aqu porque desean comprobar si pueden hallar soluciones a
las cuestiones que los separan. Mi rol consiste en
ayudarlos a alcanzar ese objetivo. No dispongo del
poder necesario para adoptar decisiones por ustedes, ni lo intentar. Me apartar de la discusin
acerca de la sustancia o el contenido. Mi rol consiste
en aconsejarles acerca del procedimiento, y en descubrir el modo de que ustedes negocien con ms eficacia. Si llegan a un acuerdo, 10 redactar en la forma de un memorndum de entendimiento. Este
acuerdo puede llegar a ser legalmente obligatorio si
implica cuestiones contempladas por la ley, o quiz
pueda conservar el carcter de un convenio informal. Si u~tedes prefieren que el acuerdo sea legalmente oblIgatorio, quiz deseen consultar a un abogado al finalizar la mediacin. El letrado puede
redactar el acuerdo, y conferirle la forma de un conI rato. Si ustedes no llegan a un arreglo, estn en
IIhertad de apelar a otros medios de resolucin de la
disputa. que les parezcan adecuado. Ustedes no

255

pierden el derecho de acudir a la justicia si utilizan


la mediacin y no pueden alcanzar un acuerdo."
Declaracin de imparcialidad y neutralidad. El
mediador debe explicar que es imparcial en sus opiniones, y neutral en su relacin con las partes.
"Antes de proseguir, deseo aclarar mi posicin en las
cuestiones que abordamos, y cul ha sido mi relacin con ambas partes. Durante esta mediacin, ser imparcial por referencia a la sustancia de las
cuestiones. Carezco de tendencias preconcebidas
hacia una solucin cualquiera o hacia uno de ustedes en perjuicio del otro. Mi relacin con cada uno
de ustedes ha consistido en (nuestras reuniones previas a la conferencia, en la asociacin comercial, en
un rol anterior de asesoramiento, o 10 que sea el
caso). No creo que esta relacin perjudique mi capacidad para actuar como un ayudante imparcial de
las dos partes en la resolucin de esta disputa. Si en
un momento dado ustedes creen que yo me comporto de un modo que no es neutral, por favor llmenme la atencin. Intentar modificar mi actitud. Si
creen que yo no soy capaz de mantener una postura
imparcial y que soy incapaz de ayudarles, pueden
interrumpir las negociaciones, buscar otro mediador
o perseguir otro medio de resolucin."
Cuando afirma su imparcialidad y su neutralidad hacia las cuestiones y las partes, el mediador
dd>e revelar cualquier relacin que mantenga con
'11110 o ms litigantes, y que pueda determinar una
\t'I It lid tendenciosa en su comportamiento, o susci1111' \111 interrogante en la mente de las partes con
r('Hp('c! () a la posibilidad de que el mediador en efecto IHleda mantener su imparcialidad mientras ayuda
1I dl~1('l\tlr los temas en cuestin. Si los litigantes se

1:

256

EL PROCESO DE MEDIACION

COMIENZO DE LA SESION

siente . dor co~ ::~~~: acerca de la relacin del mediadel mediador con ~uartet~' de la experiencia anterior
es IOnes anloga
aspecto conocido de la vida'
s, o con un
(actividad poltica rel'
pnvada del mediador
aCIOnes
profies'lOna1es o en el
area
de la
-,
_
economla, o vlnculos sociales
amenazar su neutralidad) d b
que pueden
dad de cuestionar recib"
e en tener la oportUniotro mediador SI' es' ne Ir ~espuestas claras y elegir
cesano.
Quiz los litigantes al
. '.
afirmacin d '
'.
pnnclpIO no crean en la
e ImparCIalIdad y neutralidad en 1
so d e un conflicto sumame
.
e Curcierta tendencia a con b' lnte polanzado. Existe
ce Ir a disp t
-.
extremos: "usted est Con
u a en termIno s
tros", y quien
d
nosotros o contra nosono a opte una p '.una de las partes result
OSICIOn clara hacia
las partes tendrn
a so~P:choso. Por supuesto,
tral antes de que c que perCIbIr una conducta neurean que un
d' d
actitud imparcial L
t
me la or posee una
. a me a del m d' d
punto es obtener la aprobacin
e. la or en este
tes para continuar con la
.no~nal de las pars negOCIacIOnes
D~Scripcin de los procedimientos d~
'.
A continuacin, el mediador deb
. . medzacwn.
dimientos que seguir S' 1 h e descnblr los procelitigantes en la entre .' t 1 os . a examinado con los
descripcin no es m",:s a preVIa a la negociacin, la
acuerdos precedentes a; que. una reiteracin de los
de precisar los procedim~:~t:~~ t~mado l~ i~~ciativa
independencia de las
t
e a negoCIaCIOn Con
puesta de un modo tal par es, debe exponer la prolacin de dichas part qU; sea ms probable la acepes
debe satisfacer las car . t o~ ~upuesto, la estrategia
ac ensticas espeCItlcas de las
partes dadas Ot
. recemos a cont
.cin comn de los procedim' tlnudacIOn una descriplen os e negociacin.
o

257

"En este momento desearia describir brevemente el proceso que propongo que ustedes sigan para
iniciar la sesin. Ambas partes poseen un caudal
importante de informacin acerca de los problemas
que estn tratando. Aunque he hablado brevemente
con cada uno de ustedes acerca de esta situacin,
no poseo la comprensin detallada que tiene cada
una de las dos partes. Sugiero que comencemos hoy
la discusin con una breve descripcin de cada uno
de ustedes acerca del modo en que ven la situacin
que los llev a la mediacin. As, las partes y yo
adquiriremos cierto conocimiento de las cuestiones y
tendremos una percepcin comn del problema. Cada uno de ustedes tendr una oportunidad, de unos
(indicar la Cifra) minutos, para exponer el modo de
ver el problema. Solicito que no interrumpan al otro
mientras explica un criterio, y que reserven sus preguntas hasta el fin de la exposicin. Se ha suministrado un lpiz y un anotador a cada uno de ustedes,
con el fin de que registren las observaciones o las
preguntas, de manera de no olvidarlas antes del
momento destinado a plantearlas.
"Durante sus exposiciones, es posible que formule algunas preguntas aclaratorias, o que explore
la descripcin que ustedes ofrecen, con el fin de
alcanzar una comprensin mejor del modo en que
perciben la situacin. Mi exploracin no est destinada a crear dificultades a las partes, sino ms bien
a HIIlpliar la comprensin general del problema. Al
lllJ d(' cada una de las exposiciones, ser el momento
('11 que la/s otra/s parte/s formule/n preguntas
aclaratorias. No es un perodo para discutir las cuest IOIJ('S, sillo para esclarecer los problemas y las per('('IH~lolles acerca de ellas.

258

EL PROCESO DE MEDIACION

"Al fin de la exposicin y las preguntas nos volveremos hacia la otra (o la siguiente) persona (o parte) y repetiremos el proceso hasta que un representante de cada posicin haya tenido la oportunidad de
hablar. En este punto, identificaremos claramente
las cuestiones que ustedes quieran examinar ms
profundamente, identificaremos los intereses que
ustedes querran satisfacer, e idearamos algunas
soluciones posibles, adems de evaluar si una o ms
de estas alternativas puede satisfacer las necesidades de las partes."
El mediador debe explicar claramente las etapas
del proceso de resolucin de problemas y no ha de
aparecer como una figura de autoridad en relacin
con los litigantes. Es el proceso de los litigantes, no
el proceso del mediador. La descripcin del proceso
es una sugerencia, no una orden. El mediador puede
aparentar una comprensin incompleta de los detalles de la disputa; al procurar informarlo, las partes
se estarn informando una a la otra.
Explicacin de los pequeos grupos. A continuacin' el mediador debe explicar el concepto del pequeo grupo con cada parte.
"Puede ser necesario en determinado momento
de nuestras reuniones, que cada uno de ustedes
dedique un poco de tiempo a reunirse con otros
miembros de su grupo (si se trata de una disputa
grupal) o a reunirse conmigo como mediador. La
necesidad de este tipo de pausa o reunin no es algo
desusado. Ofrece la oportunidad de reflexionar acerca de las alternativas o las propuestas, de reunir los
hechos para elaborar nuevas alternativas de arreglo,
o de alcanzar cierto consenso en su propio grupo (si
tal cosa es aplicable). A veces, yo como mediador

COMIENZO DE lA SESION

259

puedo convocar a esa reunin, pero ustedes tambin pueden tener esa iniciativa. Si llamo a una reunin por separado, no es para concertar un trato,
sino para inspeccionar las alternativas que ustedes
pueden discutir ms cmodamente a solas. Lo que
se discuta en estas reuniones separadas ser considerado por m como un material confidencial. No
revelar lo que hemos hablado frente a la otra parte
(o partes) a menos que ustedes me lo indiquen."
A esta altura del proceso se dice poco ms acerca de las reuniones privadas, porque el pensamiento
de los encuentros a solas a menudo determina que
los litigantes se encuentren incmodos. Es frecuente
que los litigantes teman los acuerdos clandestinos.
En el Captulo 11 explicar con ms detalle los usos
de esta clase de juntas.
Definicin de los parmetros de confidencialidad.
El mediador debe describir su concepto del carcter
confidencial de la sesin de negociacin. Aunque generalmente se la considera un aspecto importante y de
hecho una necesidad funcional de la mediacin, la
confidencialidad no est garantizada universalmente.
Los mediadores deben describir los lmites de confidencialidad segn las normas locales, de modo que los litigantes conozcan los lmites impuestos a la intimidad.
"Considerar que estas sesiones son confidenciales, en cuanto no las comentar pblicamente con
nadie que no sea parte en la disputa. Intentar mantener esta confidencialidad hasta donde me lo perlIlita mi propia capacidad. A veces tal vez desee coJIIelltar este problema con un colega, para adquirir
IlIIa visin ms profunda del conflicto. Solicito que
'IHledes lile concedan este privilegio, que me permitifI'l ayudarlos mejor a alcanzar un acuerdo."

258

EL PROCESO DE MEDIACION

"Al fin de la exposicin y las preguntas nos volveremos hacia la otra (o la siguiente) persona (o parte) y repetiremos el proceso hasta que un representaote de cada posicin haya tenido la oportunidad de
hablar. En este punto, identificaremos claramente
las cuestiones qtle ustedes quieran examinar ms
profundamente, identificaremos los intereses que
ustedes querran satisfacer, e idearamos algunas
soluciones posibles, adems de evaluar si una o ms
de estas alternativas puede satisfacer las necesidades de las partes."
El mediador debe explicar claramente las etapas
del proceso de resolucin de problemas y no ha de
aparecer como uoa figura de autoridad en relacin
con los litigantes. Es el proceso de los litigantes, no
el proceso del mediador. La descripcin del proceso
es una sugerencia. no una orden. El mediador puede
aparentar una cor11prensin incompleta de los detaHes de la disputa; al procurar informarlo, las partes
Se estarn informando una a la otra.
Explicacin de los pequeos grupos. A continuacin, el mediador debe explicar el concepto del pequeo grupo con ctlda parte.
"Puede ser necesario en determinado momento
de nuestras reuniones, que cada uno de ustedes
dedique un poco de tiempo a reunirse con otros
miembros de su g1Upo (si se trata de una disputa
grupal) o a reunise conmigo como mediador. La
necesidad de este Opo de pausa o reunin no es algo
desusado. Ofrece let oportunidad de reflexionar acerca de las alternativ~S o las propuestas, de reunir los
hechos para elabor~r nuevas alternativas de arreglo,
o de alcanzar cjer! (~ consenso en su propio grupo (si
tnl ('osa eH (lpll('<lI~le). A veces, yo como mediador

COMIENZO DE LA SESION

259

puedo convocar a esa reunin, pero ustedes tambin pueden tener esa iniciativa. Si llamo a una reunin por separado, no es para concertar un trato,
sino para inspeccionar las alternativas que ustedes
pueden discutir ms cmodamente a solas. Lo que
se discuta en estas reuniones separadas ser considerado por m como un material confidencial. No
revelar lo que hemos hablado frente a la otra parte
(o partes) a menos que ustedes me lo indiquen."
A esta altura del proceso se dice poco ms acerca de las reuniones privadas, porque el pensamiento
de los encuentros a solas a menudo determina que
los litigantes se encuentren incmodos. Es frecuente
que los litigantes teman los acuerdos clandestinos.
En el Captulo 11 explicar con ms detalle los usos
de esta clase de juntas.
Definicin de los parmetros de confidencialidad.
El mediador debe describir su concepto del carcter
confidencial de la sesin de negociacin. Aunque generalmente se la considera un aspecto importante y de
hecho una necesidad funcional de la mediacin, la
confidencialidad no est garantizada universalmente.
Los mediadores deben describir los lmites de confidencialidad segn las normas locales, de modo que los litigantes conozcan los lmites impuestos a la intimidad.
"Considerar que estas sesiones son confidenciales, en cuanto no las comentar pblicamente con
nadie qlle no sea parte en la disputa. Intentar manlenel- ('sla confidencialidad hasta donde me lo perIlIlIa 1111 propia capacidad. A veces tal vez desee coIIWllt:1I ('141(' Jlrobl(~IIHl con un colega, para adquirir
IIlIa Vhilllll IIltlS profllllda del conflicto. Solicito que
w.t('dl'~j IIIt' ('OIUTdilll ('stc privilegio, que me permiUni il'ylldllrlllN Jllt'/Of a IIk:Jll':ar 1111 cuerdo."

260

EL PROCESO DE MEDIACION

En este punto, algunos mediadores piden a las


partes que firmen una declaracin acerca de la confidencialidad o un formulario de perdn y consentimiento destinado a proteger al mediador de una
futura accin judicial que puede incluir un citatorio
para obligarlo a comparecer o a presentar sus notas,
como evidencia en un caso legal (vase Recurso e).
Este documento afirma que las partes no iniciarn
dicha accin judicial contra un mediador.
Descripcin de la logstica. Ahora, el mediador
debe describir la logstica pertinente: el cronograma
de todo el proceso, la duracin de las sesiones y la
redaccin de las notas. El mediador a menudo describe cunto tiempo calcula que ser necesario para
resolver la disputa. Las partes necesitan saberlo con
el fin de evaluar el coste y los beneficios de las negociaciones con mediacin. Tambin debe obtenerse de
las partes un compromiso inicial que contempla un
periodo de tiempo determinado en la primera sesin.
Las fechas y las horas de las reuniones ulteriores
pueden definirse de acuerdo con las necesidades. En
los casos complicados, algunos mediadores han obtenido un compromiso de horario correspondiente a
varias sesiones, pues ese aspecto requiere ms tiempo en el caso de la recoleccin de datos y la educacin de las partes acerca de las cuestiones en dispula, si el conflicto es complejo. Tambin puede abarcar
varias sesiones antes de que se realice un progreso
importante, o se anulen las barreras psicolgicas que
se oponen al acuerdo.
El mediador debe obtener la autorizacin de las
partes para redactar notas, y explicar que las notas
estn destinadas a ser elementos de referencia del
propio mediador, y que conservarn un carcter con-

COMIENZO DE LA SESION

261

fidencial. Las notas no son una transcripcin oficial


de la reunin, sino que constituyen elementos que
en un momento ulterior pueden usarse para preparar un memorndum escrito de entendimiento o un
documento de acuerdo.
Sugerencias acerca de las pautas de comportamiento. A esta altura del proceso el mediador debe
desplazar su foco hacia las pautas de comportamiento que facilitarn una discusin ordenada. Las
pautas que los mediadores pueden sugerir incluyen los procedimientos para afrontar las interrupciones, los acuerdos acerca del rol de los testigos y las
relaciones con la prensa, las condiciones para
fumar, quines son las personas con las cuales los
litigantes pueden discutir las negociaciones, la cantidad de informacin que puede o debe revelarse a las
partes, y as por el estilo.
"En este punto, me agradara proponer varias
pautas de procedimiento que fueron tiles en las discusiones que celebraron otros negociadores. Quisiera
sugerir que cada uno de ustedes disponga de un
perodo durante el cual pueda hablar sin interrupciones. Si alguien desea formular una pregunta acerca
de lo que se dice, pretendo que la reserve hasta el
perodo de las preguntas. Si aceptan esta norma,
solicit.o su permiso para obligarlos a cumplirla. Les
p(\n~cc bien? Tienen otras pautas que pueden ayud(\rl(~H ;1 diHcutir ms productivamente los temas?"
Algllllos mediadores que desean establecer pauI;\s dI" ('oJl11)()rlamiento para las negociaciones enunl'Iilll IH~' IlOn Ilas que impondrn a su propio trabajo
y tW Jllllcsl r:ln inflexibles cuando se intenta modifi1'11 rlw... .Y ('11 call1hio otros piden a los litigantes que
11h'lllllillll('1l .Y determinen sus propias pautas

262

EL PROCESO DE MEDIACION

COMIENZO DE LA SESION

que los ayudarn a celebrar discusiones productivas. Esta ltima estrategia es un primer paso hacia
la adopcin de decisiones de procedimiento y el
desarrollo de hbitos de concordancia.
Es evidente que no existe un modo nico de formular pautas de comportamiento. En las situaciones
tensas, es posible que los adversarios necesiten que
.el mediador adopte una actitud ms directiva, y en
cambio en las disputas menos polarizadas las propias partes pueden asumir el control total. Cuando
formulan pautas de comportamiento, los mediadores
deben tener cuidado y evitar el uso de un lenguaje
autoritario o imperativo. Expresiones como las
reglas o las condiciones de la negociacin, o incluso
las pautas de comportamiento que implican normas
reguladoras impuestas al grupo deben ser evitadas.
Son mejor recibidas por las partes las palabras no
imperativas -como pautas o sugerencias- y evitan
que el mediador aparezca en una posicin autoritaria. Una vez definidas las pautas, el mediador debe
obtener un acuerdo en el sentido de que tendr derecho a imponer los trminos o el procedimiento
convenidos, o a exigir a los litigantes que asuman la
responsabilidad del cumplimiento.
Respuestas a las preguntas. Ahora, el mediador
est cerca del final de su declaracin inaugural. En
este momento debe contestar a las preguntas de las
partes acerca del procedimiento a seguir. Es necesario responder a las preguntas a satisfaccin de los
litigantes antes de seguir el proceso. La falta de comprensin por un litigante o la insatisfaccin por la
respuesta de un mediador puede llevar a que se
debilite el compromiso con el proceso o l la ulterior
resistencia ()("<x~ida por un IitlgaJlte.

263

Obtener el compromiso de empezar. Obtener el

compromiso de comenzar es el ltimo movimiento del


mediador antes de traspasar la sesin a las partes.
Las observaciones finales del mediador deben delinear 10 que se ha discutido, poner en marcha el proceso
de compartir la informacin de un modo positivo, y
motivar a las partes para que comiencen a discutir
las respectivas cuestiones. Presentamos a continuacin, como muestra, una declaracin de compromiso
y consentimiento:
"Si no hay ms preguntas acerca del proceso,
sugiero que estamos en condiciones de pasar a discutir las cuestiones inmediatas. Aspiro a que ambas
partes (o todos los) que estn aqu trabajen de firme
y negocien de buena fe para alcanzar un arreglo.
Estn preparados para comenzar?"
Despus de obtener el asentimiento verbal o no
verbal, el mediador debe transferir la sesin a los
litigantes.

Cmo comienzan a negociar las partes


Los participantes en una disputa generalmente
comienzan con una declaracin inaugural propia. La
declaracin inicial de las partes generalmente est
(kstinada a delinear sus intereses fundamentales,
dea .. un procedimiento de negociacin y establecer
d('rto rflfJ[Jor{ con la otra parte.
Lm, Ji t iga n t es inician las negociaciones con difen'III{'~1 lIivd('H d(~ inlrmacin y conocimiento acerca
df' HIIH propias el J('stiones y de las soluciones prefe, Ir Im., aHI ('OlllO las de los dems. En algunas disput /111. IW-I ("~Ht IOlles y las posibilidades pueden ser

264

COMIENZO DE LA SESION

EL PROCESO DE MEDIACION

muy claras, y los negociadores tendrn que dedicar


poco tiempo a explorar sus detalles. En otros conflictos, las partes pueden carecer de informacin en
una serie de dimensiones.
Young (1972, pg. 57) observa que al comienzo
de las negociaciones, un negociador puede tener
escasa claridad acerca de (1) "la cuestin o las cuestiones fundamentales en juego"; (2) la "gama de decisiones o estrategias alternativas" disponibles; (3) las
soluciones que satisfarn mejor los intereses o
las necesidades del negociador; (4) el nmero y la
identidad de las personas que deben participar en
las negociaciones (o que se vern afectadas por
ellas); o (5) el modo en que los restantes negociadores adoptarn decisiones. El conocimiento al
comienzo de las negociaciones puede variar, desde
las relaciones muy mal definidas a las situaciones en
que las estrategias, las cuestiones, las alternativas y
los posibles resultados son bien conocidos por todos
los negociadores. Las partes usan declaraciones
inaugurales para exponer y comprobar sus opiniones y sus supuestos.
Los mediadores deben estar familiarizados con
la diversidad de modos en que las partes formulan
declaraciones iniciales, de modo que estarn preparados para responder. Las partes pueden iniciar
negociaciones concentrando los esfuerzos en las
cuestiones fundamentales, los procedimientos usados para negociar, o los movimientos destinados a
mejorar las condiciones psicolgicas de los litigantes.
Apertura concentrada en la sustancia. El modo
ms comn pero no necesariamente el ms eficaz de
inaugurar las negociaciones es eoncent far la aten
cin 1r1Illediat(l\lJ(~llt(~ elJ lal:! CW'HltOlWH f'tllHlallwllhl-

265

les de la disputa. En este mtodo, el negociador generalmente elige distintas variables -la historia del
problema, por qu es necesario el cambio, las cuestiones, y posiblemente los intereses o las posiciones- y los ordena segn una combinacin que producir el mximo efecto positivo posible sobre la
parte o las partes contrarias. Moore (1982b) y Lincoln (1981) enuncian las posibles combinaciones.

l.

2.

Concentracin del esfuerzo en la historia, la necesidad y la posicin. Esta combinacin es la ms


tradicional. El negociador revisa el trasfondo de
la disputa, delinea el modo en que el status quo
10 ha perjudicado, explica por qu se necesita el
cambio, y despus procede a detallar una posicin inaugural que segn cree resolver el problema. Este tipo de apertura a menudo obliga a
las partes a practicar una tensa negociacin
posicional.
Concentracin del esfuerzo en las cuestiones. El
negociador puede prescindir de la historia del
problema y pasar directamente a una discusin.
Pueden exponerse las cuestiones de diferentes
modos:
a. puede dejarse a cada parte la tarea de identificarlas a partir de la exposicin de la historia de la disputa;
h. el negociador puede delinearlas en un orden
que expone primero las cuestiones ms importantes, indicando qu rubros merecen
IIlH atencin;
('. ("ad" Ilegociador puede ordenarlas colocando
('11 prll1lcr t{~rmino las ms simples y menudw.:

266

3.

4.

5.

EL PROCESO DE MEDIACION

d. pueden exponerse en un orden casual, de


modo que las partes despus puedan organi.zarlas conjuntamente;
e. es posible presentarlas de un modo exhaustivo que incluye las cuestiones formuladas o
esperadas del otro lado, con el fin de demostrar cierto inters por su punto de vista.
Concentracin del esfuerzo en el mrito. En este
enfoque, el negociador intenta educar a la otra
parte acerca de la necesidad de cambiar sin
revelar o proponer una posicin. El supuesto
principal que est detrs de esta estrategia es
que si una parte puede convencer a un oponente de que su propia situacin es intolerable, y de
que el cambio es necesario, ser ms fcil llegar
despus a un acuerdo en relacin con determinada solucin.
Concentracin del esfuerzo en los intereses. En
esta estrategia el negociador analiza los intereses o las necesidades que l deseara satisfacer
a travs de las negociaciones. Al concentrar el
esfuerzo en los intereses y no en las posiciones,
se prepara el terreno, pero no se lo garantiza, en
vista de las posibles negociaciones basadas
en los intereses.
Concentracin del esfuerzo en una posicin no
negociable. En los casos en que las partes estn
sumamente polarizadas o sienten que disponen
de escaso espacio de negociacin, el negociador
puede prescindir de la historia de un conflicto o
de las cuestiones implicadas, y exponer en cambio una posicin extrema. Esta posicin puede o
no ser razonable o negociable. Esta tctica a
menudo determinar que se paralicen las nego-

COMIENZO DE LA SESION

267

ciaciones, y puede obligar a las partes a perseguir otros medios de resolucin de la disputa,
por ejemplo el litigio o la accin directa.

Apertura concentrada en el procedimiento. Otro


modo de iniciar las negociaciones, que no es tan
comn como las aperturas sustantivas, es la concentracin en el procedimiento de la negociacin.
Con esta estrategia, el tiempo en que los litigantes
concentran el esfuerzo en las pautas de comportamiento se convierte en una discusin amplia de los
pasos de procedimiento que las partes en disputa
darn para resolver su diferencia. Segn se examina
el asunto en Moore (1982b) y Lincoln (1981), las ventajas la aplicacin de esta tctica de apertura son:
suministra una secuencia desarrollada juntamenle con la cual todas las partes se comprometen;
permite que las partes. practiquen como equipo la
adopcin de decisiones;
proporciona informacin acerca del comportamiento, las actitudes y la confianza que merecen
otras partes;
permite que las partes practiquen la concertacin
de acuerdos en los problemas que no tienen importancia decisiva ni exhiben tanta carga emocional
como las cuestiones fundamentales en disputa;
suministra la oportunidad de crear "hbitos" de
acuerdo;
<kmnestra que el acuerdo es posible y que no se
I rala ele una situacin desesperada.
La:-l reas cenlrales de procedimiento en que
park:-l pueden concertar acuerdos incluyen los
Hlgllklllc-:-I IIHpedos (Moore, 1982b; Lincoln, 1981):
IIIH

COMII<:NZO DE LA SESION

d. pueden exponerse en un orden casual, de


modo que las partes despus puedan organizarlas conjuntamente;
e. es posible presentarlas de un modo exhaustivo que incluye las cuestiones formuladas o
esperadas del otro lado, con el fin de demostrar cierto inters por su punto de vista.
:~.
Concentracin del esfuerzo en el mrito. En este
enfoque, el negociador intenta educar a la otra
parte acerca de la necesidad de cambiar sin
revelar o proponer una posicin. El supuesto
principal que est detrs de esta estrategia es
que si una parte puede convencer a un oponente de que su propia situacin es intolerable, y de
que el cambio es necesario, ser ms fcil llegar
despus a un acuerdo en relacin con determinada solucin.
4. Concentracin del esfuerzo en los intereses. En
esta estrategia el negociador analiza los intereses o las necesidades que l desearla satisfacer
a travs de las negociaciones. Al concentrar el
esfuerzo en los intereses y no en las posiciones,
se prepara el terreno, pero no se 10 garantiza, en
vista de las posibles negociaciones basadas
en los intereses.
S. Concentracin del esfuerzo en una posicin no
negociable. En los casos en que las partes estn
sumamente polarizadas o sienten que disponen
de escaso espacio de negociacin, el negociador
puede prescindir de la historia de un conflicto o
de las cuestiones implicadas, y exponer en cambio una posicin extrema. Esta posicin puede o
110 ser razonable o negociable. Esta tctica a
menudo determinar que se paralicen las nego-

267

elaciones, y puede obligar a las partes a perseguir otros medios de resolucin de la disputa,
por ejemplo el litigio o la accin directa.

Apertura concentrada en el procedimiento. Otro


modo de iniciar las negociaciones, que no es tan
comn como las aperturas sustantivas, es la concentracin en el procedimiento de la negociacin.
Con esta estrategia, el tiempo en que los litigantes
concentran el esfuerzo en las pautas de comportamiento se convierte en una discusin amplia de los
pasos de procedimiento que las partes en disputa
darn para resolver su diferencia. Segn se examina
el asunto en Moore (l982b) y Lincoln (l981), las ventajas la aplicacin de esta tctica de apertura son:
suministra una secuencia desarrollada juntamente con la cual todas las partes se comprometen;
permite que las partes practiquen como equipo la
adopcin de decisiones;
proporciona informacin acerca del comportamiento, las actitudes y la confianza que merecen
otras partes;
permite que las partes practiquen la concertacin
de acuerdos en los problemas que no tienen importancia decisiva ni exhiben tanta carga emocional
como las cuestiones fundamentales en disputa;
suministra la oportunidad de crear "hbitos" de
acuerdo;
demuestra que el acuerdo es posible y que no se
trata de una situacin desesperada.
Las reas centrales de procedimiento en que
las partes pueden concertar acuerdos incluyen los
siguientes aspectos (Moore, 1982b; Lincoln, 1981):

2GH

8L PROCESO DE MEDlACION

cmo se confeccionar una agenda;


el procedimiento de negociacin que se aplicar;
el marco temporal y el programa de las sesiones,
incluso las horas de comienzo y finalizacin;
cmo se compartir la informacin entre los litigantes;
de qu modo los derechos legales o los mandatos
administrativos sern reconocidos y protegidos;
relaciones de las partes con los abogados;
comportamiento aceptable en relacin con los ataques personales, la atribucin de motivaciones, el
respeto a los valores, los despliegues emocionales
y las actitudes hacia las soluciones del tipo ganapierde;
cmo se mantendr el compromiso con los procedimientos y los posibles acuerdos;
determinacin de las personas que se sentarn a
la mesa;
el rol de los sustitutos y los observadores;
el rol de las fuerzas de tareas o los pequeos grupos de trabajo;
de qu modo el conocimiento obtenido alrededor
de la mesa debe o no debe ser compartido con los
miembros o las partes ausentes;
la magnitud de los equipos negociadores;
la localizacin de los lugares de encuentro;
la determinacin del modo en que se llevarn los
registros de las reuniones, y quines lo harn;
de qu modo se informar o no a los medios;
de qu modo se aplicarn los acuerdos de procedimiento y sustanciales.
Los mediadores a veces alientan implcita o
explcitamente a los negociadores de modo que con-

COMII<;NZO DE LA S8SION

269

centren la atencin en los acuerdos de procedimiento ant.es de profundizar en la sustancia, si el interventor cree que las partes necesitan desarrollar la
confianza o hacer la experiencia de la cooperacin en
el trabajo, o suponen que aprovecharn un conjunto
ms amplio de pautas de procedimiento. Las partes
a veces comienzan con este tipo de apertura propia.
Apertura concentrada en las condiciones psicolgicas de los litigantes. No es muy frecuente en las

negociaciones usuales. Suele observarse en cambio


en las consultas practicadas por especialistas del
desarrollo de la organizacin y por unos pocos cientficos sociales que trabajan en los esfuerzos internacionales por la paz (Burton, 1969; Fisher, 1982; Walton, 1969).
Este enfoque apunta a mejorar la relacin de los
litigantes antes de concentrar el esfuerzo en las cuestiones sustanciales o en la discusin del procedimiento. En su forma menos convencional, pueden
promoverse algunas de las tcnicas de conciliacin
mencionadas en el Captulo 7, o el proceso puede
desarrollarse ms formalmente a travs de las experiencias estructuradas en que los litigantes pueden
participar en grupos generales que comparten el personal (Dubois y Mew Soong Li, 1963), en los grupos
de discusin centrados en ciertos temas (Levinson,
1954; Levinson y Sohermerhon, 1951), en los laboratorios de entrenamiento intergrupales (Blake y Mouton, 1961; Blake y otros, 1965), o en la ejecucin de
tareas comunes sin relacin con los temas en disputa (Fisher, 1978). En la mediacin de una disputa
relacionada con la poltica pblica, los mediadores
determinaron que todas las partes se reuniesen la
noche anterior al comienzo de las sesiones, para

270

EL PROCESO DE MEDIACION

COMIENZO DE LA SESION

compartir una cena. Se trasladaron en un autobs


de dos pisos hasta un restaurante mexicano, donde
comieron, bebieron y llegaron a conocerse como individuos y no como representantes de un grupo de
intereses. En otra disputa relacionada con la obtencin de madera en un bosque nacional, las partes
gozaron de un descanso de fin de semana, y recorrieron el territorio en que se propona realizar una recogida de madera. La excursin cre relaciones interpersonales y mejor el conocimiento de la tierra en
cuestin. Los mediadores que actan en las disputas
conyugales a veces consagran cierto tiempo, antes de
iniciar la negociacin acerca de los temas del divorcio, a la discusin y el procesamiento del desarrollo y
la declinacin del matrimonio (Milne, 1981). Se arguye que este procedimiento ayuda a la pareja a adoptarse al hecho de que est separndose.
Los mediadores a menudo promueven movimientos informales destinados a obtener actitudes
ms flexibles y abiertas en los litigantes. Estos movimientos incluyen actividades como el acto de escuchar activamente, la afirmacin de cierta actitud de
una de las partes que no guarda relacin con las
cuestiones en conflicto, el aporte de una estructura
de comunicacin que promueve la seguridad, o la
concentracin de la atencin en los sentimientos.

271

capacidad de los litigantes para concentrar la atencin en las cuestiones sustanciales, (3) el nivel de
intensidad emocional de los litigantes, (4) el grado
de control que los litigantes han concedido al mediador con el fin de que elabore y regule el proceso de la
reunin, y (5) las presiones internas y externas que
se ejercen sobre los negociadores con el fin de
que lleguen a una pronta resolucin. El mediador
debe tratar de concentrar la atencin de las partes
sobre el proceso de apertura que pueda ser ms eficaz para ellos. Si las presiones internas y externas
orientadas hacia el acuerdo son intensas o moderadas y las tensiones emocionales parecen acenfuadas, el mediador generalmente buscar aperturas
de procedimiento o psicolgicas. Las partes con frecuencia aceptarn estas demoras si es posible convencerlas de que dichos movimientos aumentarn la
posibilidad ulterior de llegar a un arreglo sustancial.
Las partes tambin pueden mostrarse ms dciles y
dispuestas a ceder la direccin a un mediador al
comienzo de las negociaciones si no estn acostumbradas a participar en las negociaciones formales.
Este mtodo otorga a los mediadores ms flexibilidad
para claborar la estrategia inaugural y el proceso
q\le lleva a compartir la informacin.
;

La eleccin del comienzo


de las negociaciones

I
,

La decisin de concentrar la atencin en la sustancia, el proceso o la condicin psicolgica de los


litigantes depende de (1) el tipo de disputa. (2) las

Traspaso de la sesin de negociacin


a los litigantes
1':1 Jlu'diador pasa de la formulacin inaugural a
de la atencin en los litigantes con
111111 (h'cl"mclll tnmsicional. Una declaracintranNI('\()lIal ('1'1 (lCflwlln ell que el mediador propone con-

In

('01 H"('1I1 mcin

-272

COMIENZO DE LA SESION

EL PROCESO DE MEDIACION

centrar la atencin en la sustancia de la manera siguiente:


"En este momento, propongo que pasemos a
una discusin de la situacin que los condujo a la
mediacin. (El mediador se dirige a la parte que,
segn l pens antes, debe manifestarse en primer
trmino.) Por favor, puede comenzar describiendo la
situacin segn usted la ve? Le ruego incluya parte
de los antecedentes histricos del problema, las
cuestiones que desearia discutir, y los intereses o
las necesidades que usted desea satisfacer. En este
punto ser. til abstenerse de identificar soluciones
especficas, y ser mejor que nos limitemos a concentrar los esfuerzos en la definicin del problema."
Ahora, el mediador traspasa la sesin a la primera parte, que comienza con una exposicin de su
declaracin inaugural. Como la tarea ms decisiva
de los litigantes en esta etapa de la negociacin consiste en comenzar la transmisin exacta de la informacin, el intermediario puede representar una funcin valiosa al facilitar la comunicacin. El mediador
puede ayudar en un intercambio verbal de la informacin o modificar el modo en que se trasmite sta
con el fin de que sea ms grato a los ojos de la otra
parte (Stevens, 1963).

Facilitar la comunicacin y el intercambio


de informacin
En esta etapa de la mediacin, el interventor
generalmente est preocupado por maximizar el
intercambio de informacin exacta. El cumplimiento
de est.a tarea por los negociadores puede ven,e pel~llI

273

dicado por las posturas excesivas, las grandes exigencias destinadas a demostrar la intensidad de los
sentimientos de las partes acerca de las cuestiones,
o cunto desean que la otra parte o las restantes
partes acten, o por la comunicacin confusa o poco
estructurada, las exposiciones mal interpretadas, los
estallidos emocionales intensos, o la disfuncin total
de una o ms partes.
Por consiguiente, la principal tarea del mediador
es ayudar a las partes a comunicarse acerca de las
cuestiones fundamentales en disputa y minimizar el
perjuicio psicolgico que es consecuencia de los
intercambios emocionales. Para facilitar esta comunicacin, los mediadores utilizan diferentes tcnicas,
algunas de las cuales han sido descritas en los Captulos 5 y 7. Pueden usarse mecanismos suplementarios:
l. Reformulacin. El mediador escucha 10 que se ha

dicho y repite el contenido a la parte en cuestin, usando las mismas palabras de dicha
parte.
2. Parfrasis. El mediador escucha 10 que se ha
dicho y reformula el contenido para beneficio de
la parte, utilizando distintas palabras que tienen el mismo significado que el enunciado original. I~ste proceso se llama tambin traduccin.
:t K,,('Iwlla adiva. El mediador descifra un mensa1(' Ilnl>lado y despus repite, dirigindose al orador, I:ts ('l\Iociones contenidas en el mensaje. Es
1111 lIH'todo II( \izado comnmente en la conciliadOI\.

11,

El mediador resume el mensaje


df' los oradores.

('II//(/('/IMwi/I.

lit'

11110

274

COMIENZO DE LA SES ION

EL PROCESO DE MEDIACION

lidades de la comunicacin y ensendoles el modo


de hacerlo.

5. Expansin. El mediador recibe el mensaje, lo

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

ampla y desarrolla, lo repite para beneficio del


oyente, y despus comprueba la percepcin
exacta.
Ordenamiento. El mediador ayuda a un orador a
ordenar las ideas aplicando algn tipo de secuencia (histrica, de acuerdo con la magnitud,
la importancia, el caudal, etctera).
Agrupamiento. El mediador ayuda a un orador a
identificar ideas o cuestiones comunes y a combinarlas en unidades lgicas.
Estructuracin. El mediador ayuda a un orador a
organizar y ordenar sus pensamientos y su discurso para producir un mensaje coherente.
Separacin o fraccionamiento. El mediador divide
una idea o una cuestin en partes componentes
ms pequeas.
Generalizacin. El mediador identifica puntos
generales o principios en la exposicin de un
orador.
Preguntas exploratorias. El mediador formula
preguntas para alentar a un orador a desarrollar cierta idea.
Preguntas aclaratorias. El mediador formula
preguntas para alentar al orador a suministrar ms informacin acerca de determinado
punto.

Los mediadores utilizan estas cualidades de la


comunicacin para ayudar a las partes a comunicarse ms exactamente unas con otras. En trminos
generales, las partes tambin utilizan dichas cualidades. El mediador puede mejorar la comunicacin
entre los litigantes recomendando el uso de las cua-

275

Creacin de una atmsfera


emocional positiva
Adems de facilitar la comunicacin, el mediador a menudo debe crear una atmsfera emocional
conducente a una resolucin clara y conjunta de los
problemas. Las intervenciones relacionadas con la
promocin de una atmsfera emocional positiva
incluyen:

,~

impedir las interrupciones o los ataques verbales;


conducir a las partes a concentrar el esfuerzo en
el problema, y no cada una en la otra;
traducir el lenguaje de los litigantes, cargado de
valores o de juicios, a trminos con menor contenido emocional;
aprobar las descripciones o los enunciados claros,
las sugerencias de procedimiento, o los gestos de
buena fe, sin tomar partido en las cuestiones sustanciales;
aceptar la expresin de los sentimientos y mostrar
empata, aunque sin tomar partido;
recordar a las partes las pautas de comportamiento que ellas mismas f1jaron;
r<'formlllar algunas amenazas concretas por refer('lIda l la presin general hacia el cambio;
IlIt('rveIlir para impedir la escalada del conflicto.
SI la~ partes y el mediador se han comunicado
('011

('xllo al I1l1al de la etapa temprana de la media-

276

EL PROCESO DE MEDIACION

cin, todos los participantes comprendern los lmites generales de las reas temticas alrededor de las
cuales se concentrarn las negociaciones futuras.
Esta fase termina tan pronto como las partes o el
mediador concentran la atencin en determinada
cuestin, o en cierta esfera de discusin, y las partes
pasan al anlisis en profundidad de la misma.

CAPITULO 9

Definir
las cuestiones
y elaborar
una agenda

Si se desea que las partes se desplacen hacia el


arreglo de sus diferencias, desde el punto de vista
del procedimiento deben pasar de la interaccin
sumamente contenciosa a los movimientos negociados que exhiben un ordenamiento ms cooperativo.
Las tres tareas crticas que los negociadores y los
mediadores deb~n cumplir en esta etapa son (1) la
identificacin de amplias reas temticas de inters
para las partes, (2) el acuerdo acerca de la naturaleza de los subtemas o cuestiones que deben ser discutidos, y (3) la determinacin de la secuencia de los
temas o cuestiones. La actividad coordinada de
los negociadores en este punto del proceso no signillea qlle coinciden en las cuestiones esenciales. La
('oortlillucin alude exclusivamente a un acuerdo
1I('('n~ll dd procedimiento que se usar para abordar
1m; ,In'IIS 1('111'" Uca: o cuestiones,
AlgllIIIIs tle las variables que influyen sobre la

278

EL PROCESO DE MEDIACION

rapidez y la facilidad que se obtienen en esta etapa


son:
el nmero y la complejidad de las cuestiones
dadas;
la comprensin del tema fundamental del conflicto
por el negociador;
la claridad de la exposicin a los ojos de los negociadores de cada terna o cuestin;
la capacidad de los negociadores para identificar
un rea temtica o cuestin diferenciada cuando
se la expone;
el grado de persuasin que los negociadores han
movilizado;
el grado de resistencia psicolgica o los obstculos
que se oponen a la colaboracin y que se manifiestan en una o ms partes.
Los mediadores que se incorporan a una disputa antes de la identificacin de los temas y las cuestiones y la elaboracin de la agenda, pueden ayudar
a las partes a completar esta etapa de la negociacin. En esta etapa, el mediador y los negociadores
se atienen a metas de procedimiento paralelas.

Areas y cuestiones temticas


El contenido de las negociaciones vara bastante por referencia al grado o la especificidad de los
lmites conceptuales de los temas en discusin. Por
ejemplo, en una disputa de la comunidad que afecta
l un grupo de vecinos y a una organizacin de servicio social que planea instalar una clnica para

DEFINIR LAS CUESTIONES

279

pacientes de ingresos bajos en un vecindario de clase media, es posible que las partes se atengan a los
siguientes lmites conceptuales de la disputa: los
vecinos se oponen a aceptar la instalacin de la clnica en el vecindario, y a su juicio los lmites de la
discusin tienen que ver con la posibilidad de que
se acepte all la instalacin. En cambio, el directorio
de la clnica no est interesado en discutir si la instalacin debe estar en el vecindario. Desea discutir
cmo puede arrendar un local, y cunta es la resistencia que afrontar para alojar all la instalacin.
Si se pidiese a un representante de cada grupo que
describiese cules deberan ser el contexto y la
amplitud de las negociaciones, cada uno de ellos
contestara de diferente modo. Los vecinos mencionaran un rea temtica general: si debe construirse
la clnica. Pero el personal de la clnica concentrara
)<1 discusin en las cuestiones relacionadas con el
Illodo en que sta puede aceptarse en el vecindario,
('ollsiderando en todo caso las preocupaciones o los
IJlh~reses de la comunidad.
El grado o la especificidad de las reas temti(';lH que las partt~S quieren discutir, por supuesto
vilria segn la naturaleza de la disputa. Algunos
(,ollllictos comienzan con una discrepancia acerca de
dd(~rminado punto y despus pasan a la cuestin
'lile contiene un nivel ms general de contradiccin;
('11 cambio otros comienzan con temas muy generaI('H de discrepancia, y gradualmente cobran un sesgo
111;11-1 especfico. Volveremos sobre estas dos dinmi('ilH ell el Captulo 11, cuando consideremos cul es
In I('~cllica ms conveniente de resolucin de probleIIIHI-I para encauzar la disputa.
l~xiHte un segundo tipo de diferenciacin: los

:lHO

I<:L PROCESO DE MEDIACION

asuntos pueden clasificarse de acuerdo con el grado


en que se remiten al consenso (se basan en los intereses) o al disenso (se basan en los valores) (Aubert,
1963).

Conflicto referido al consenso o basado en los


intereses. Los conflictos de intereses generalmente
existen en condiciones de escasez aparente o real, en
<ue una o ms partes creen que los beneficios obtenidos por una parte pueden implicar una prdida
para otra. Los conflictos de intereses a menudo tienen que ver con la cooperacin competitiva, en
cuanto los litigantes estn colaborando para competir por el mismo conjunto de bienes o beneficios.
Como hay muchos tipos de satisfaccin que una
parte dada puede reclamar en una disputa, a menudo la situacin permite mucha libertad para canjear
un conjunto de intereses por otro, de modo que
todas las partes puedan satisfacerse en un arreglo.
El conflicto basado en el disenso o los valores. El
contraste con los conflictos de intereses en que exisIe un consenso entre las partes acerca de la compeIenela por el resultado final deseado, o en que existe
IIll caudal suficiente de intereses distintos que facilitan un proceso de canje y minimizan las prdidas de
todas las partes, los conflictos del disenso se basan
en las diferencias de los valores. Las disputas basadaH en los valores concentran el esfuerzo en cuestiones como la culpa y la inocencia, las normas que
deben prevalecer en una relacin social, los hechos
qlJe es necesario considerar vlidos, cules son las
('n'Plleias acertadas, quin merece qu cosa, o qu
principios deben orientar a los que adoptan decisioIH'I'I. Las disputas acerca de la posibilidad de consj 1'111 r llIl proyecto de viviendas, de talar un bosque, o

DEFINIR LAS CUESTIONES

281

(k 'IIIC los padres divorciados deban permitir la prerll'llI'la de nuevos amantes cuando los nios viven en
d IlOgar, o si debe castigarse a una de las partes (en
t'Oll! raposicin a la restitucin) porque cometi un
I cll lI', son todas discrepancias acerca de los valores.
Antes de discutir el modo en que las partes y
Inr lI1ediadores establecen las reas temticas y las
1'llc'Hliones sometidas a la negociacin, reitero que
y I1 n tercer tipo de cuestin que fue examinado en
H'l1Idn con la conciliacin a lo largo del Captulo 7:
111:1 problemas innecesarios originados en las emocio111'1-1 Intensas, los errores de la percepcin o la mala
l'Olllllllicacin. Estos problemas no responden al
('Olll1ido de intereses ni al de valores. En el Captulo
1:\ II(~ analizado los medios de afrontar estos inconVt'lll(~llt.es "innecesarios".

1",

Identificacin y exposicin
de las cuestiones
EIl el proceso de definicin de los parmetros de
In disputa, las partes y el mediador abordan la des1'1'1 pdn preliminar d las reas y las cuestiones teIlIalicas que sern el foco de las negociaciones futuras. li:ste proceso ha sido denominado unas veces
('O11l0 formulacin y otras como reformulacin (WatzIHwlck, 1978), caracterizacin (Stulberg, 1981a),
!'(,collceptualizacin o redefinicin (Bouldin, 1962;
S"wy(~r y Guetzkow, 1965), siempre con referencia a
1;ls cuestiones en disputa. Antes de explorar los
lllovlmicntos dirigidos a formular o reformular una
I-lit \l:lcin, explicar brevemente de qu modo las
pnrkH llegan a exponer su criterio del conflicto.

282

EL PROCESO DE MEDIACION

Cada litigante llega al conflicto con su propia


imagen individual o realidad subjetiva de lo que son
las cuestiones en disputa o cul es la naturaleza del
pleito (Berger y Luclanann, 1967). \Vatzlawick (1978,
pg. 119) describe la condicin del individuo: "Recordmoslo: jams nos ocupamos de la realidad per se,
ms bien tratamos con imgenes de la realidad -es
decir, con interpretaciones. Mientras el nmero de
interpretaciones posibles es muy elevado, nuestra
imaginera del mundo generalmente nos permite ver
slo una imagen ... y esta imagen nica parece ser la
nica posible y razonable. Adems, esta interpretacin nica tambin sugiere una sola solucin posible, razonable y permitida".
Un ejemplo del modo en que se formula una
situacin es la broma acerca de la diferencia entre
un optimista y un pesimista: "El optimista dice que
una botella est medio llena; el pesimista, que est
medio vaca. La misma botella y la misma cantidad
de vino -en otras palabras, la misma realidad inmediata- pero dos imgenes del mundo muy distintas,
que originan dos realidades (secundarias) muy diferentes" (Watzlawick, 1978, pg. 119).
La controversia acerca de la custodia legal del
hijo, armoniza con nuestro enfoque de la disputa
clsica. Los dos padres quieren asegurar que manifestarn un elevado nivel de compromiso con la vida
de su hijo. Ellos, yen muchos casos el sistema judicial, han definido el procedimiento de resolucin
como el caso de una decisin legal que determina
quin puede contar con la tenencia del hijo. Sin
embargo, hay diferentes modos de describir est.a
relacin progenitor-progeniforjprogenitor-hijo. Por
ejemplo, si la disputa por la custodia legal se dellnc

DEFINIR LAS CUESTIONES

283

por referencia a la maxirnizacin de la relacin progenitor-hijo. y se reformula el concepto de tenencia


legal o propiedad del hijo por referencia a los derechos y las responsabilidades de los padres hacia sus
hijos, la lucha bipolar, con un solo resultado ganapierde, se transforma en una cuestin ms compleja, con mltiples variables que pueden intercambiarse unas por otras (Haynes, 1981; Ricci, 1980). Al
reformular el modo de ver una disputa y de redefinirIa a travs de las partes, el mediador puede abrir
la puerta a soluciones que implican ms colaboracin y que son equitativamente satisfactorias.

Variables en la formulacin
y la reformulacin de las cuestiones
Cuando los negociadores exponen las cuestiones de un formato productivo de resolucin de problemas, el mediador puede ser simplemente un observador interesado. Sin embargo, algunas disputas
S(~ ven paralizadas porque los litigantes no han descuhierto una definicin o una formulacin de las
('1 H'sl iones que los conforme a ambos y que los indllzca a cooperar. En este punto, la intervencin del
l\1<'di"dor puede ser valiossima. El mediador puede
('xpltcar las cuestiones antes de que las partes se
n!llskll l delerminada definicin, o puede reformularlns ;k.lando a las partes de una definicin improdlldlv<l pam acercarlas a la que conduzca una resoli 11'1011 dieil;/, dd problema.
('lIal\(lo se n~c1ennen las cuestiones en disputa a
pudlr (k I(~rllllll()s expuestos por una o ms partes,
plltH IIq~ar l IlIteVOS I('rminos qlle son sul~jetivamen-

284

EL PROCESO DE MEDIACION

te aceptables para todos los litigantes, el mediador


debe considerar (1) el proceso de reformulacin de
las cuestiones relacionadas con los intereses; (2) las
tcnicas de reformulacin de las cuestiones relacionadas con los valores; (3) el carcter explcito y el
momento de la reformulacin, y (4) el lxico o sintaxis adecuados.
Reformulacin de las cuestiones relacionadas
con los intereses. El acto de reformular origina por s
mismo algunas cuestiones importantes relacionadas
con la neutralidad del mediador. La premisa general
de los mediadores cuando reformulan una cuestin
es que estn realizando dicho movimiento "sobre la
base de una concepcin (implcita o explcita) de
una relacin ms constructiva o deseable para los
protagonistas originales que aqulla en que ellos
mismos se ven comprometidos al principio de la
interaccin. Y en este contexto, los trminos 'constructiva' y 'deseable' inevitablemente sugieren un
contenido normativo. Sea lo que fuere, los mediadores siempre redefinen el contexto de las disputas de
modos tales que los litigantes comprueban que es
muy provechoso evitar o superar la impasse"
(Young, 1972, pg. 59).
En general, la reformulacin de las disputas de
intereses es ms fcil que la reformulacin de los
conflictos de valores que son consecuencia del disenso en cuestiones como la culpa, los derechos o
los hechos. Al reformular las disputas de intereses, los mediadores a menudo utilizan una tcnica
que ampla las cuestiones, para suministrar a las
partes ms poder negociador. Por ejemplo, en una
disputa obrero-patronal, el sindicato y la administracin estn negociando en relacin con una nt/)(1ss('

DEFINIR LAS CUESTIONES

285

provocada por el aumento de salarios. Los negociadores sindicales deben llevar a sus representados algunos beneficios tangibles provenientes de las negociaciones. Han elegido como meta los aumentos de
salarios. El mediador puede reformular la cuestin,
pasando del problema del aumento salarial al problema del modo en que el sindicato puede obtener beneficios que los afiliados visualizarn como un resultado
de las negociaciones. Este nuevo enfoque de la situacin permite que el negociador considere otro medio
de satisfacer las necesidades sindicales, y no slo el
aumento de los salarios como tema dominante.
La reformulacin de las disputas de intereses
exige un anlisis cuidadoso de los enunciados posicionales expresados por las partes y de los intereses
representados por sus posiciones. El paso de los
intereses especficos a otros ms generales puede
ampliar el nmero de las alternativas de arreglo disponibles.
La reformulacin de las cuestiones y los intereses en trminos ms estrechos a veces tambin es
dicaz. Por ejemplo, consideremos el caso en que
varias personas acordaron en adquirir conjuntamen1<' 11 na propiedad destinada a vivienda cooperativa.
Varios meses despus de la compra, la relacin entre
los propkl.arios se deterior, y varias de las personas
('11 ('1 J('stln decidieron que deseaban recuperar su
<11111'1'0. SIIl emhargo, esto llimo sera posible slo
IllC'dllllll!- IllIa revlslll del convenio financiero en
qlll' ('olllddkroll lodos los propietarios. La cuestin
11111'1111. IOIlIlIIl",L! ('01110 1111() demanda. fue: "Quiero
'(111' 11)(' dl'VIII'lvilll IIlI dlllero". 1;:1 prohlema, segn
ION IlIlglllllt-s lo ('11111)('1"1'011. (,ni qlH~ \lila persona
d('~j('1I hn 1'1'( '11()(,r11 r H l\ el 11 \('ro y ('si l ha rd 1r{lIldose del

286

EL PROCESO DE MEDIACION

convenio, pero las otras crean que no podan reembolsarlo si no vendan la propiedad, cosa que no
deseaban hacer. Sobre la base de esta situacin de
dos alternativas rgidas, el mediador y las partes
reformularon conjuntamente la cuestin, y la convirtieron en subproblemas ms pequeos y manejables:
Cunto dinero? Cundo? En qu forma? Con
qu intereses?, y as por el estilo. Despus, las partes fueron capaces de alcanzar un acuerdo en los
trueques relacionados con estos subproblemas.
Reformulacin de las cuestiones relacionadas
con los valores. La reformulacin de los conflictos
por referencia a los valores es una tarea mucho ms
difcil que la redefinicin de las cuestiones relacionadas con los intereses. Al parecer ello responde al
hecho de que las cuestiones basadas en los valores
manifiestan una acentuada tendencia a ser bipolares, de manera que una faceta representa el bien y
la otra el mal. Los litigantes atribuyen mucha importancia al juicio normativo, y ello a menudo dificulta
el compromiso y el canje que se practica en las cuestiones relacionadas con los intereses. Incluso la proposicin de llegar a ese tipo de soluciones puede
provocar la escalada. La gente afirmar que sus "ideas no estn en venta", o que uno "no puede regatear
con la verdad" (Aubert, 1963).
Los mediadores realizan la identificacin y la
formulacin de cuestiones basadas en los valores a
travs de (1) la traslacin de las disputas basadas en
los valores a disputas basadas en los intereses, (2) la
identificacin de metas superiores, y (3) la evitacin.
Analizar sucesivamente cada enfoque.
El disenso puro en los conflictos por referencia a
los valores y los hechos es relaUvanwlIle <IesW-lado.

DEFINIR LAS CUESTIONES

287

En general, las disputas que conciernen a los valores son mixtas, en cuanto los participantes tambin
poseen algunos intereses comunes. Los mediadores
que trabajan con disputas basadas en los valores a
menudo intentan traducir los valores a intereses, de
modo que las partes traten con cuestiones ms tangibles. Por ejemplo, si una disputa referida a la autoridad puede ser traducida a un conflicto acerca de la
divisin de poderes, hay ciertas posibilidades de
compromiso. En un caso, dos empleados son rivales
que optan al ascenso en su organizacin. Se dispone
de un solo cargo en el escaln que sigue al rango
actual. Los dos empleados desean el puesto, yafirman cada uno que son la persona ms conveniente
para ese cargo. Si coincide con el inters de la
empresa satisfacer a ambos empleados, los responsables pueden explorar el modo de dividir las tareas
la autoridad y la jerarqua del cargo entre los do~
empleados igualmente calificados. As, una lucha
acerca del mejor candidato se convierte en un tema
meramente acadmico, pues cada empleado recibe
su recompensa sobre la base del inters.
En otra disputa, una asociacin de propietarios
de viviendas para una sola familia discuti con un
departamento de planeamiento acerca de la consIrllecin de viviendas para varias familias en ellmik del vecindario existente. Los propietarios de
vlviel\das para una sola familia afirmaron que la
1I11PV;1 consl ruccin modificara el ambiente del
hnrrlo. y qlle implicara un cambio radical en su
('~4111() dI' vi<b. 1\ partir de un examen cuidadoso, los
vnlon'H J'('Il('iol\,ulos con cl estilo de vida fueron tradlll'ldm ji IlIl<-n'H('s: al<'lIU<lcin del ruido. zona de
IIIIHllI'IIII1 ('1I11T llIll)(IH H(~etorcs; limitacin de la

288

EL PROCESO DE MEDIACION
DEFINIR LAS CUESTIONES

altura de las nuevas construcciones para preservar


el panorama, y mantenimiento de la intimidad de las
viviendas existentes. Dados los intereses de todas
las partes, se obtuvo un plan de desarrollo conveniente que satisfizo la mayora de las necesidades
descritas ms arriba.
Otro enfoque de la reformulacin de las disputas basadas en los valores consiste en encontrar
metas superiores ms amplias con las cuales todas
las partes pueden identificarse (Sherify otros, 1961).
Por ejemplo, en una disputa acerca del asiento de un
dique, una parte puede argir que el lugar propuesto para la construccin pe:rjudica una magnfica rea
natural, y la otra que el dique le permite cumplir con
sus obligaciones contractuales acerca del suministro
de agua a la ciudad cercana. El mediador busca una
meta superior que rena a las partes en un esfuerzo
cooperativo. En este caso, el mediador puede lograr
que haya consenso en el sentido de que el tema que
debe ser discutido es (1) un acuerdo relacionado con
el hecho de que la ciudad necesita cierta cantidad de
agua, y (2) que el espacio natural debe ser protegido.
As, las partes pueden intervenir en una bsqueda
conjunta de posibles fuentes de agua.
La tercera estrategia para administrar e identificar las cuestiones basadas en los valores consiste en
evitar la identificacin o la respuesta directa a las
mismas, o en reformular la situacin de modo que
las partes acepten discrepar. Como es dificil mediar
en temas como la culpa o la inocencia, el bien o el
mal, el respeto o la ausencia del mismo, y as por el
estilo, el mediador quiz desee evitar por completo
estas cuestiones y concentrar la atencin slo en los
componentes de la disputa que pueden orientarse

289

Ilacia la negociacin basada en los intereses. Si pue(le resolverse un nmero suficiente de cuestiones

('on la negociacin basada en los intereses, la importancia de las diferencias entre los valores disminuiril, y ser excluida de una lista de reclamos o temas
(le discusin.

Reformulacin explcita-implcita
y oportunidad
Para resolver las disputas acerca de los intereH(':- o los valores, las partes a menudo deben manil,:-tarse explcitamente acerca de las reas temti('ns que las enfrentan, las cuestiones que es
1J('ccsario discutir y los puntos en los cuales deben
practicar el regateo o la negociacin. Sin embargo, el
~1.ntc\O en que la cuestin se formula explcitamente
Plwde variar en el curso del tiempo a causa de la
el t11,'1 mica del propio proceso de negociacin o de las
e'~j m tegias conscientes de los negociadores o el
1I11'c1lador. El mediador debe encauzar el tiempo de
111(,,, t lficacin de las cuestiones, de modo que las
I) 1Tt es se muestren ms receptivas al modo de expoIIIT la cuestin. Las partes a menudo se expresan
el!- lIlanera imprecisa, al comienzo de las negociacioIII'~j. acerca de los aspectos especficos de las cuestlclll(':- cn disputa. Slo a travs de un proceso de
nlllllisiH y educacin mutua las partes pueden defiIllr conjuntamente y explicitar las cuestiones conc', ('j<lS que deben resolverse.
1J!la parte a menudo menciona un tema precisa"lt'lIt(~ con el nico propsito de que otra parte la
1 ('duICC repelidas veces. Despus de varias secuen-

:'WO

EL PROCESO DE MEDIACION

cas de rechazo y exploracin de la propuesta, es


posible que en definitiva las partes puedan aceptar
la discusin del tema. La formulacin definitiva de
las cuestiones por las partes. o la reformulacin por
el mediador, puede ser idntica a la caracterizacin
anterior del problema. La aceptacin definitiva de la
formulacin es un resultado de la eleccin del tiempo y la disposicin psicolgica de las partes a aceptar la definicin de la situacin. Este cambio psicolgico a menudo sobreviene despus del dilogo. o
cuando el interventor neutral enuncia la descripcin.
Hay pruebas aportadas por la investigacin en el
sentido de que las partes a menudo pueden y quieren escuchar y aceptar enunciados fraseados por el
mediador cuando no son capaces de or o aceptar
el enunciado idntico originado en otro litigante
(Rubin y Brown, 1975).

Lxico y sintaxis adecuados


Es necesario contemplar otro punto acerca de la
descripcin de las cuestiones: el vocabulario utilizado y el orden y el modo en que se agrupan las palabras para formar frases o expresar un pensamiento.
Los litigantes emplean un lenguaje que implica juicios, posiciones, y que est orientado a expresar
hacia sus propias opiniones subjetivas. En la sesin
conjunta, los mediadores generalmente tratan de
traducir el lenguaje de los litigantes a trminos neutrales para eliminar la actitud tendenciosa, las posiciones o el juicio. As, cuando una de las partes dice:
"Ese haragn obeso no pag el alquiler los ltimos
dos meses", el mediador traduce: "Usted est inquie-

DEFINIR LAS CUESTIONES

291

lo porque no recibi el dinero que segn cree se le


debe pagar de acuerdo con las condiciones de su
contrato de alquiler con el seor Brown". En este
caso, el juicio acerca de la haraganera y la apariencia de Brown desaparece, y el "mensaje personal", la
I>arte de la comunicacin dirigida a Brown a causa
de la falta de pago, cambia el eje para concentrarse
('11 los sentimientos de privacin del propietario y la
lIecesidad de recibir el pago. Despus de todo, eso es
lo que inquieta al propietario. Este tipo de reformulacin del problema es tambin 10 que determina que
I ~rown se sienta ms cmodo con el tema. El eje ya
110 est en su carcter sino en la necesidad de reciI)ir el pago que manifiesta el propietario.
Al identificar y formular las cuestiones, los
Illediadores deben poner cuidado y expresar claramente el problema de modo que no favorezcan a
nadie ni atribuyan la culpa a ninguna de las partes.
En trminos ideales, el mediador deberia despersollalizar las cuestiones y colocarlas al margen de la
rcbcin entre los litigantes. De ese modo, las partes
Plleden concentrar la atencin ms objetivamente en
el tema (Filley, 1975). Stulberg (l981a) observa que
los mediadores deben esmerarse en evitar las palaI)ras o afirmaciones "desencadenantes" que las partes pueden interpretar como una actitud tendenciosa o como un juicio preconcebido acerca de quin
esl equivocado. Los mediadores a veces evitan cualqtlier lenguaje que trasunte antagonismos, y aluden
a los conflictos como problemas, a las posiciones
como puntos de vista, a las partes como su grupo, y
(\ las negociaciones como dilogos con el fin de despolarizar y neutralizar la terminologa cargada de
valores y orientada hacia el conflicto.

292

EL PROCESO DE MEDIACION
DEFINIR LAS CUESTIONES

Pero hay ocasiones en que el lxico completamente neutral tal vez no sea tan eficaz como uno
ms comprometido. Por ejemplo, si las partes no
pueden ponerse de acuerdo acerca de las cuestiones
en la sesin conjunta, el mediador puede convocar a
una reunin parcial para examinar el problema de la
identificacin de las cuestiones. Es posible que el
mediador utilice un lenguaje ms tendencioso en
relacin con los intereses o los valores de determinada parte en la reunin parcial, con el fin de influir
sobre la decisin. El mediador puede usar la misma
terminologa, la misma sintaxis e iguales emociones
que se manifiestan en una de las partes para alentar
la identificacin de esa parte consigo mismo, yavanzar hacia el acuerdo en las cuestiones con otro de
los litigantes. Pero en general, los mediadores deben
evitar que su modo de hablar en una reunin parcial
se diferencie drsticamente del empleado en la
sesin conjunta, de modo que las partes no se confundan ni se sientan traicionadas con el paso de un
lenguaje a otro.

Determinacin de una agenda


Segn se observ el Captulo 6, la agenda que el
mediador prepara antes de las negociaciones es un
borrador general al que se agrega informacin nueva
sobre la base de las declaraciones de apertura de las
partes. La agenda de negociacin que los litigantes
en defmitiva aplican debe ser elaborada y aprobada
por las partes individualmente, por las partes en
conjuncin con el mediador o por el mediador solamente (con el consentimiento de las partes). Una vez

293

que se han identificado las cuestiones, es necesario


disponerlas en cierto orden a los fines de la discusin.
Hay por 10 menos ocho enfoques diferentes de
preparacin de una agenda en las negociaciones: (1)
ad hoc, (2) la agenda simple, (3) las diferentes selecciones de puntos, (4) la jerarqua de acuerdo con la
importancia, (6) la agenda referida a los principios,
(6) el tratamiento prioritario de los rubros menos
dificiles, (7) la agenda de los pasos sucesivos o conIingentes y (8) los canjes o paquetes.
Desarrollo ad hoc. Con la secuencia ad hoc, una
parte propone que los negociadores discutan un
punto, las restantes partes coinciden, y se discute la
lotalidad del punto hasta que se llega a una conclusin. Despus, las partes acuerdan en otro punto, y
se repite el proceso. Las partes recorren todos los
,)t mtos, ordenando su agenda sobre la marcha. Este
lIlodelo no slo aporta flexibilidad, sino que tambin
,wrmite y promueve la manipulacin entre las partes
,); 1 ra disponer los puntos de la agenda en momentos
('specialmente oportunos.
Mtodo de la agenda simple. Gulliver (1979, pg.
, 1/ :3) describe el mtodo de la agenda simple y alguIIOS de sus inconvenientes: "Las cuestiones que conIlg11 ran una disputa simplemente son abordadas
IllIa por vez, en el orden que ya est prescrito por la
agenda [es decir, dado o presentado por una o ms
parles], y se los trata y resuelve por separado. Aun'1 1w esto puede suceder usualmente a travs de las
('('cisiones adoptadas en las comisiones y las confen'lIc1as, rara vez resulta eficaz en las negociaciones.
Ln razn principal es que intenta ignorar el probleIIIiI (~sencial de los criterios mltiples: a saber, que

2B4

EL PROCESO DE MEDIACION
DEFINIR LAS CUESTIONES

las cuestiones a menudo estn interrelacionadas en


la vida social de las negociaciones, y que, en todo
caso, estn necesariamente interconectadas en el
contexto especfico de las negociaciones en curso de
desarrollo. Las partes 10 saben, y no estn dispuest.as a renunciar a las ventajas que podrtan obtener
consiguiendo mejores condiciones en una cuestin
gracias a la concesin (o la negativa a conceder) en
otra. Desean explorar las interconexiones sin la rigidez dc una agenda fija".
El mtodo de la agenda simple alienta las demoras y las tcticas manipuladoras con el fin de ejercer
influencia sobre los puntos que aparecern ms adelante en la propia agenda. Gulliver observa que este
procedimiento casi inmediatamente tiende a trastornar el orden.
V{jc'rellles elecciones de puntos. Un tercer modelo de cOI1Hlruccin de la agenda es el que alterna las
cueHtlolleH. En este mtodo, las partes se turnan en
la e!('('('ln del tema de discusin. Esta solucin
estrucl llral permite que las partes profundicen y a
melllldo Impide la aparicin de impasses. Gulliver
(l97H) afirma que este mtodo rara vez es eficaz
durante' mucho tiempo, pues una o ms partes invariahlellwnte insisten en trastornar el orden.
Ordenamiento de acuerdo con la importancia. Un
cuarlo modelo de diseo de la agenda consiste en
qlU' laH partes eligen los rubros ms importantes
(UIlO o dos) para cada una de ellas, y los dispone al
COIllI('IlZ0 de la agenda (Gulliver, 1979). El supuesto
es qllP 1'11 pueden coincidir en esos puntos. el resto
d(' los asuntos menos importantes seguir el mismo
C(1I11110, Por supuesto, el procedimiento depende de
la ('uplu'ldud de las partes para acordar en las cues-

295

tiones ms importantes y del orden en que se las


aborda. Hay pruebas de que este enfoque es ms eficaz cuando no se formulan reclamos o contrarreclamos, y no se alude a la posibilidad de una falta, por
(;jemplo cuando las partes intentan crear una nueva
relacin donde antes no exista nada.
La agenda basada en principios. Un quinto enfoque consiste en definir las cuestiones por referencia
a los principios o a los planos generales de acuerdo
que orientarn las decisiones en rubros especficos.
Las partes definen conjuntamente los principios y
despus elaboran el detalle de la aplicacin ulterior
(le estos principios a rubros especficos de la agenda
(F'isher y Ury, 1981). Por ejemplo, en las negociaciones entre las compaas telefnicas, una comisin
de servicios pblicos, y los grupos de consumidores
acerca de los cargos por el uso de las lneas telefnicas estaduales, todas las partes coincidieron en que
(Jebe mantenerse el servicio telefnico universal. Al
principio, este acuerdo se convirti en la base de un
l)t mto de la agenda que contempla la discusin de
IOH negociadores acerca de la financiacin del servido universal.
Este procedimiento es eficaz slo cuando las
pa rtes quieren y pueden negociar en un elevado

nivel de generalizacin o abstraccin, y estn displlestas a postergar la decisin acerca de cuestiones


11I(~nOres. Este proceso de aproximacin a una agen(la de negociacin ser examinado con ms detalle
('1} el Captulo 11.
En primer lugar los puntos menos dificiles. Un
sexto mtodo de elaboracin de la agenda consiste
('JI comenzar por las cuestiones en que las partes tieIH'Il I11S probabilidades de llegar a un acuerdo, yen

296

EL PROCESO DE MEDIACION

que la discusin y el acuerdo probablemente no


insumirn mucho tiempo. Estas cuestiones a menudo son muy pequeas, tienen un carcter autnomo,
sobrellevan una carga menor de emociones, y no son
simblicas comparadas con otros temas que podran
ser discutidos. Estos rubros simples se disponen al
comienzo de la agenda y alternan con otros rubros
ms dificiles (1) para garantizar el acuerdo en ciertas
cuestiones en una etapa temprana de las negociaciones, (2) para promover un hbito de acuerdo, (3)
para suministrar un caudal de acuerdos que las partes no querrn perder como consecuencia de una
impasse ms avanzado el proceso y (4) para suministrar rubros de la agenda que pueden ser anulados o canjeados despus como demostracin de buena fe.
Por supuesto, esta estrategia depende de la capacidad de las partes para identificar las cuestiones
simples. Este objetivo generalmente se realiza a travs de la prueba y el error, o el mediador puede pide
a las partes que enuncien los problemas en los cuales, segn creen, puede llegarse al acuerdo con escaso esfuerzo.
Agenda de los pasos sucesivos o contingentes.
Un sptimo mtodo de agenda es el enfoque de los
pasos sucesivos. En este proceso, una o varias partes identifican aquellos acuerdos que se concertarn
primero, sobre la base de las cuestiones que constituyen el fundamento de las decisiones ulteriores. La
secuencia de la agenda est coordinada en funcin
de los acuerdos que dependen de otros anteriores.
La contingencia puede basarse en los principios, el
tiempo, los programas de pago, y as por el estilo.
Este enfoque, aunque bastante complicado y depen-

DEFINIR LAS CUESTIONES

297

diente en alto grado de la coordinacin entre las partes, en efecto impide las impasses ocasionadas por
la secuencia errnea de las cuestiones. Este procedimiento relacionado con la formacin de la agenda
ser analizado con ms detalle en el Captulo 11.
Trueques o empaquetado. El enfoque definitivo
de la elaboracin de una agenda es el canje de cuestiones o empaquetado. Las partes en disputa a veces
se resisten a acordar los puntos de una agenda uno
por vez por temor de perder influencia en un rubro
si antes resolvieron otro. Para evitar este problema,
las partes unen y formulan combinaciones de cuest iones y ofertas a cambio de concesiones de las otras
partes. Esto significa que negocian simultneamente
II1s de una cuestin. Las cuestiones pueden canJ(~arse una por otra de modo tal que se alcanza la
equivalencia del intercambio. Tambin puede realizarse el trueque tema por tema, de modo que la par(e elimine cuestiones a cambio de la eliminacin
paralela de cuestiones por otra de las partes.
Las propuestas empaquetadas que contienen
soluciones para muchas cuestiones tienen ventajas
('omo instrumento de fijacin de la agenda. Un pa<llete as (1) demuestra la voluntad de canjear cues(iones y satisfacer las necesidades de la otra parte,
(2) puede inducir a un oponente a generar distintos
paquetes, (3) demuestra que ciertas concesiones son
I)()sibles si estn vinculadas con ventajas especficas
v (4) puede eliminar parte de la dificultad, por lo
lIlellOS en el caso de una de las partes, al determinar
;t1(~rnativas de arreglo. Sin embargo, los paquetes en
<'ledo tienen inconvenientes. Puede vrselos como
111\ modo de imponer un arreglo favorable o negar a
11 t \l part.e la posibilidad de participar en la creacin

298

EL PROCESO DE MEDIACION

de consenso o la concertacin del acuerdo. Un modo


de evitar estos inconvenientes consiste en exponer
una serie de pequeos paquetes no tan globales y
con menos probabilidades de originar resistencia.

La ayuda del mediador en el rea


de los procedimientos
Los enfoques mencionados ms arriba pueden
ser promovidos por una o ms de las partes en
disputa o por el mediador. La concertacin de un
acuerdo sobre la base de una agenda exige coordinacin entre las partes, la que quiz stas no pueden
alcanzar por propia cuenta. Es posible que el mediador necesite sugerir un procedimiento que a su juicio ser el mejor modo de facilitar la solucin a una
situacin critica.
Si las partes estn avanzando hacia un procedimiento de elaboracin de la agenda que a juicio del
mediador es improductivo, el interventor deberia (1)
sugerir otro mtodo definiendo por qu 10 considera
superior al que quisieron las partes, o (2) guardar
silencio, permitiendo que las partes negocien y lleguen a una impasse, para despus intervenir, cuando aqullas estn ms motivadas y dispuestas a
usar los servicios del mediador. La seleccin de esta
ltima estrategia debe ser sopesada por referencia al
dao infligido a la relacin entre las partes como
consecuencia de la incapacidad para negociar.
Es importante que el mediador, al realizar sugerencias de procedimiento acerca de la agenda, evite
que se 10 lleve a una posicin en que estar imponiendo un proceso a las partes (Fisher, Weakland y

DEFINIR LAS CUESTIONES

299

0,'gal, 1982). Esta situacin slo puede ser resultado


,11' la prdida de credibilidad, la disminucin de la
iI('(~ptabilidad, la ms acentuada resistencia de los
lit igantes, y las intervenciones ulteriores menos efi-

CAPITULO 10

Develacin
de intereses
ocultos en
las partes en disputa

La gente negocia a causa de los intereses que


desea satisfacer. Puede considerarse que el proceso
de negociacin es un juego (Cross, 1977) en que una
o ms partes se comprometen en un" proceso de
aprendizaje, un proceso de descifrado y un proceso
de transaccin para exponer y descubrir intereses y
promesas de trueque con el fin de satisfacer aqullos.

Dificultades en la identificacin
de los intereses
Las partes en disputa rara vez identifican de
lIlanera clara y directa cules son sus intereses.
I~sta falta de claridad sobreviene porque las partes
( 1) a menudo no saben cules son sus verdaderos
Intereses; (2) persiguen una estrategia de ocultamient.o de sus intereses suponiendo que se benefi-

( !

302

EL PROCESO DE MEDIACION

ciarn ms con un arreglo si sus reales propsitos


aparecen disimulados a los ojos de otras partes; (3)
han adherido tan firmemente a determinada posicin
que satisface sus intereses, que el inters mismo
aparece desdibujado y equiparado con la posicin, y
ya no puede vrselo como una entidad separada, o
(4) desconocen los procedimientos que permiten
explorar los intereses. Analizar cada uno de estos
obstculos para identificar los intereses.
Desconocimiento de los intereses. Las partes
suelen negociar a partir de percepciones errneas
acerca de la naturaleza real de sus intereses. La percepcin errnea puede ser consecuencia de factores
externos, por ejemplo la ley, la tradicin o el consejo
de los amigos, que describen de qu modo debe
jugarse y completarse el juego de la negociacin, o a
partir de la confusin interna de los propios negociadores. En el Captulo 9 ilustr el caso en que dos
padres luchan en relacin con el tema de quin debe
asumir la tenencia legal del hijo despus del divorcio. Los dos progenitores poseen gran capacidad
para criar y cuidar del hijo, y estn igualmente calificados para educarlo. Luchan por una solucin especfica, la tenencia legal exclusiva, y en el proceso
perjudican su propia relacin e indirectamente daan al nio. Cada uno ve su inters y el del otro progenitor, definido como la obtencin de la tenencia
legal del nio. Cada progenitor persigue estrechamente los resultados del acuerdo, a causa del consejo emanado de sus abogados y los parientes, y de las
ideas tradicionales acerca de los arreglos relacionados con el acuerdo de custodia. En realidad, sus
intereses consisten en pasar el tiempo con el hijo,
tener la oportunidad de participar de las decisiones

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

303

acerca del modo de criarlo, poder salir de vacaciones


con el nio, y as por el estilo. La lucha tiene que ver
con una posicin -qu progenitor obtendr la tenencia legal-, no con la satisfaccin de los intereses
sustanciales, procesales y psicolgicos de cada progenitor. A menos que se contemplen los autnticos
illtereses, los progenitores continuarn atrapados en
est.e dilema, negociando alrededor de posiciones que
1)\ lcden desembocar nicamente en un resultado del
lipo gana-pierde.
Ocultamiento intencional de los intereses. Una
H(~gunda razn por la cual es difcil identificar los
IlItereses consiste en que los negociadores a menudo
los disimulan intencionadamente. Esta estrategia
('st destinada a maximizar las ventajas o los resulta(los de las negociaciones. Las partes a menudo perciI WIl los intereses y la medida en que se los satisface
Ilor referencia a posiciones a lo largo de un continuo
d(' alternativas. Ciertos resultados especficos son
11l;"S satisfactorios o satisfacen ms necesidades que
(11 ros. Cada parte oscurece sus verdaderos intereses
so!>re el continuo de alternativas posibles de acuerdo
y " travs de una serie de maniobras. Las partes tra1n 11 de convencer a la otra parte de que modifique los
nln~cimientos, con el fin de satisfacer mejor sus intenses. Ninguna de las partes desea exponer pblica1I)(,llte sus propios intereses, o el aspecto especfico
(Id continuo de negociacin en que est dispuesta a
acordar, por temor de que ese punto le resulte menos
WII j~joso.

/Equiparacin de los intereses con las posiciones.


I J11;' tercera razn es que a menudo se equiparan los
IlIkreses con determinadas posiciones. Las partes
('ol1lprometidas en un conflicto acalorado a veces

(/

304

EL PROCESO DE MEDIACION

comienzan a equiparar gradualmente la satisfaccin


de un inters con determinada posicin. La separacin de los intereses con una solucin especfica llega a ser dificil. La tendencia a aferrarse a determinadas posiciones plantea un problema dificil para los
negociadores que intentan rechazar las posiciones
de lnea dura y buscan soluciones unnimemente
aceptables.
Desconocimiento de los procedimientos para
explorar los intereses. La ltima razn por la cual las
partes a menudo no exploran directamente los intereses es que no estn acostumbradas a pensar por
referencia a los mismos. Las partes no conocen los
procedimientos que pueden aplicarse para descu
bridos y discutirlos. Este obstculo de procedimiento para la identificacin de los intereses a menudo es
un inconveniente insuperable en las negociaciones
caracterizadas por la alta tensin.
Estos cuatro obstculos -desconocimiento de
los intereses, ocultamiento intencional de los mismos, equiparacin de los intereses con las posiciones, y desconocimiento de los mtodos de procedimiento para descubrir los intereses- son a menudo
bloqueos importantes que estorban el progreso de las
negociaciones. A causa de esta situacin crtica,
las partes a menudo llegan a una impasse de la que
les es imposible salir.

Procedimiento para identificar los intereses


Los negociadores, y si es necesario los mediadores, usan dos procedimientos generales para identificar los intereses de las partes en disputa: los proce-

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

305

dimientos indirectos, de perfil bajo, y los procedimientos directos de perfil alto.


Se utilizan los procedimientos indirectos cuando
las partes (1) emplean un enfoque de negociacin
posicional aplicado a las negociaciones; (2) tratan de
disimular los intereses adhiriendo a posiciones rgidas, o (3) parecen inseguros de sus intereses, y el
nivel de confianza no es tan elevado que justifique la
exploracin directa de sus necesidades.
Los mediadores usan procedimientos directos para anticiparse (Saponek, 1983) o impedir a las
partes que se comprometan en la negociacin posicional, o para desplazarlas hacia la negociacin basada en los intereses una vez que comenzaron las
negociaciones posicionales. Se utilizan los procedimientos directos en el primer caso cuando las partes
(1) no estn aferradas al proceso de la negociacin
posicional, (2) no estn comprometidas con las posiciones absolutas, (3) conocen la necesidad de separar la identificacin de los intereses de la adhesin a
determinadas posiciones, (4) estn dispuestas a
explorar explcitamente sus intereses porque el nivel
de confianza es ,suficientemente elevado como para
justificar la exploracin mutua, o (5) han delegado
en el mediador la autoridad de concebir una exploracin estructurada de los intereses y un procedimiento de identificacin. Se utilizan los procedimientos
directos cuando las partes estn comprometidas con
la negociacin posicional para (1) identificar los intereses cuando han fallado los procedimientos directivos, (2) impedir que las partes endurezcan su adhesin a determinadas posiciones o (3) encauzar un
elevado nmero de partes o de cuestiones que estn
estorbando las negociaciones.

&

, __ ~A~,_

~v_,,~~ ,~,

306

EL PROCESO DE MEDIACION

Antes de describir los movimientos directos o


indirectos para identificar y explorar los intereses, es
importante observar las actitudes que conducen a
una inspeccin productiva de los intereses.

Actitudes productivas
Sea cual fuere el caso, la comprensin de los intereses por parte de los negociadores puede promover resultados ms productivos. La identificacin de
los intereses se ve facilitada por el desarrollo de actitudes abiertas:
l.

2.

3.

la creencia de que todas las partes tienen intereses y necesidades que para ellos son importantes y vlidos;
la creencia de que una solucin del problema
debe satisfacer el nmero mximo de intereses
de cada parte;
la creencia de que los intereses pueden canjearse para alcanzar la combinacin ms satisfactoria;

4.
5.

la creencia de que probablemente hay ms de


una solucin aceptable para un problema;
la creencia de que cualquier conflicto implica
intereses compatibles adems de los antagnicos.

Los negociadores que sostienen dichas actitudes


o creencias acerca de la negociacin podrn realizar
la transicin a una concentracin del esfuerzo en los
intereses ms fcilmente que los litigantes que se
han comprometido en la negociacin posicional.

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

307

La situacin crtica que los negociadores afrontan en esta etapa es el modo de que cada uno
entienda los intereses del otro. El primer paso para
superar este bloqueo es el conocimiento de que los
intereses son importantes. La mayora de los negociadores no distingue entre una solucin o posicin
y el inters especfico que la misma est destinada a
satisfacer. Este nexo impide la solucin creativa del
problema.
Un mediador puede ayudar a las partes a superar esta situacin crtica. Antes de iniciar la exploracin real de los intereses, los mediadores pueden
actuar con las partes para modificar sus actitudes y
su conocimiento, y alentar la aceptacin de los diferentes intereses. Esto puede lograrse mediante distintos movimientos directos o indirectos. Los movimientos indirectos incluyen el comportamiento de
modelado que promueve el cambio deseado en las
actitudes. Un mediador puede afirmar que "todas las
necesidades y los intereses de las partes son importantes y vlidos para ella", "estamos buscando una
solucin que permita que todos satisfagan el mayor
nmero posible, de las necesidades", o "probablemente hay ms de una solucin que satisfar las
necesidades de todas las partes", todo esto con el
propsito de aumentar la admisin de la importancia
de los intereses. Los mediadores pueden alcanzar
Illveles incluso inferiores de intervencin delineando
1111:1 actitud de expectativa y esperanza (Freire,
I !l70). La actitud expresa del mediador a menudo
('olllrll)\Jye a la obtencin de una atmsfera ms
('01 H'11i( lora.

Los lIledladores tambin pueden afrontar ms


dln~('(nJlH'1I1<' la Iwccsidad de un cambio de actitud.

308

EL PROCESO DE MEDlACION

Pueden explicitar las diferencias entre las cuestiones, las posiciones, los intereses y las alternativas
de acuerdo de las partes. Tambin pueden afirmar
que si no es posible hallar una solucin que satisfaga por 10 menos algunos de los intereses de todas las
partes, no habr acuerdo. En general, cuanto ms
rotundo se muestra el mediador en relacin con la
necesidad de un cambio de actitudes o un aumento
del conocimiento, mayor la posibilidad de confrontacin entre el interventor y los litigantes. La mayora
de los mediadores prefiere una intervencin indirecta de bajo nivel en este punto, antes que una confrontacin manifiesta y directa en relacin con las
actitudes.

Movimientos indirectos orientados hacia


la develacin de los intereses
He discutido varios movimientos indirectos y
directos para promover el cambio de actitudes de los
negociadores, frente a la identificacin y la exploracin de los intereses. Ahora me vuelvo hacia un examen de los procedimientos que permiten descubrir
los intereses.
Los mediadores pueden utilizar muchas de las
tcnicas de comunicacin esbozadas en los Captulos 7, 8 Y 9 para identificar los intereses. Algunas
cualidades especialmente tiles son la actitud de
escucha activa, la reformulacin, la parfrasis, el
resumen, la generalizacin y el fraccionamiento.
Cuando se las utiliza solas o combinadas, estas cualidades ayudan a los litigantes y al mediador a descifrar y deveIar intereses que se encuentran disimula-

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

309

dos, intencional o involuntariamente, por los negociadores.


Una combinacin especialmente usual de estas
habilidades es el proceso del ensayo (testing) (Moore,
1982b). El ensayo exige que un negociador o mediador escuche cuidadosamente las declaraciones de
otro negociador, y luego practique la retroaccin del
inters cuya expresin escucha. A travs del ensayo
y el error, el oyente puede alcanzar poco a poco la
comprensin y el acuerdo con respecto a las necesidades de su adversario.
Otro mtodo de identificacin de los intereses es
el modelado de hiptesis (Pruitt y Lewis, 1977), en
que el negociador o el mediador expone una serie de
alternativas o propuestas de acuerdo hipottico a
otro negociador. El interrogador no pide que se establezca un compromiso o que se acepte cualquiera de
las propuestas; slo pide una indicacin del carcter
ms o menos satisfactorio de la propuesta. Las propuestas repetidas que contienen diferentes soluciones para satisfacer los intereses de otro pueden ampliar en un mediador o negociador la comprensin
de las necesidades que habr que satisfacer, sin que
haga falta afrontar directamente la identificacin de
los intereses. Este enfoque se utiliza a menudo
cuando una parte oculta sus necesidades o cuando
no hay suficiente confianza para develarlas.

Movimientos directos orientados


al descubrimiento de los intereses
FIHI1<'1' Y Ury (1981) proponen el interrogatorio
dln'('lo, SII~kn'lI qll<' ('liando un litigante expone

310

EL PROCESO DE MEDIACION

una posicin a otro, quien realiza la presentacin


debe preguntarse, y preguntar directamente al otro,
por qu esta posicin es importante. Las preguntas
fraseadas con cuidado, que demuestran autntico
inters por comprender la percepcin de la situacin
por la otra parte pueden usarse para que los intereses importantes sean revelados.
Como el interventor goza de credibilidad porque
es un tercero imparcial, los litigantes pueden mostrarse ms abiertos a la necesidad de discutir francamente sus intereses con l antes que con la otra
parte. El mediador representa un rol valioso en esta
situacin, porque puede ayudar a las partes a explorar la sustancia o el perfil de los intereses de una
parte, al mismo tiempo que minimiza los riesgos de
una revelacin total a los ojos de un adversario. A
menudo se celebran estas conversaciones en el curso de una reunin parcial.
Otro procedimiento habitual es la discusin
orientada hacia los intereses. En este proceso, el
mediador debe pedir que los litigantes se abstengan
de discutir cuestiones o posiciones, y concentren el
esfuerzo en los intereses o los elementos generales
que determinarn que un arreglo sea satisfactorio. A
travs de un interrogatorio atento, el mediador desplaza a las partes de una discusin de los intereses
generales a otros ms concretos y explcitos.
El torbellino de ideas (brainstorming) consiste de
la proposicin de nociones sin previa evaluacin de
su mrito o pertinencia, que permite contemplar un
buen nmero de alternativas (vase el Captulo 11,
que contiene instrucciones acerca del modo de conducir una sesin de brainstorming). El brainstorming
puede quedar a cargo de los negociadores en una

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

311

sesin conjunta o en una reunin parcial. Este procedimiento es probablemente el movimiento directo
ms usual para identificar los intereses. Fue usado
en una complicada disputa acerca de la provisin de
agua en un rea urbana. Los mediadores dividieron
cuidadosamente a los treinta y dos negociadores en
grupos de ocho. Cada grupo estaba formado por
miembros que representaban distintas opiniones
acerca de los problemas del suministro de agua, e
inclua por lo menos a un proveedor, un consumidor
y un ambientalista, as como a un miembro de la
comunidad agricola o rural. Se indic a los grupos
que enunciaran, sin evaluarlos, los diferentes intereses que habra que satisfacer para alcanzar un
acuerdo. Un mediador y un secretario trabajaron
con cada subgrupo, para registrar los intereses en
un grfico que todos podan ver. Estas listas fueron
compiladas y presentadas a todos los interesados.

Posiciones, intereses y engaos


El compromiso de un mediador no significa que
las partes sern sinceras en relacin con sus propios
i 11 tereses. Las partes pueden participar en actividaeb" de engao. "Una parte en una negociacin participa en un engao cuando afirma o sugiere que har
lo qlle no se propone hacer" (Stevens, 1963). El
t'llgaflO tambin puede relacionarse con la represenI nclll crrnea de los intereses de una parte para
('OIlV('II('('r a o( ra de que slo un arreglo ajustado a
1'I('rlos nlkrios sal isl;lI' sus necesidades. En las
HIlIlIlt'lOIWS 1!I('nl('s d(' ll('goC'i:lcin, el engao no es
pOHlhl(' pOl'IJII(' lodos 101-1 lit i.(Hlltcs poseen un conoci-

312

EL PROCESO DE MEDIACION

miento exacto de las necesidades, las alternativas de


acuerdo, la fuerza y el comportamiento de las restantes. Pero en la realidad el engao es un hecho
comn. Este parece ser el caso sobre todo cuando
no hay un plazo externo o factores que obliguen a
las partes a mostrarse sinceras y a reconciliar sus
diferencias.
Si se quiere que sea eficaz, el engao debe tener
visos de verosimilitud. Una parte debe ser percibida
por otra como dotada de la autoridad, la capacidad y
la voluntad de ejecutar la actividad que es la base de
la amenaza para satisfacer determinado inters. Los
mediadores deben estudiar y cuestionar a las partes
en la sesin conjunta, pero sobre todo en una reunin parcial, para determinar si una amenaza o una
posicin es una actitud autntica o una mentira
destinada a desalentar al oponente. Si esto ltimo es
cierto, el mediador debe evaluar con la parte que
promueve el engao (1) el efecto a largo plazo que el
engao tendr sobre la relacin de las partes; (2)
el coste potencial, para los negociadores, si el mediador permite que el engao siga su curso sin ser
cuestionado, y (3) el coste para las partes si el engao se consolida en una posicin a partir de la cual la
parte que lo promueve no puede retirarse o desprenderse de su posicin. Este ltimo resultado puede
tener efectos drsticos sobre las negociaciones si las
partes alcanzan una impasse sobre la base de una
afirmacin falsa.
Si en el proceso de exploracin de las posiciones
y los intereses el mediador descubre que una parte
estuvo enviando mensajes inexactos acerca de sus
propios intereses, y parece que esta actitud produCir efectos negativos sobre el proceso de negociacin,

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

313

el interventor puede decidir que ayudar a la parte


que miente a apartarse de su postura artificial, para
llegar a una exposicin ms exacta de sus intereses.
Los procedimientos utilizados por los mediadores son la persuasin y la racionalizacin (Stevens,
1963). La persuasin se refiere a las actividades destinadas a influir o controlar el curso de los actos u
operaciones de otro negociador, de acuerdo con las
preferencias de una de las partes, o a modificar el
modo en que una parte percibe el ambiente de la
negociacin. Una racionalizacin es un argumento
lgico y plausible referido a un cambio de posicin o
mtodo. Un negociador puede proponer una racionalizacin relacionada con un cambio de posicin a las
restantes partes, o al grupo de un negociador, como
medio de explicar un cambio de la posicin o subrayar la importancia de los intereses hasta ahora ocultos. El negociador o el mediador pueden exponer la
racionalizacin. En trminos ideales, el negociador
realiza la presentacin porque ella acentuar su
compromiso con el movimiento. Sin embargo, en
ciertas disputas, es posible que el negociador necesite salvar su imagen (BrO\vn, 1977). En esta situacin, tal vez el mediador necesite presentar la posicin, el inters o el movimiento, ahora en el marco
de una identificacin nueva, para ayudar a explicar
o (\ compartir la responsabilidad de la variacin.
Las negociaciones reguladoras entre los grupos
111<111141 riaks, una comisin de servicios pblicos, y
10:-1 dd('l1s()n~s del consumidor, dan un ejemplo del
11IOt!O ('11 que los mediadores usaron la persuasin y
111 nldollalizacin para ayudar a los negociadores a
IdC'lIll1knr (OH "'tt(~ntk()s intereses y evitar la impas.'.t', IllIn (\<- Im-l ('1\('141 ImH's qlte los negociadores afron-

314

EL PROCESO DE MEDIACION

taron fue el modo de pagar la mediacin. Los representantes de la gran industria crean que los participantes en las negociaciones deban "pagar para
actuar". Adoptaron la posicin dura de que si los
grupos de intereses no contribuan financieramente
a la mediacin, tampoco deban estar representados.
El defensor de los consumidores indic que no podan pagar para participar, y revel que si se les exiga
el pago, boicotearan las negociaciones y atacaran el
arreglo propuesto ms tarde, cuando se lo presentara a la consideracin de la comisin de servicios
pblicos.
Los mediadores percibieron que cada grupo de
intereses estaba escalando sus amenazas (y sus
engaos) para impulsar a la otra parte a aceptar su
posicin. Al reflexionar acerca de los intereses de los
grupos de la gran industria, los mediadores preguntaron si vean el pago como una indicacin de compromiso de una parte con el proceso, y como la
seguridad de que el grupo no saboteara o retrasara
el arreglo. Los representantes de la gran industria
replicaron afirmativamente. El mediador pregunt a
los consumidores por qu crean que no necesitaban
pagar. Estos replicaron que como el suyo era un grupo sin fines de lucro, no dispona de activos para financiar el proceso, y que en principio los grupos
defensores no deban financiar las negociaciones
reguladoras alternativas, cuando normalmente deba
concedrseles acceso libre al proceso de consideracin de las regulaciones.
Los mediadores preguntaron al grupo industrial
si era razonable o justo pedir el pago a grupos que
no disponan de fondos para participar; y preguntaron al grupo de consumo si podan hallar un modo

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

315

que no fuese la contribucin financiera, y que indicara que estaban comprometidos con el proceso y
negociaban de buena fe. El representante de los grupos de consumidores formul una declaracin pblica en el sentido de que estaba comprometido con el
proceso, y pregunt si en compensacin los grupos
industriales permitiran que un grupo sin fines de
lucro ocupase un lugar alrededor de la mesa. La
racionalizacin que separ la contribucin financiera
de la negociacin de buena fe permiti que las partes
concertasen un acuerdo.

Identificacin de los intereses.


Aceptacin y acuerdo
Una vez que el mediador y los negociadores identificaron los intereses de las partes, afrontarn una o
ms de las siguientes situaciones. Los intereses pueden ser (1) mutuamente exduyentes, en cuanto la
satisfaccin de las necesidades de una parte impide
la satisfaccin de los intereses de otra; (2) mixtos, en
cuanto las partes tienen algunas necesidades compatibles y otras competitivas, y (3) compatibles, en
cuanto tienen necesidades anlogas y no excluyenles. Un caso particular ilustra el modo de aplicacin
de la divisin de intereses.
Un autor estaba observando al personal de una
orgallizacin con el fin de escribir un libro sobre reJadOlWH humanas. El autor haba trabajado muchos
IIWS('S ('11 el proyecto, y estaba complacido con el
Inllo de SIIH (~srucrzos. Cuando la obra estaba casi
II'nllllliHllI, el dlredor de la organizacin distribuy
1111 JlH'IIIOnlIHhllll d()lId(~ informaba que en el futuro

316

EL PROCESO DE MEDIACION

los nombres de los autores individuales no apareceran en las publicaciones producidas por el organismo. El escritor respondi en favor de incluir su
nombre. En esta disputa, pareci que las posiciones
de las partes se excluan mutuamente. Pero el examen cuidadoso de los intereses respectivos, indic
que haba espacio para la conciliacin. Ambas partes
tenan intereses compatibles, en cuanto deseaban
que el libro fuese publicado y distribuido. La publicacin beneficiara financiera y profesionalmente a
las dos partes. Estas tambin tenan intereses mixtos. La organizacin no deseaba que el autor se atribuyese todo el crdito por la obra. El director quera
promover la credibilidad de este organismo, y deseaba que se viese el trabajo como fruto del esfuerzo de
la agencia. No estaba dispuesto a ceder todo el mrito, pero podra compartirlo. Tambin deseaba que el
personal gozara de los beneficios del trabajo en pro
de la agencia.
El autor del trabajo deseaba acreditarse el mrito de la labor realizada, pero no estaba dispuesto a
presionar tanto que corriese peligro de perder el
empleo. Era evidente que exista un conjunto mixto
de intereses, y que estos admitan la competencia y
la cooperacin. Las dos partes crean que en la
disputa predominaban los intereses incompatibles o
exclusivos. El director deseaba que el nombre del
organismo apareciese en la tapa, y que se identificara el trabajo como un proyecto de equipo. El autor
quera que en la tapa apareciese nicamente su propio nombre. Pareca una disputa del tipo gana-pierde. Las dos partes aceptaron negociar el tema de la
identificacin de la autora. Convinieron en que te
nan un inters comn en publicar y diHt rll>lIlr

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS

317

cuanto antes el libro. El autor reconoca que el organismo poda atribuirse el mrito de haber patrocinado la investigacin, mientras a l se le reconociese el
mrito de haberla producido. El director reconoca
que el autor era el investigador principal del tema
reseado, pero quera que tambin se atribuyese
mrito al equipo que haba ejecutado parte de la
labor preliminar. El autor aceptaba que esto ltimo
era equitativo, y propona incluir el punto en la seccin de reconocimientos, al principio del libro. Esta
propuesta fue aceptada.
El proceso de decidir quines apareceran en
la tapa fue ms dificil. Ambas partes reconocan que
deseaban que en la tapa apareciese determinado
nombre. Se procedi a explorar una variedad de
alternativas. La decisin definitiva fue que en la tapa
deban aparecer mencionados tanto el organismo
como el autor. El nombre del organismo tendra un
Upo ms grande, y se identificara al autor por el
ttulo que se le asignaba en el organismo. Las dos
partes convinieron en que con esta solucin se cont.emplaban los intereses de ambas.
Este caso ilustra varios enfoques que los mediadores pueden utilizar para trabajar con los intereses ele las partes en disputa. En primer lugar, el
IIIcdiador debe trabajar con las partes para identifi('lr conjuntamente los intereses. La disposicin de
IlIla plrl<' a identifkar y explorar sus propios intere:-WN V los d(' terceros no significa necesariamente que
101 P,lI k ('11 ('tl('slkm coincida con las necesidades de
I()~ 01 JWI 11I11',lllks, Crcighloll (I972, pg. 11-8) explidld 101 dlll'n'llI'la ('llln' la aceptacin de la informa\'1011 (1'1\ ('sic' ('mm, los S('I\I illlientos) y el acuerdo.
"111t1l ('xJlln" H('('plndoll ('lIIlH]O dice: Comprendo

318

EL PROCESO DE MEDlACION

que usted siente tal y tal cosa acerca de este tema.


Uno expresa acuerdo cuando dice: Usted tiene absolut.amente razn. Yo tambin pienso as. En el primer caso uno acept.a que la otra persona siente de
determinado modo, pero en el acuerdo uno se une a
la otra persona."
En esta etapa, el mediador debe interesarse en
que los negociadores acepten la informacin acerca
de los intereses, ms que en la obtencin de un
acuerdo. Mientras el acuerdo con los intereses de las
ot.ras partes facilita mucho el progreso de una parte
a travs de las etapas ult.eriores de negociacin, el
acuerdo en este punto es imperativo. Las partes pueden aceptar que otros tienen intereses que son dist.intos que los que corresponden a aqullas, y aun
as buscar soluciones mutuamente aceptables.
A continuacin, el mediador debe encontrar y
explicitar los intereses compatibles o complementarios. De este modo, las partes pueden modificar sus
supuestos acerca de la pureza del conflicto, promover la costumbre del acuerdo, e impulsar la cooperacin. Finalmente, el mediador debe concentrar el
esfuerzo en los intereses mixtos o mutuamente exclusivos. En los captulos siguientes abordar las
medidas destinadas a afrontar estas necesidades.
Utilizando un proceso de negociacin basado en los
intereses, de canjes o compromisos, el mediador
puede ayudar a las partes a progresar y coincidir
incluso en el caso de los intereses incompatibles
ms dificiles.

CAPITULO 11

Generar
alternativas
de acuerdo

A esta altura de la mediacin las partes han

definido los parmetros de la disputa, aclarado las


cuestiones, elaborado una agenda, e identificado
intereses comunes y conflictivos a travs del aleccionamiento y el interrogatorio. La tarea central de los
negociadores y los mediadores en la etapa de generacjn de alternativas consiste en desarrollar solucioJ ws de arreglo unnimemente aceptables.
Los mediadores y las partes avanzan hasta un
proceso de generacin de alternativas de arreglo porqlJ(~ las posiciones iniciales formuladas por una o
liJaN p"rks en las declaraciones inaugurales son
11l'II'Cp(;,blcs, o porque las partes han concentrado
IWi ,~It wrzos slo en la identificacin de cuestiones e
Illf\'l('~-l('s. y !lO han explorado en absoluto las alterIIl1fIV;I~ cOII('rdas de arreg10.
1'lIm dCSllToll11r diferentes alternativas de arre~~Io. 1I IN pi 111 ,'S cld)('1I kl H'J' ('onciencia de que necesi-

320

EL PROCESO DE MKDIACION

tan: admitir que existen variables entre las cuales elegir; ser flexibles respecto a las posiciones formuladas,
de tal modo que puedan distanciarse de las propuestas inaceptables para explorar otras nuevas; y conocer
los procedimientos que permitirn desarrollar distintas posibilidades de arreglo. En este captulo, examinare (1) de que modo los negociadores y los mediadores abordan el problema del conocimiento; (2) cmo
separar a las partes de la adhesin a posiciones inaceptables; (3) las estrategias de generacin de alternativas; (4) los procedimientos para desarrollar alternativas, y (5) los tipos de alternativas de arreglo.

Cmo promover la aceptacin


de la necesidad de alternativas
El conocimiento de la necesidad de mltiples
alternativas de acuerdo, entre las cuales se pueda
elegir la mejor solucin, no es una caracterstica
inherente a los negociadores comprometidos en
disputas intensas. A menudo, los litigantes entran
en negociaciones con el preconcepto de que ya han
descubierto la mejor solucin para todos los interesados y slo resta persuadir a la otra parte, u obligarla si es necesario, a coincidir o someterse a ella.
Incluso la sugerencia formulada por el otro negociador o el mediador de que son posibles o deseables
otras soluciones puede ser detestable a un negociador comprometido con una solucin particular. Slo
despues del fracaso de la persuasin o la presin en
convencer a otras partes de los merito s de la posicin, un negociador atrincherado se persuade de la
necesidad de considerar otras alternativas.

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

321

Los negociadores y los mediadores comienzan la


bsqueda de alternativas de arreglo promoviendo el
conocimiento de que se necesitan varias, a partir de
las cuales se elegir la solucin definitiva. El mediador puede conducir a la admisin de esto, o los otros
inducirla con sus propios actos, tal vez con sus respuestas a una formulacin o posicin inicial.
Las declaraciones iniciales son a menudo la
expresin de una posicin de mxima de una parte,
y no suelen tener en cuenta las necesidades y
los intereses ajenos. Se las hace para instruir a los
dems acerca de la intensidad de los sentimientos de
una parte con respecto a una cuestin, o para expresar hasta dnde una parte desea que el oponente
ceda. Por estas razones, las declaraciones inaugurales y las posiciones expresadas entonces, rara vez
son aceptadas como representaciones de los intereses legtimos por otros litigantes, que comprenden y
al mismo tiempo esperan que las partes adhieran a
la prctica de formular una amplia demanda inicial.
Una vez que se rechaza una propuesta, una o ms
partes generalmente toman la iniciativa de proponer
otra solucin o contraposicin.
Pero a veces la parte que present una propuest.a o una posicin no reconoce el rechazo y obstinadamente adhiere a ella, ignora la necesidad de que
se formulen diferentes propuestas, y supone que
si se utiliza la tecnica persuasiva apropiada o ejerce
la inl1uencia debida, la otra parte ceder. Esta pos111m l menudo conduce a una impasse.
l!;n est.e punto, otros participantes, o el media(Ior. (Iehcn convencer al negociador intransigente de
ql\(, Sil percepcill (~II el sentido de que las restantes
11111''8 C1('(~p(anill la posicin actual como solucin al

322

EL PROCESO DE MEDIACION

problema es errnea, y de que es necesario contemplar otras alternativas.


Separacin de las partes de la adhesin a posiciones inaceptables. Las partes se comprometen con
una posicin porque:
satisface necesidades psicolgicas intangibles;
consideran que es la mejor solucin;
creen que las otras partes no saben 10 que les conviene;
creen que pueden debilitar la resistencia de la otra
parte si continan argumentando en defensa de
su posicin;
creen que ejercen el poder o la influencia necesarios para imponer su solucin a las otras partes.
Los negociadores y los mediadores que enfrentan a una parte intransigente necesitan evaluar por
qu dicha parte adhiere con tanta energa a su posicin' y determinar cules son los movimientos que
pueden llevarla a explorar alternativas. Los negociadores y los mediadores utilizan diferentes estrategias
para persuadir a una parte de que anule el compromiso con una posicin anterior.
Los medios psicolgicos para reducir el compromiso. La mayora de los enfoques psicolgicos
destinados a atenuar el compromiso posicional
comienzan con la identificacin de las necesidades
psicolgicas de una parte obstinada a travs de la
actitud de escucha activa, la reformulacin y el
resumen. Un litigante o el mediador pueden identificar verbalmente las necesidades psicolgicas de la
parte.
El segundo paso consiste en obtener un COlTI-

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

323

promiso de todas las partes en el sentido de explorar


alternativas de arreglo que satisfagan tales necesidades. Eso no significa que las partes coincidan en que
se satisfar la necesidad del modo reclamado, pero
s que estn dispuestas a examinar otras soluciones
para satisfacer la necesidad. Si un litigante est convencido de que su necesidad ha sido atendida y por
lo menos ser considerada en las soluciones alternativas, a menudo aceptar transigir.
Con frecuencia corresponde al mediador persuadir a otras partes a que consideren la posicin de
un negociador recalcitrante. Es posible que las partes se resistan intensamente a respetar y a respetar
una necesidad psicolgica que a su juicio responde a
un fundamento irracional. Tal vez los mediadores
deban ayudarlas a evaluar el coste del fracaso si no
se toma en cuenta a otro, a determinar si en efecto
tienen una alternativa, ya evaluar cules seran los
costes de una impasse.
Medios procesales para reducir el compromiso.

Las partes a menudo adhieren a ciertas posiciones


porque no ven otros modos de desarrollar posiciones
diferentes. La presentacin de un procedimiento
lgico y aceptable de resolucin de problemas permite que una parte abandone una posicin. La parte
actuar as porque le agrada el proceso propuesto y
lo considera justo. Ms avanzado este captulo exalIIillar los recursos de procedimiento destinados a
IIlllitar el compromiso.
Formas de presin para atenuar el compromiso.

no siempre responden a los movimientos


pHI('olglcos o a las propuestas de procedimiento para HlIIHfa('(~r las necesidades. Los negociadores quiz
d('IulIl apelar a la presin o l la influencia para aleLaH pl\rl(~s

324

EL PROCESO DE MEDIACION

lJ 11 Ilegoclador puede convencer a otro de que la

jar a una parte intolerante de una posicin de lnea


dura. Hay cuatro modos de atenuar el compromiso
con una posicin inaceptable:
1.

2.

Un negociador puede convencer a otro de que


el ltimo sobrestim el coste que implica para l
el mantenimiento de su posicin, o de la defensa
de sus intereses.
Empleado a ex empleador: "S que
usted cree que el coste de acudir a la
justicia me disuadir de iniciar un juicio. Bien, no ser as. En realidad, ped
a mi hermano, que es abogado, que me
represente, y l dijo que 10 hara gratis.
Lo nico que este juicio me costar es
tiempo, iY ltimamente dispongo de
mucho!"
Un negociador puede convencer a otro de que el
segundo subestim los costes que corresponden
al mantenimiento de la posicin del segundo.
El representante de un grupo de inters pblico habla a un promotor: "Vea,
si usted no firma un compromiso que
nos asegure que la propiedad de la tierra ser reclamada como usted mismo
prometi, nos opondremos a su permiso. Estamos dispuestos a acudir a la
justicia si es necesario. Est preparado para soportar una demora de varios
aos mientras ventilamos este asunto
en el sistema judicial? Si el tiempo es
dinero para usted, le costar mucho
ms en el caso de que no llegue muy
pronto a un arreglo".

4.

po~icln o los intereses de la primera parte son


lilas importantes que lo que el ltimo haba
(~lltendido inicialmente.
IDI propietario est vendiendo su casa
a un posible comprador: "Comprendo
que cuando usted mira esta casa
lo que ve es una hermosa residenci~
victoriana. A mi juicio, es mucho ms
que eso. Es el legado de mi familia. La
construy mi abuelo, y yo la hered.
Por eso no estoy dispuesto a modificar
las condiciones de venta".
Un negociador puede convencer a otro de que
los intereses o la posicin del segundo no son
tan importantes como crea originariamente, y
que sus necesidades pueden satisfacerse de otro
modo.
La esposa al marido en las negociaciones por la tenencia del hijo: "T dices
que quieres la tenencia legal de Jamie,
de modo que puedas participar en las
decisiones acerca de su educacin religiosa. Qu suceder si yo acepto que
puedas determinar esa parte de su vida? No puede afirmarse que para ti la
educacin religiosa es una cuestin
ms importante que la tenencia legal?

Estos cuatro modos de persuasin son esencial~ente diagramas para una argumentacin legal destmada a persuadir a una parte de la conveniencia de
abandonar una posicin. El mediador puede ayudar
a una o ms partes a usar los medios de presin

326

EL PROCESO DE MEDIACION

GENERAR ALTERNATNAS DE ACUERDO

mencionados ms arriba. Adems, el mediador puede usar otras tcticas motivadoras que sern examinadas con ms detalle en el Captulo 15.

Estrategias para la generacin


de alternativas
Una vez que las partes reconocen la necesidad
de diferentes alternativas de arreglo entre las cuales
podrn elegir, pueden seleccionar una cuestin especfica, para analizar y elegir una estrategia que genere posibles soluciones.
El foco del procedimiento de creacin de alternativas depende del modo de definir la cuestin, el
tipo de solucin deseada, y la forma en que la creacin de alternativas se adapta a la estrategia general
de conquista de un acuerdo. Pueden obtenerse alternativas de arreglo (1) en una cuestin especfica que
es nada ms que un componente de la cuestin ms
general, o (2) en el plano de los principios generales~
Estas dos estrategias fundamentales son analo gas al enfoque de la construccin paulatina y el
acuerdo de principios o mtodo de la frmula (Fisher
y Ury. 1981; zartman y Berman, 1982) para la :laboracin de la agenda examinada antes. Los metodos pueden usarse con independencia unos de otros
o combinndolos en el marco de una sesin, o en
relacin con una cuestin particular. Analizar estas
dos estrategias generales y luego pasar a analizar
los procedimientos especficos que los mediadores
y los negociadores usan para generar alternativas de
arreglo.
El mtodo de los avances paulatinos hacia el

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327

acuerdo exige que los litigantes dividan una cuestin en subcuestiones o partes componentes. Fisher
(1964) 10 denomina fraccionamiento. En trminos
ideales, estos componentes ms pequeos son unidades ms manejables de resolucin de los problemas. Cada una de estas sub cuestiones se resuelve
secuencialmente y se las combina con los acuerdos
de cuestiones previas. Cuando confluyen en un
mtodo de resolucin progresiva, estos acuerdos permiten que las partes promuevan un arreglo detallado
y completo. Desde el punto de vista del procedimiento, las partes pasan del acuerdo en sub cuestiones
especficas a un paquete total que resuelve la disputa. Las partes pueden convenir en la aceptacin de
acuerdos definitivos para cada subcuestin, o pueden retrasar el acuerdo fmal hasta que se llegue a
un convenido en todas las cuestiones en disputa.
Los problemas o las cuestiones se dividen en los
componentes ms pequeos porque (1) los litigantes
pueden ver y comprender ms fcilmente las cuestiones ms pequeas que las que son complejas y
multifacticas, (2) la divisin de las cuestiones en
componentes impide la unin o la relacin de cuestiones desvincuadas unas de otras que bloquean el
acuerdo, y (3) la divisin de las cuestiones en componentes puede despolitizar o aislar los problemas
que impiden el acuerdo.
I Iay dos modos de dividir las cuestiones en compOlwllles ms pequeos. En primer lugar, el mediador 1" J('d(~ sugerir que se limite la definicin de. lo
qll!' n,da discutindose. Segundo, el mediador o un
1J('~!()dad()r ptIede pcdir a las partes que consideren
IIIIn ("J 1<'1'411011, Y tambin que la dividan en subcues110111'/1 (OlllpOII<'lltcH. La obtencin del compromiso

328

EL PROCESO DE MEDIACION

GENERARALTERNATNAS DE ACUERDO

de las partes en la definicin de las sub cuestiones


puede motivar un compromiso ms firme con el proceso.
La negociacin sobre el modo de mantener el
sentido de intimidad en beneficio de los propietarios
de viviendas individuales si se construyen condominios cerca de las residencias, ilustra el mtodo del
fraccionamiento y del avance paulatino. Los mediadores y las partes dividieron el problema de la intimidad en varias subcuestiones: la intimidad visual,
la auditiva, y la congestin. Para alcanzar la intimidad visual, las partes generaron soluciones que (1)
redujeron la altura de los edificios agregados, de
modo que sus habitantes no pudieran espiar el patio
trasero o las ventanas de las residencias existentes;
(2) suministraron los espacios y las divisorias que
protegieron a los hogares de cada familia impidindoles que vieran los condominios; (3) graduaron la
altura de los edificios de manera que los condominios prximos a los hogares destinados a una sola
familia tuviesen un piso de altura y los que estaban
ms alejados se elevasen gradualmente hasta alcanzar los tres pisos, y (4) protegieron las luces del prking del condominio para impedir que la claridad
entrase por las ventanas de las viviendas unifamiliares. Se generaron soluciones parecidas para resolver
los problemas auditivos y de congestin. Al dividir el
problema o la cuestin en fragmentos ms reducidos
y encontrar la solucin para las partes componentes,
los distintos grupos en definitiva pudieron alcanzar
un acuerdo global.
Resolucin sobre la base del acuerdo en principio. La segunda estrategia principal para definir las
el lestiones y avanzar hacia un arreglo es el acuerdo

329

en principio o mtodo de la frmula. Este procedimiento exige que los negociadores produzcan o iden""
tifiquen una frmula de negociacin o conjunto de
principios generales que determinarn la forma del
arreglo fmal. Este recurso es precisamente el contrario del enfoque del avance progresivo, en cuanto
requiere que los negociadores obtengan un nivel
general de acuerdo y despus den pasos destinados
a definir los aspectos especficos. Este mtodo a
menudo es adecuado cuando los valores fundamentales de los litigantes son similares o cuando es posible identificar las metas superiores. El acuerdo en
principio o mtodo del arreglo basado en la frmula
a menudo no es tan conocido por los litigantes como
el mtodo progresivo. El mediador quiz deba
demostrar una actitud ms directiva cuando instruye a las partes acerca del procedimiento. El mediador puede reformular directamente la cuestin que
es necesario resolver, utilizando trminos ms
amplios, y despus alentar a las partes a formular
principios generales de acuerdo, o bien puede explicar la filosofia que est detrs del enfoque estratgico, y transferir la aplicacin a los negociadores.
Un ejemplo del mtodo del acuerdo en principio
apareci en las negociaciones de la Metropolitan Water Roundtable, de Denver, Colorado, en un medio
formado por los proveedores de agua, los ambientalistas, los terratenientes y los intereses del rubro de
la recreacin. Las partes inicialmente quedaron
paralizadas cuando debieron decidir si se necesitaba
111'-'8 agua en la regin de Denver, y en relacin con
la pr()ptJ(~sla ele construir un dique en determinado
It I~il r.

1kHIHlb. d(~
,1

UJl

int.enso proceso educacional,

330

EL PROCESO DE ME:DIACION

todas las partes coincidieron en que se necesitaba el


agua y en que haba que construir un dique en algn lugar de la cara oriental de las Montaas Rocallosas. Despus de aceptar estos dos principios, las
partes comenzaron a investigar de qu modo podan
satisfacerse las necesidades de agua utilizando una
variedad de fuentes -conservacin, corrientes subterrneas, cruces en la montaa- y el lugar y la
dimensin del nuevo dique. Gracias a una serie de
convenios de principio en varios planos distintos, las
partes pudieron avanzar hacia un acuerdo.

Procedimientos para generar alternativas


Una vez que las partes han decidido el nivel de
las alternativas de acuerdo -general o especficoque todos desean, los mediadores o los negociadores
tienen que idear un procedimiento para generar alternativas de acuerdo. Hay dos mtodos generales:
(1) iniciacin de las contraposiciones o las contra
propuestas y (2) una bsqueda conjunta de las alternativas. Estos mtodos reflejan los supuestos bsicos, respectivamente, de la negociacin posicional y
la negociacin basada en los intereses.
La negociacin posicional y las contrapropuestas.
En la negociacin posicional las partes suponen que
el modo de exponer alternativas de arreglo es intercambiar las propuestas y contrapropuestas. Si el
conflicto es una disputa entre dos partes, la dinmica normal consiste en que las partes ofrezcan alternativamente soluciones, propuestas y contrapropuestas posibles, de modo que slo se consideren
dos sugerencias por vez. En trminos ideales, cada

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

331

propuesta acerca a las partes a un acuerdo o gama


de acuerdos, en vista de la ms intensa satisfaccin de los intereses de ambas (Stevens, 1963). La
gama de acuerdos alude a las soluciones posb~es.
cualquiera de las cuales es preferible a la paralIZacin o la falta de acuerdo.
Hay varias caractersticas limitativas de la negociacin posicional. En primer trmino, en general se
examinan en cada momento slo dos propuestas o
posiciones. Esta visin bilateral tiende a limitar el
nmero de alternativas exploradas por las partes.
Segundo, un anlisis de slo dos propuestas o posiciones en cada momento inhibe el desarrollo de soluciones para satisfacer necesidades especficas. La
visin bilateral inhibe la integracin de ideas y alienta a los negociadores a ver las ideas como paquetes
totales de alternativas "por s o por no". Las partes
no atinan a ver que pueden combinarse o recombinarse para originar nuevas alternativas.
Tercero, las negociaciones bilaterales, con slo
dos propuestas posibles, tienden a producir actitudes gana-pierde o "acertadas" y "errneas" hacia las
concesiones o las contrapropuestas, pues el triunfo
de una parte es una prdida para la otra. Las partes
que practican la negociacin posicional, a menu~o
se compI:ometen psicolgicamente con su propia
sugerencia y perciben la aceptacin de la posicin de
ot.ra como un abandono de los principios. Cuarto, la
negociacin posicional alienta la evaluacin de las
propuestas al mismo tiempo que se gene~~n
laH alternativas. La evaluacin y la generaclOn
HllIlultncas de slo dos alternativas tiende a estorhar el desarrollo del espectro de posibilidades de
acuerdo.

332

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

EL PROCESO DE MEDIACION

Como el procedimiento de propuesta y contrapropuesta impone lmites al proceso de negociacin, los


negociadores tal vez deseen desplazarse hacia una
estrategia de negociacin basada en los intereses.
Este cambio se realiza ms dificultosamente en las
negociaciones en que las partes ya utilizaron la negociacin posicional, pero la transicin no es im'-posible.
El paso de la negociacin posicional a la negociacin
basada en los intereses puede verse muy facilitado
por la presencia y la intervencin de un mediador.
La negociacin basada en los intereses: criterios
y transicin. La negociacin basada en los intereses,

un procedimiento que promueve la negociacin integradora en que se combinan los intereses de todas
las partes y se los satisface mediante soluciones elaboradas conjuntamente, a menudo es superior a la
negociacin posicional por referencia a la generacin
de alternativas de acuerdo. La negociacin basada
en los intereses funciona ms eficazmente en ciertas
condiciones especficas: (1) el recurso o los intereses
acerca de los cuales las partes estn negociando
deben ser divisibles o negociables de modo que la
ventaja obtenida por una parte no implique necesariamente una prdida para la otra; (2) debe existir
confianza y espritu de cooperacin suficientes, de
modo que las partes puedan desarrollar una solucin conjunta; (3) una parte no debe tener, exhibir o
estar dispuesta a ejercer un poder o una influencia
abrumadores en las negociaciones para imponer una
decisin en su propio favor, y (4) las partes deben
tener conciencia de un procedimiento que permite
crear alternativas que todos los litigantes percibirn
como equitativas y justas. Examinar sucesivamente
cada uno de estos puntos.

333

Muchos negociadores, cuando se incorporan a


una disputa suponen que las partes litigantes tienen
intereses completamente contradictorios, y que los
resultados aportarn ms beneficios a una parte
que a otra. Estn dispuestos a jugar un juego del
tipo gana-pierde.
Sin embargo, la mayoria de los conflictos no son
puros, en cuanto la relacin de las partes no es completamente conflictiva, y todos los intereses no son
mutuamente excluyentes. Esta caracterstica mixta
es aplicable incluso a artculos al parecer tan indivisibles como el dinero. Algunos negociadores suponen
que el dinero es indivisible y que el incremento concedido a una parte inevitablemente significa una prdida para otra. Este supuesto significa que un compromiso en que cada parte recibe algo pero no la
totalidad de 10 que desea es la nica alternativa posible. Este tipo de disputa a menudo recibe el nombre
de disputa de la media hogaza (Warren, 1978). Sin
embargo, los pleitos de carcter monetario pueden
subdividirse en cuestiones referidas a las fechas de
pago, el ritmo y la forma del reembolso, de modo que
es posible un resultado del tipo gana-gana.
Las negociciones en relacin con los conflictos aparentemente puros en muchos casos pueden
transformarse en disputas en que todas las partes
PI Jeden ganar ms que meramente dividiendo los
nCllrHOS. Los negociadores pueden realizar persol1ahlH~Jltc este cambio, pero a menudo estn aferradON a 1<1 percepcin de las cuestiones y los intereses
('01110 ('ollllldos puros. En este punto, el mediador
1"11'(\1' IlltcJ-V(~Ilr y re formular la cuestin, de modo
IJtlt' JIH pilrlt~H vean el tema con una perspectiva dis1111 t 11.

334

EL PROCESO DE MEDIACION

Los mediadores usan varias tcnicas para producir alternativas del tipo gana-gana. Una tcnica
importante es la expansin del recurso (Pruitt y
Lewis, 1977) que debe ser canjeado. Por ejemplo, las
negociaciones obrero-patronales histricamente se
paralizan cuando las partes negocian exclusivamente el tema del aumento salarial. Pero si se agregan
problemas como los beneficios relacionados con el
coste de la vida. las posibilidades de contratacin
del seguro, el prestigio, las condiciones de trabajo o
el aumento de la productividad, el mediador puede
transformar una negociacin del tipo gana-pierde en
una en que la satisfaccin de todos sea posible.
Los mediadores tambin ayudan a las partes en
el logrolling (Pruitt y Lewis, 1977), en que se canjean
componentes de distinta importancia. El logrolling
fue utilizado en un caso en que un empleador contrat a un asesor, sin que se aclarasen las condiciones. El consultor, que estaba desempendose de
buena fe, trabaj ms de 10 que el empleador deseaba pagar. El asesor consider que el empleador le
deba cierto suplemento, pero el empleador rehus
pagar, porque no estaba satisfecho con el trabajo. El
asesor contrat a una agencia de cobranzas, que se
comunic con el empleador y pidi la correspondiente compensacin.
A esta altura de las cosas, las partes haban
desarrollado una relacin sumamente antagnica, y
no podan hablarse. El empleador, que no deseaba
tratar con la agencia de cobranzas, se puso en contacto con un mediador. El empleador comprendi
que probablemente tendra que pagar algo para resolver la disputa, pero no deseaba pagar el trabajo
insatisfactorio del asesor. El mediador descubri

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

335

que el asesor estaba ms preocupado por el principio de que el empleador pagase sus deudas, antes
que con la obtencin de la pequea suma que se le
deba.
El mediador, que operaba basndose en el principio de que el pago de la deuda era la cuestin importante, pregunt al asesor si el hecho de que el
empleador pagase la cantidad debida al asesor a otra
parte, por ejemplo una obra de caridad, poda satisfacer sus necesidades. El asesor estuvo de acuerdo.
El mediador discuti despus esta solucin con el
empleador, que estaba dispuesto a pagar mientras
pudiera elegir el beneficiario. Las partes en definitiva
aceptaron que el empleador pagase la suma debida
al asesor entregndola a la obra de beneficencia elegida por el empleador. Mediante ellogrolling, el canje
de componentes de distinta importancia para los
negociadores, el mediador pudo ayudar a las partes
de modo que cada una satisficiera los intereses ms
llrmes de la otra, sin ceder en los principios.
Otra tcnica es la intercalacin. Cuando no hay
modo de ampliar los recursos, las partes pueden
oplar por turno entre las alternativas que cada una
de ellas prefiere. Ninguna de las partes renuncia a su
allemativa preferida, y en cambio se permite a cada
una que la aproveche en distintos momentos. Por
l:jcmplo. para resolver un conflicto domstico acerca
dd lugar donde se pasarn las vacaciones, una
pan'Ja puede ir a las montaas este ao y a la orilla
dd 111m al siguiente, con lo cual se satisface el inten'~ d(' la eHposa en recorrer la playa y el inters del
IIIrldo ('11 practicar montaismo. Los planes de
IlIlprclI)ldll Henin ms integradores que el mero
t'(llllpI'OJlII~o ClIfllH)O las alternativas buscadas no

336

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

EL PROCESO DE MEDIACION

pueden dividirse en partes sin prdida excesiva de


valor para los negociadores.
El procedimiento fmal de la negociacin basada
en los intereses es la bsqueda de soluciones integradoras basadas en los intereses. Este procedimiento implica la bsqueda de soluciones en que se
satisfacen las necesidades de todas las partes, pero
no a expensas de las necesidades del otro. La ilustracin clsica de este tipo de solucin, mencionada
por muchos mediadores, es el conflicto entre dos
nios que estn disputando la ltima naranja que
qued en la frutera. Cada nio exige firmemente
que se le entregue la naranja. El progenitor sensato
interviene para ayudar a los nios a decidir quin se
quedar con la naranja. A primera vista, parece que
cada nio tiene el mismo derecho a la naranja.
Qu debe hacer el progenitor? Puede dividir por la
mitad la nar~a para dar un pedazo a cada nio.
Incluso puede practicar la intercalacin de gajos, y
estableciendo quin decide qu pedazo ir a aumentar la percepcin de la equidad del procedimiento
por los nios. Sin embargo, este progenitor est
insatisfecho con la solucin, y trata de averiguar
con ms profundidad cules son los intereses del
nio. Despus de varios minutos de discusin, el
padre descubre que un nio desea comer la fruta y
el otro quiere mondarla para preparar un postre. El
progenitor ayuda a los nios a coincidir en la divisin de la naranja y la satisfaccin de las necesidades de los dos. La mediacin mediante la seleccin
cuidadosa de datos y la generacin de alternativas,
a menudo puede ayudar a las partes a construir
soluciones de este tipo, pero las desafa a superar
los obstculos aparentes a un acuerdo, que los obli-

337

garla a conformarse con menos que 10 que podran


obtener si produjesen una solucin verdaderamente
integradora.
La confianza ya fue examinada con mucho detalle en el Captulo 8. La negociacin basada en los intereses requiere el desarrollo por 10 menos de un
mnimo nivel de confianza. Para alcanzar este objetivo, los mediadores deben utilizar las tcnicas descritas en el captulo anterior.
Las partes deben contar con medios para influir
unas sobre otras, o incluso para iniciar negociaciones formales. La amenaza o el ejercicio del poder sin
embargo puede inhibir la negociacin basada en los
intereses.
El mediador puede intervenir y limitar o impedir
los efectos de las amenazas o las manifestaciones de
poder mediante las siguientes formas: (1) ignorndolas y persuadiendo a las otras partes a que hag~ ,lo
mismo; (2) minimizndolas mediante la traducClOn
de la amenaza a trminos que no acarrean detrimento; (3) instruyendo a las partes acerca del coste de
las amenazas percibidas o reales, o (4) en los casos
ext.remos, ayudando a otra parte a realizar y ejercer
su poder para contrarrestar la amenaza o la exhibicin. Esta ltima estrategia tiende a mantener la
polarizacin y la competencia ms que a promover
la cooperacin. Analizar las iniciativas contingentes
'1\ J(~ los mediadores promueven para responder a los
prohlemas del poder en el Captulo 15.
Las partes a menudo permanecen aferradas a la
IWl!.odaciclIl posicional slo porque no conocen otros
IIIHlnlll\('lItoS. Los mediadores pueden ayudar a las
pcn.ollllH a J)jIHar de la negociacin posicional a la
I \f'J.l,o\'lIl('(1l husada ('11 los intereses, sugiriendo for-

338

EL PROCESO DE MEDIACION

mas de auspiciar la creacin de alternativas de cooperacin.


Las sugerencias de procedimiento de un mediador orientadas hacia la obtencin de esta transicin
pueden tener varias ventajas sobre los movimientos
promovidos por los litigantes. En primer lugar, la
investigacin demuestra que las sugerencias de un
tercero imparcial merecen ms confianza y aceptacin de los litigantes que las que provienen de una
parte con intereses importantes en el resultado del
conflicto (Rubin y Brown, 1975).
Segundo, a causa de la jerarqua y la experiencia profesional del mediador, puede atribuirse ms
credibilidad a sus sugerencias. Las partes pueden
mostrarse ms dispuestas a ensayar un procedimiento porque creen que el mediador no formular
una sugerencia mediocre (Rubin y Brown, 1975;
Brookmire y Sistrunk, 1980).
En tercer lugar el mediador puede asumir cierta
responsabilidad por el xito o el fracaso de un procedimiento de negociacin (Stevens, 1963). Las partes
a menudo se resisten a aplicar mtodos nuevos porque quiz deban soportar la mala voluntad de otras
partes o sus partidarios si el procedimiento no es eficaz. Al compartir la responsabilidad, el mediador
puede soportar personalmente la carga, y evitar que
se culpe a los miembros de su grupo.
Finalmente, un mediador puede ser til porque
consagra tiempo y energa a identificar el procedimiento adecuado. Con frecuencia las partes pueden
encontrar uno que se acomodar a sus necesidades
si se les concede el tiempo y los recursos necesarios;
pero estos no siempre estn disponibles. Los mediadores pueden acelerar la transicin y evitar la acu-

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

339

mulacin de ms experiencias negativas que quiz


sean el resultado de una lucha en torno al procedimiento.

Procedimientos de creacin
de alternativas
Aunque los recursos para generar alternativas
de arreglo son muchos y distintos, tienen varias caracteristicas comunes. En primer lugar, todos tratan
de que las partes puedan pasar de una visin bipolar de las soluciones a un enfoque multipolar (Maier
y Hoffman, 1960). En segundo lugar, intentan separar la etapa de la creacin de alternativas frente a la
ulterior etapa de evaluacin. Esta separacin garantiza que el proceso de bsqueda ser ms global y
completo, y no estar inhibido por los juicios prematuros. Tercero. concentran el esfuerzo de los negociadores en la cuestin o el problema, y no en el oponente. Se despersonaliza la disputa, de modo que las
partes pueden dirigir sus ataques, no a las personas
que participan en las negociaciones, sino a las cuestiones que las dividen (Chandler, 1945; Fisher y U:ry,
1981; Walton y McKersie, 1965; Filley, 1975). Examinar ahora seis procedimientos comunes que los
mediadores o los negociadores pueden fomentar
para generar alternativas de arreglo.
Sesin de torbellino de ideas (brainstorming). Es
el procedimiento en que un grupo de personas concihe dlkrcllt(~s ideas y las somete a la consideracin
(1('1 J'('HI (l. I~I mediador o un negociador comienza el
IH()('('HO ('IIJ11H1TIll<lo tilla cuestin en un problema.
ti .. pmll/c'l/l(t I'H \lila reformulacin de una cuestin

340

EL PROCESO DE MEDIACION

en un formato que sugiere la forma prctica de


resolucin. "Cmo es posible encontrar recursos
suficientes para que una esposa complete sus estudios, de modo que llegue a mantenerse por s misma?" "Cmo ese posible pagar una cuenta pendiente en el caso de una compaa con activos
limitados?" "De qu modo puede mantenerse un
rea de recreacin popular, mientras contina permitindose que una compaa minera la explote?"
Despus, se instruye a las partes de modo de
que hablen una por vez y se sugiere con la mayor
rapidez posible una lista de diferentes soluciones
que puedan satisfacer las necesidades de las partes.
El mediador debe prevenir a las partes de las consecuencias de proponer opciones puramente egostas,
y advertirlas contra los juicios verbales o no verbales acerca de la practicidad o impracticidad de la
misma durante la sesin. El mediador debe informarles que el juicio y evaluacin acerca de las alternativas sern promovidos despus que se haya concebido un nmero importante de soluciones, y que el
propio mediador debe alentar a las partes a estructurar y modificar cada una las ideas de las otras,
mientras los resultados las inclinen hacia una alternativa que pueda satisfacer mejor sus intereses. El
mediador debe asentar las ideas en un anotador o
diagrama, tratando de registrar los datos con exactitud y de mantener el curso de desarrollo de la
sesin. Cuando las partes han generado una serie de
alternativas o han agotado sus recursos, pueden
pasar a un procedimiento de evaluacin.
El proceso denominado brainstorming pucde
realizarse (l) como la actividad de un grupo entero.
(2) a travs de individuos o equipos. (3) en el seno de

GENERAR ALTERNATNAS DE ACUERDO

341

los subgrupos de un equipo o (4) en los subgrupos


formados por delegados o representantes de cada
una de las partes. El brainstorming de individuos, de
equipos o de subgrupos de un equipo puede usarse
cuando los litigantes no confian en otras partes, y se
sienten incmodos en el caso de que revelen pblicamente sus propuestas, pero desean ampliar las
alternativas de acuerdo. El mediador puede asignar
al azar subgrupos formados por miembros de las
partes contrarias, cuando el propio mediador o un
negociador desea maximizar la participacin y
aumentar el contacto personal entre los litigantes
utilizando pequeos grupos. El proceso de brainstorming en un subgrupo cuyos miembros han sido asignados especficamente puede usarse para agrupar o
distribuir ms parejamente a los moderados de equipos negociadores contrarios. Los miembros tolerantes tienen ms probabilidades de aportar soluciones
integradas que satisfagan las necesidades de todas
las partes, que los subgrupos formados por intransigentes.
Utilizacin del proceso grupal de carcter nominal. La estructuracin que parte del concepto de interaccin de pequeos grupos, que los individuos
inventan y los grupos evalan, determina que el proceso grupal de carcter nominal intente maximizar
la capacidad creadora individual para ayudar a un
grupo a resolver el problema (Delbecq, Vandeven y
Gustafson, 1975). En este proceso, se formula la
cuestin a los participantes confirindole el formato
de un problema. Los individuos enuncian de manera
Illdq)endiente en determinado lmite de tiempo todaH aH alternativas posibles que podrian resolver las
dlf('J"{'llda. en el grupo. Despus, forman subgrupos

342

EL PROCESO DE MEDIACION

de aproximadamente cinco integrantes cada uno. Se


comparten todas las ideas y se las registra en el
marco del pequeo grupo, y cada miembro propone
una sugerencia por vez. Despus, se desarrollan
estas ideas, se las discute y se evalan sus mritos.
Grupos o subgrupos de discusin. La gente que
protagoniza un conflicto a menudo se ve impedida de
generar alternativas porque los grupos son demasiado numerosos y no es posible manejarlos en funcin
de la resolucin de problemas, el elevado nivel de
interaccin o la sinceridad. Esto puede ser especialmente vlido en el caso de las disputas comunitarias
con la participacin de varias partes. Los grupos de
discusin pequeos e informales a menudo son tiles para generar alternativas. En las disputas en que
participa una serie de partes, todo el grupo puede
delegar subcuestiones o problemas en los pequeos
grupos o comits de trabajo, encargndoles que propongan una solucin integrada la cual puede remitirse a la decisin definitiva del grupo principal.
Desarrollo de guiones plausibles hipotticos. A
veces puede alentarse a las partes a desarrollar po si bIes alternativas de arreglo, comprometindolas en
la elaboracin de escenarios hipotticos. El mediador
describe la cuestin como problema, y despus encarga a los individuos o pequeos grupos que imaginen libretos narrativos acerca del modo posible de
superar el problema. Los guiones deben describir los
escenarios procesales, sustanciales y psicolgicos y
los procesos usados para separar a las partes de su
actitud actual e inclinarlas hacia el resultado preferido. Cuando se 10 utiliza en pequeos grupos de litigantes de todos los sectores, este enfoque a menudo
origina mayor compromiso con las soluciones coopc-

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

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Il

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343

rativas. Una vez producidos los libretos, los grupos


pueden presentarse unos a otros hasta que los negociadores han escuchado todas las posibilidades.
Despus, las partes evalan la suma del material y
sus componentes individuales buscando las soluciones alternativas que corresponden a la disputa.
. Documento nico de negociacin. Los libretos
hipotticos plausibles a menudo pueden dar paso
a un solo texto utilizado en la negociacin (Fisher y
Ury, 1981). Una parte o el negociador pueden iniciar
el procedimiento. El primer paso consiste en identificar los intereses de todas las partes. Despus, el iniciador desarrolla una propuesta que puede satisfacer la mayora de los intereses y resolver la diputa.
I~ste documento se convierte en el borrador del texto
que ser la base del acuerdo, y se difunde entre las
partes solicitndoles sus comentarios y las posibles
reformas. Cada parte debe tener la oportunidad de
modificar el texto para satisfacer mejor sus necesidades. La revisin gradual a menudo desemboca en
un solo texto aceptable para todos los litigantes.
El presidente Carter us este procedimiento en
1978 para negociar los acuerdos de Camp David enI n~ Israel y Egipto. Se us un mtodo similar en las
ncgociaciones acerca del Derecho Martimo. El mtodo del t.exto nico es til en las disputas en que
i 1\ t crvienen dos partes, y es casi una necesidad en
\;\S disputas con intervencin de varias partes.
Uso de los recursos externos. Las partes a menudo s(~ sienten frust.radas por un enfoque miope del
('OIl1licto cuando se generan alternativas viables.
1'~Ht;, cOlldlcin puede ser consecuencia de la proxiIIlidad o la (tll" de objetividad hacia las cuestiones
('11 dlHpllta, Los litigantes talllhi(~n pueden verse limi-

344

EL PROCESO DE MEDIACION

tados por sus propias experiencias, o bien contar


con datos inadecuados. El uso de recursos externos,
promovido por las partes o por el mediador, puede
ser de mucha ayuda en las negociaciones. A menudo
el mediador puede destacar la aceptabilidad de un
movimiento para obtener ayuda externa, a la cual se
percibe como neutral.
Los recursos externos pueden adoptar la forma
de informacin especfica o de la presencia de expertos en el tema discutido. Por ejemplo, en las disputas de tenencia de los nios, es posible que los mediadores deseen que los miembros de la pareja lean
Mom's House, Dad's House (Ricci, 1980) o Joint Custody and Co-Parenting (Galper, 1980), de modo que
puedan conocer ideas, al margen de la mediacin,
acerca del modo de originar una nueva relacin
entre los progenitores. En el caso de las compaas
que intentan negociar la estructura de un nuevo sistema de quejas entre los trabajadores y la administracin, es posible que los representantes deseen
consultar libros acerca de la resolucin de disputas
organizativas (Bazerman y Lewicki, 1983; Blake y
Mouton, 1984).
Las personas que actan como recursos externos pueden ser expertos en las cuestiones sustanciales o en las procesales. Los abogados, los asesores o los contadores, otras partes que han afrontado
conflictos semejantes y los han resuelto, por ejemplo
los funcionarios oficiales, los administradores, o los
padres, o los individuos provenientes de otras disciplinas o campos, pueden a su vez aportar datos que
contribuyan a la resolucin del tema.

GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO

345

Tipos de alternativas de arreglos


Las alternativas de arreglo deben satisfacer los
intereses sustanciales, procesales y psicolgicos de
las partes, si se quiere que se las considere soluciones al conflicto. El grado en que se satisfacen los
intereses determina la solidez del acuerdo. Los negociadores y los mediadores formulan alternativas de
arreglo variando una serie de factores para formar
un paquete que satisfaga un nivel aceptable de las
necesidades de todas las partes.
Fisher (1978) identific algunas de las variables
que determinan la posible solidez de un acuerdo.
Los acuerdos ms slidos

Los acuerdos ms dbiles

Sustanciales. Describen los

Procesales. Definen el modo o

intercambios tangibles
especficos (dinero,
servicios, trabajo y as por el
esUlo) que sern resultado
de las negociaciones.
(;folJales. Incluyen la
resolucin de todas las
cuestiones en disputa.
Permanentes. Resuelven
permanentemente todas las
cuestiones en disputa.

/)ejilllliu()s. Incluyen todos los

dd,t1ks

(~11

su forma

ddllllllvl.

,WllllrlldOllrl/IS. C()llI(~lllplan la
1I'IIIIIIIiIdOll (11- 1;, disputa
nll' d 11'11111:1110<1(' 1111
dl"wllIlH'flO I'olulll'lollal
11111110

el proceso utilizados para


adoptar una decisin.

Parciales. No incluyen una

resolucin de todas las


cuestiones en disputa.
Provisionales. Pueden ser
decisiones temporarias o de
prueba que quizs estn
sujetas al cambio en el
futuro.
En principio. Incluyen los
acuerdos generales, pero
todava es necesario resolver
los detalles.
Contingentes. Afirman que la
conclusin de la disputa
depende de la informacin
adicional o el desempeo
futuro de una o ms partes.

j
346

EL PROCESO DE MEDIACION

Los acuerdos ms slidos

Los acuerdos ms dbiles

Obligatorios. La gente acepta la


obligacin y la adhesin a

No obligatorios. El acuerdo es
una recomendacin o pedido
sin que ninguna de las
partes garantice la
adhesin.

los trminos del arreglo a


menudo en la medida en que
identifican las
consecuencias en caso de
que una parte no se atenga
al proceso.

Los mediadores generalmente quieren ayudar a


las partes a alcanzar el acuerdo ms slido posible,
pero no siempre es factible alcanzar un acuerdo con
todas las caracteristicas enunciadas en la columna
de la izquierda. Por ejemplo, tal vez un mediador no
pueda obtener un acuerdo sustancial acerca del valor de una propiedad, pero puede crear un procedimiento aceptable por todas las partes para estimar
el valor de la tierra. En otro caso, el mediador no
est en condiciones de alcanzar una decisin permanente acerca del lugar en que el nio vivir despus
que los padres se divorcien; pero quizs alcance cierto acuerdo acerca de una solucin provisional, que
ser evaluado y modificado peridicamente si es
necesario.
Una solucin procesal que resuelva parcialmente las cuestiones, es provisional, depende del desempeo futuro, aplica los principios generales y no es
obligatoria, puede constituir el acuerdo ms slido
posible, y es preferible a la ausencia total de acuerdo. Al experimentar con la forma de las alternativas
de arreglo, el mediador puede ayudar a las partes a
negociar el acuerdo ms slido posible, al mismo
tiempo que lo adapta a las necesidades y los intereses especficos de didllH partes.

CUARTA PARTE

Logro

defacuerdo

Ir
!!

l'1i

CAPITULO 12

Evaluacin de
las alternativas
de acuerdo

"

La fase de la mediacin caracterizada por la eva1uacin de las alternativas desde el punto de vista
del procedimiento es anloga a algunos de los procesos identificados en la etapa de prenegociacin, representada por la bsqueda de un mtodo y un
escenario para la resolucin de la disputa.
Las partes estn comprometidas en (1) la revisin de sus intereses; (2) la evaluacin del modo en
que estos intereses pueden satisfacerse con soluciones elaboradas a travs de la negociacin posicional
() los procedimientos de generacin basados en los
lIkreses; (3) la determinacin de los costes y los
IwllcI"icios de la seleccin o ausencia de seleccin de
IIlla ele las soluciones; (4) la determinacin de la
lIl<"jor allernaUva a un arreglo negociado, y (5) el
('()IIIIeIlZO cid proceso de modificacin, integracin,
('Olllhill<lcin, eliminacin y canje de alternativas
pum II('gil 1" " 1111 arreglo definitivo.

350

EL PROCESO DE MEDIACION

ALTERNATIVAS DE ACUERDO

Las principales diferencias entre el proceso de


evaluacin en esta etapa y la etapa anterior consiste
en que la proporcin de tiempo consagrado a la negociacin tiende a empujar a las partes hacia el arreglo negociado, las partes pueden evaluar conjuntamente las alternativas en lugar de dirigir su
evaluacin aisladamente una del otro, y el foco de
las partes est en el contenido de las negociaciones
ms que en el procedimiento de negociacin, como
suceda antes.
La tarea central de los negociadores en esta etapa consiste en estimar o evaluar con qu eficacia sus
intereses se vern satisfechos por una o una combinacin de las soluciones que han sido generadas en
colaboracin, o presentadas por una de las partes.
La tarea del mediador consiste en ayudar a las partes a evaluar estas alternativas y en facilitarles la
estimacin de los costos y los beneficios de la aceptacin o el rechazo.
Como los procedimientos de estimacin ya fueron analizados en detalle en el Captulo 4, no los
repetiremos aqu. Sin embargo, es necesario explorar
mejor dos conceptos y series afines de movimientos:
la determinacin de un arreglo o gama de negociacin y la consideracin de la mejor alternativa para
un arreglo negociado (Fisher y Ury, 1981).

351

menudo se denomina gama de negociacin cuando


se la aplica a las alternativas generadas por la negociacin posicional. Examinar de qu modo las partes reconocen cundo han obtenido, mediante la
negociacin posicional o la resolucin cooperativa de
problemas, alternativas que corresponden a la gama
de acuerdos.
Creacin e identificacin de una gama de negociacin. Los negociadores posicionales generalmente
suponen que estn tratando acerca de un recurso
que constituye una cantidad fija: el dinero, el tiempo
o los objetos tangibles. As, el valor total asequible a
lodas las partes no puede aumentar. Este supuesto
no siempre es vlido, pero considerar aqu que es
un dato hipottico. Si las partes estn negociando
participaciones fijas de un recurso finito, la ventaja
de una parte debe significar una prdida para otra.
Si las partes quieren alcanzar un acuerdo acerca de
la divisin de los recursos, deben ocupar una posicin de compromiso.
Los resultados posibles en las negociaciones
acerca de las sumas fijas aparecen diagramados en
la Figura 8. En esta figura, la columna vertical repres(~nta las ventajas obtenidas por la Parte A, y la
Illea horizontal representa las ventajas equivalentes
para la Parte B. Si se quiere que las partes se distrihllyall una cifra fija, la divisin tendr que darse en
1111 pllJltO l lo largo de la lnea diagonal xy. Algunas
(k ps(as alternativas de arreglo aparecen identificadaH ('11 los puntos sdialados a lo largo de la lnea, y
~w ('lItkl\<1(' que d plinto G.G representa una dismhlWloll i~II111 dd r('('lIrso. (;:JI (~ste continuo de repartl('(OII, IOH lH'go<'ladOl'('s HIWkIl idcnUlIcar un punto
'PI(' ('H In HolIl<'l(1I1 11 ohlC'llvo prckrido. Este punto

La gama de acuerdos
La gama de acuerdos ha sido definida corno un
campo de alternativas, cualquiera de las cuales seria
aceptada por los litigantes antes de afrontar las consecuencias de la interrupcin de las negociaciones. A

352

EL PROCESO DE MEDIACION

Figura 8. Resultados posibles en las negociaciones relacionadas con una suma fija

ALTERNATIVAS DE ACUERDO

353

Figura 9. Gama de acuerdos positivos

10

<r::
Q)

ro

x
y
1 - - 2 - . - 3 - - 4 - . - 5 - - 6 - - 7 - - 8 _____ 9--e-10

~
p..

a ...

~
P..
5

[/J

ro

~----t---

'tij'
+-'

...

.:

5
10
Ventajas para la Parte B

se convierte en la meta de las negociaciones ulteriores.


El punto que constituye el objetivo es un modo
particular de distribuir los recursos en que se considera satisfactoria la compensacin aportada a una
de las partes. Es tambin un punto al cual se aspira.
Los negociadores pueden definir arbitrariamente sus
metas, o estas pueden ser el resultado de clculos y
anlisis muy perfeccionados.
Adems de los puntos definidos como objetivos,
los negociadores pueden tener lmites superiores o
inferiores denominados a menudo puntos de resistencia. El lmite superior indica una figura por encima de la cual una de las partes rehsa aceptar un
acuerdo. El lmite inferior es la cifra bajo la cual una
parte interrumpir las negociaciones a causa de la
retribucin insatisfactoria.
Entre el punto que es el objetivo y el punt.o de
resistencia est la gama de acuerdo o negociacin,

a = Punto de resistencia de la Parte A


b =Objetivo de la Parte A
c =Alternativas aceptables para la Parte A

z - - - - - - - __
_

Gama de acuerdos

x =Objetivo de la Parte B
y =Punto de resistencia de la Parte B
z = Alternativas aceptables para la Parte B

un campo de alternativas que, aunque satisfactorio,


suministra diferentes grados de satisfaccin a cada
negociador. Como cada parte tiene una gama de preferencias, la meta de cada litigante consiste en (1)
descubrir la escala de acuerdos predilecta de la otra
parte; (2) determinar si hay superposicin con su
propia escala de acuerdos, y (3) maximizar sus propias ventajas en el marco de la gama de posibles
alternativas, si hay cierta superposicin.
En el mejor de los casos, las partes en disputa
tendrn gamas superpuestas de acuerdo, de modo
que hay soluciones o divisiones de recursos que son
unnimemente satisfactorias. La Figura 9 ilustra de
qu modo las alternativas de las dos partes son compatih1cR. Las partes en la negociacin posicional, con
() sin la ayuda del mediador, en trminos ideales
P()<! ..,-, denl ilkar un arreglo mutuamente aceptable,
V 10nlllllar propllestas entre los lmites establecidos

Al:n":I<NATIVAS DI": AClmHDO


354

~~55

EL PROCESO DE MEDIACION

Figura 10. Gama de acuerdos negativos

por sus puntos de resistencia. Cuando las gamas de


acuerdo se superponen, las partes deben decidir cmo adoptarn una decisin definitiva acerca de
la distribucin del recurso, en el rea general del
acuerdo.
A veces, las partes llegan a la etapa de la evaluacin y descubren que sus gamas de acuerdos
relacionadas con las soluciones de una cuestin no
se superponen (vase la Figura 10). Se denomina
gama negativa de acuerdo a esta condicin.
Cuando una parte descubre que existe una
gama negativa de acuerdos, se le ofrecen varias
opciones: (1) continuar negociando y formular propuestas ulteriores, con la esperanza de que las otras
partes modificarn su objetivo y los puntos de resistencia, de modo que se forme una gama de acuerdos
positivos; (2) modificar su objetivo y el punto de
resistencia, y continuar ofreciendo nuevas propuestas que exijan menos concesiones de otros negociadores; (3) ampliar el nmero de cuestiones para
incluir los canjes con otros intereses que compensarn las prdidas en la variable de la suma fija, o (4)
interrumpir las negociaciones. El mediador puede
ayudar a la parte evaluando la factibilidad y la conveniencia de perseguir una o la totalidad de estas
cuatro posibilidades.
Gama de acuerdos y resolucin cooperativa de
los problemas. Alcanzar una gama de acuerdos
cuando las partes estn comprometidas en la negociacin basada en los intereses es un procedimiento
un tanto diferente a la negociacin posicional. Aunque el concepto de la gama de acuerdos permanece
vlido, las alternativas posibles acerca de los re
I,,;ultados que las partes consideran no corresponde

.--C --....

.. : l - - 3 - - 4 _____ 5 - - 6 - - 7 . . . . - 8 - - 9 ____ 10

1.....----

z - -....... 1

Gama de
acuerdos negativos
('(:~islencia de la parte A
01 ~Id Ivo de la parte A
(' '. Alternativas aceptables para la parte A

11 ,Plllllo de
1>

x =Objetivo de la parle B
y =Punto de resistencia de la parte B
z =Alternativas aceptables para la Parte B

necesariamente a un continuo en que una parte adquiere valor a expensas de otra. Los posibles desenlaces de la negociacin basada en los intereses
resultan en un compromiso s.1o en el caso de un
escenario que corresponde al peor de los casos concebibles. La norma parece estar en las soluciones
que a la larga son ms satisfactorias para todas las
partes interesadas. La Figura 11 identifica el campo
en que puede obtenerse este tipo de resultado.
En la Figura 11, la diagonal xy representa una
divisin de valores en que las partes alcanzan cierto
compromiso en una negociacin que al parecer corresponde a una suma fija. El punto 5.5 representa
una divisin igual de los recursos disputados. Las
soluciones buscadas en la negociacin basada en los
intereses son las que aparecen en el cuadrante C,
que representa la satisfaccin mxima de los intereses mediante el acuerdo. En este campo de alternati-

356

EL PROCESO DE MEDIACION

Figura 11. Gama de acuerdos cooperativos para la resolucin


de problemas.
10
~

Il..

ro
ro
~

o.
rn

ro

'El

o
5
10
Ganancias para la Parte B
Nota: Los asteriscos indican las alternativas de acuerdo en la resolucin

cooperativa de problemas.

vas de acuerdo cualquier resultado es superior, para


todas las partes, a una divisin de los recursos sobre
la lnea xy.

Reconocimiento de la gama de acuerdos


En algunas negociaciones las partes tienen
escasa dificultad para advertir que han llegado a
una gama de acuerdos. Mediante el planeamiento
previo a la negociacin en que se defini una gama,
o en el proceso de interaccin, todas las partes pueden reconocer que han llegado a un campo en que el
arreglo es preferible a la ausencia del mismo.
Pero a veces las partes afrontan dificult.ades
perceptuales para reconocer una gama de acuerdos.
Esta condicin responde a (l) la percepcin errl!c\

ALTERNATIVAS DE ACUERDO

357

de 10 que es un campo aceptable de acuerdos, o (2)


la existencia de una gama negativa de acuerdos. La
intervencin del mediador para impedir una npasse
en esta etapa puede ser decisiva. Examinar aqu de
qu modo los mediadores responden al primer problema.
Identificacin de un campo aceptable de acuerdos. Aqu, el problema de la identificacin es anlogo
a los problemas perceptuales o relacionados con las
actitudes que identificamos en una etapa anterior de
las negociaciones, por ejemplo, que es necesario
conocer la importancia de los intereses y advertir
cundo una parte debe pasar de una posicin inicial
a otra nueva. A travs de las discusiones conjuntas y
privadas con las partes en disputa, el mediador a
menudo alcanza la percepcin ms exacta de 10 que
ser la gama de acuerdos para todos los negociadoEl problema para l consiste en comunicar a los
litigantes que ha sido alcanzada una gama de negociacin, sin revelar o determinar el resultado exacto
de la disputa.
Los mediadores deben tratar de mejorar el conocimiento que tienen las partes del hecho de que
alcanzaron una gama de acuerdos interrogndolas
directamente acerca de la eficacia con que sus intere~WH () sus necesidades pueden quedar satisfechos en
vista de las soluciones disponibles. Los mediadores
taIIlhi{~n pueden preguntar si la parte est dispuesta
ti perder una de las alternativas disponibles como
J"('slIlIado de una impCl,':;se. Si la parte responde que
110 ('Sti' dlspllesta a arriesgarse a una impasse provoI'udn por d n~chazo de lIna al1.ernativa de acuerdo, el
Ilwdllldo .. Hd)(' qlle ha alcanzado un punto que es
IjJ,lIld () I\wlo" qtH' Sil plinto de resistencia. La parte

res.

358

EL PROCESO DE MEDIACION

ha pasado a una gama aceptable de alternativas. El


mismo procedimiento se repite a menudo con las
restantes partes, generalmente en una reunin ms
limitada.
Una vez que el mediador identifica el hecho de
que se ha alcanzado un arreglo aceptable, puede
anunciar a las partes por va privada, o a veces conjuntamente, que existen en efecto las condiciones de
un arreglo. Quiz es ms usual que el mediador oriente discretamente a las partes hacia los procedimientos
de arreglo que se describirn en el Captulo 13.
Moderar las expectativas excesivas. Hasta aqu
he analizado las disputas en que las partes estn
dispuestas a reconocer que llegaron a una gama de
acuerdos. Pero en ciertos casos la transaccin crea
expectativas exageradas. Es posible que las partes
eleven el nivel de sus esperanzas, y despus realicen
reclamos irrazonables acerca de los resultados esperados. Este comportamiento puede impedir que los
litigantes avancen hasta alcanzar una gama aceptable de acuerdos. Con el fm de evitar esta situacin,
los mediadores deben tratar de (1) convencer a la
parte que alienta expectativas exageradas de que su
reclamo no es congruente con lo que puede obtenerse en la realidad, o (2) convencer a la parte de que la
otra ha llegado a su lmite y no puede ofrecer nada
ms. Ambas estrategias estn destinadas a desplegar el espectro de la impasse, en el supuesto de que
la parte que carece de realismo no modifique su
posicin.
El mediador a menudo apela a la primera estrategia, y convence a una parte de que sus reclamos
son irreales, con cuyo fin formula una o ms de las
siguientes preguntas:

ALTERNATNAS DE ACUERDO

359

Si usted estuviese en la situacin de la otra parte,


ofrecera ms o aceptara las propuestas que
usted est realizando ahora?
La oferta es equitativa? Las entidades a las cuales usted respeta, la comunidad o el pblico, la
percibirn as?
La oferta armoniza con las normas de la comunidad?
El reclamo que usted realiza armoniza con otros
arreglos negociados o decisiones judiciales referidas a cuestiones similares o en condiciones anlogas?
Usted tiene poder para imponer el resultado en
cuestin?
Cules son los beneficios del curso actual? Hay
riesgos?

, I

Si el mediador no puede inducir a la parte a


moderar las esperanzas o las posiciones exageradas
apelando a un interrogatorio cuidadoso, tendr que
utilizar la informacin acerca de la otra parte como
palanca de influencia. La transmisin de informacin especfica acerca de la posicin o los medios de
inl1uencia de la parte siempre es problemtica para
los mediadores. Es posible que el mediador no posea
IIlla evaluacin exacta de la posicin o la influencia
d(~ una parte, o sea la vctima de las tcticas engaoHaH de ella. Antes de informar a una parte que otra
Ita alcanzado su lmite y no puede ofrecer nada ms,
1'1 1I\('c1iaclor debe t.ener la certeza de que es as. Una
V('/". qlH' el mediador ha oblenido permiso para tras1111111' 1111 ofrecillliento final, puede trasmitirlo a la
pnlt<- '1"(' 1II,II1iJksta (~xpcclativas exageradas. La
jOllllll ('11 que' H(' t ra S 111 11 e llll ofi-edmiento final puede

360

EL PROCESO DE MEDIACION
ALTERNATIVAS DE ACUERDO

variar de acuerdo con la especificidad, la oportunidad (cuando es necesario aceptarlas), y las consecuencias que acarreara el rechazo (Fisher, 1978;
Walton y McKersie, 1965).
Los mediadores deben mostrarse prudentes, y
usar esta tctica slo como ltimo recurso. Si la parte que manifiesta expectativas exageradas no cambia
de posicin, hay una impasse. En general, los mediadores deben tratar de mantener a las partes al
margen del compromiso con determinadas soluciones el mayor tiempo posible, de modo que aqullas
no se afirmen en una posicin. Sin embargo, si la
revelacin del lmite alcanzado por una parte tiene
xito, el grupo intransigente puede reducir sus reclamos y avanzar hacia la gama de acuerdos mutuamente aceptables.

de un mtodo y un escenario de conflicto segn se


deline el asunto en el Captulo 4. El mediador o las
partes deben, por separado o conjuntamente, examinar las alternativas procesales que pueden usar si
fracasan las negociaciones, y los resultados posibles
que pueden ser consecuencia de estos diferentes
mtodos de resolucin del conflicto. En este momento, las partes pueden decidir la terminacin de las
negociaciones y el paso a otros mtodos de resolucin' o la revaluacin de las posiciones y las propuestas y el avance hacia un acuerdo aceptable. A
menudo, una evaluacin atenta y realista de la mejor alternativa que se ofrece a cada parte para llegar
a un acuerdo negociado consigue que todos los litigantes retornen a la negociacin, con un renovado
compromiso de alcanzar un acuerdo.

Gama de acuerdos negativos


Por desgracia, las negociaciones no siempre determinan una gama de acuerdos positivos. He analizado los movimientos que un mediador realiza cuando hay un problema perceptual en el reconocimiento
de una gama actual de acuerdos. Ahora, abordo las
estrategias en los casos en que el problema no tiene
carcter perceptual; cuando las diferencias son reales y no hay soluciones aceptables.
El principal movimiento estratgico que los
mediadores inician cuando se presenta una gama de
acuerdos consiste en ayudar a las partes a determinar su "mejor alternativa para llegar a un acuerdo
negociado" (MAAN) (Fisher y Ury, 1981). Al definir la
MAAN, el mediador retorna al proceso de seleccin

361

CAPITULO 13

j'

La ltima
negoclaclon

..

l'

l'
j'
I

1
11

La ltima negociacin incluye los movimientos


que las partes encaran para reducir el alcance y
el nmero de sus discrepancias y avanzar hacia el
acuerdo y la terminacin del conflicto. Gulliver (1979,
pgs. 161-162) identifica cuatro situaciones posibles
en esta etapa, que se enumeran a continuacin.
l. El desencadenante del conflicto es tan

puntual, que las ventajas que pueden


obtenerse de la negociacin misma son
reducidas. Lo que falta hacer es aclarar
los detalles secundarios y llegar a un
compromiso conjunto acerca del resultado definitivo.
2. No se ha alcanzado un nivel considerahk <le acuerdo, y todava es necesario
-Iahorar los detalles de las estipulaC'lOIlt'S.

364

EL PROCESO DE MEDIACION

3. Se han descubierto alternativas de solucin, pero como la gama es muy general


y no tiene lmites definidos, es posible
que persistan diferencias considerables
entre las partes. En principio, cualquier
punto incluido en la gama es unnimemente preferible a la ausencia de acuerdo, aunque de todos modos pueda haber
importantes ganancias o prdidas como
resultado del acuerdo definitivo en determinado punto.
4. No se ha descubierto una gama viable, y
es muy posible que no exista. Aqu, aunque las partes estn avanzando conscientemente hacia el acuerdo y formu1ando propuestas "reales" en relacin
con un resultado, sus preferencias y
expectativas todava no son totalmente
claras.
Las partes que se encuentran en la primera
situacin suelen alcanzar fcilmente el acuerdo. La
relacin entre ellas es cordial, las alternativas aceptables son evidentes, y la sucesin de procedimientos que permitirn completar las negociaciones es
sencilla y directa. Pero las situaciones restantes son
ms problemticas para los negociadores, y la intervencin de un mediador puede ser necesaria para
impedir una impasse o la paralizacin. Concentrar
el anlisis en los procedimientos que los negociadores y los mediadores usan para llegar a la negocla
cin definitiva en las tres ltimas situaciones.
Al parecer, existen cuatro esquemas principales
de movimientos que los negociadores usan en la da

LA ULTIMA NEGOCIACION

365

pa final de la negociacin: (1) la convergencia por va


de incrementos (Gulliver, 1979; Wa1ton y McKersie,
1965), (2) una postergacin del acuerdo y despus
un salto definitivo hacia el arreglo global (Zartman y
Berman, 1982), (3) el desarrollo de una frmula consensual o (4) los procedimientos dirigidos a la obtencin de acuerdos (Fisher, 1978; Zartman y Berman,
1982).

Convergencia por va de incrementos


En el Captulo 12 hemos visto este procedimiento, segn el cual las partes realizan concesiones graduales hasta que llegan a un compromiso
satisfactorio. Las partes pueden aislar las concesiones reducindolas a una sola cuestin o vincular
las cuestiones para equilibrar las prdidas y los
beneficios.
Si las partes han adherido a una negociacin
posicional, la tarea principal del mediador consiste
cn ayudarlas a formular ofrecimientos aceptables
para la otra parte, e impedirles que se comprometan
prematuramente con una posicin de la cual ser
difcil separarse en las negociaciones ulteriores.
Qtrta es el nombre de la posicin que una parte
('xpone como solucin posible de una cuestin. Una
ol<'rl il g(~neralmente implica una forma de concesin
() ('auj(> que una parte est dispuesta a realizar
jI (,"libio de una contraoferta, una concesin o un
I\(,llf'rdo. Las partes involucradas en una negociadII posldonal afrontan varios problemas que puedrIl 11l1J)(,dlrles la conccpcin de ofertas. Examinar
t'Mlo/"l blo(l'J('os y observar de qu modo los media-

:366

EL PROCESO DE MEDIACION

dores ayudan a las partes a realizar ofertas que facilitan la convergencia por va de incrementos.
Renuencia a conceder demasiado o a revelar
posiciones negociadoras. En este punto de las negociaciones las partes pueden mostrarse renuentes a
realizar ofertas ulteriores, incluso si ya descubrieron
la gama de acuerdos de un oponente. Esta renuencia se manifiesta porque no desean conceder ms de
lo necesario, y tampoco quieren revelar sus posiciones negociadoras en su propia gama de acuerdos.
Esta situacin puede determinar un comportamiento
constante de evitacin, y la falta de conviccin sobre
una propuesta especfica.
Los mediadores deben ayudar a las partes a
elaborar ofertas provisionales, que pueden usarse
para poner a prueba el acuerdo posible, aunque no
comprometan formalmente a la parte con una solucin dada. Las ofertas provisionales o tentativas
pueden ser concebidas por un negociador, el mediador, o ambos. Estas ofertas pueden variar segn el
grado de especificidad, los recursos intercambiados,
el tiempo de desempeo y las consecuencias de
aceptarla o rechazarla. Este mtodo permite que una
parte se flexibilice, sin comprometerla prematuramente con una posicin.
Temor a ser percibido como dbil. Un segundo
factor que inhibe a las partes de tomar la iniciativa
de proponer ofertas es el temor de que se la perciba
como dbil (Rubin y Brown, 1975). Sin embargo, hay
casos en que la primera oferta o concesin puede
convertirse en activo ms que en una falla. El caso
clsico es la iniciativa de Anwar Sadat, cuando propuso i Menachem Begin que comenzaran las discusiones con respecto al plan de paz en Medio Oriente.

LA ULTIMA NEGOCIACION

'
1
l'

367

Los mediadores pueden ayudar a una parte a


/"orrnular una primera oferta colaborando con ella
para que la concesin se convierta en una demostracin de fuerza y no de debilidad. La parte puede
explicitar el hecho de que est realizando una oferta
o una concesin para demostrar su buena fe, para
exhibir su voluntad de tener en cuenta las necesidades del otro, de alentar a la otra parte o a las restantes partes a realizar movimientos anlogos, o para
establecer un acuerdo de canje en que se realiza una
concesin en un aspecto a cambio de una concesin
en otro. El mediador puede preparar, instruir o ayudar a uno, de modo que el oponente perciba favorablemente el gesto. El mediador tambin puede predisponer al destinatario de aceptar o retribuir la
oferta.
Transferencia negativa. A veces un litigante rechaza una oferta, no a causa de su contenido sustancial, sino por prejuicios acerca del promotor. El
mediador puede ayudar a evitar este tropiezo recogiendo las ideas de una parte en privado, y proponindolas a la otra como si fuesen propias. "De este
modo se evita la posibilidad de que sean percibidas
como parciales, tendenciosas o negativas, ms a
causa de su origen que por su contenido esencial"
(Young, 1972).
Temor al rechazo y a la impasse. Si piensan que
una oferta puede paralizar la discusin, es posible
que las partes prefieran evitar proponerla. Los mediadores pueden ayudar a las partes a superar este
ohstculo poniendo a prueba en privado las ideas de
las partes. y llevando l la sesin conjunta slo los
plintos en que las partes puedan acordar. El mediador Jllwde al<~l1tar a las parles a realizar las ofertas,

:~68

EL PROCESO DE MEDlACION

o formularlas por ellas. Siempre que sea posible, es


preferible que las partes formulen las ofertas, porque
de ese modo se acenta su compromiso con las propuestas y se mantiene la imparcialidad del mediador
con respecto a la sustancia de las negociaciones.
Presin pblica sobre los negociadores. En los
casos en que los negociadores representan a cierta
base social, las partes pueden verse impedidas de
realizar ofertas pblicas a causa de las eventuales
repercusiones personales originadas en las concesiones impopulares. Aqu, el mediador puede realizar
una propuesta de acuerdo y convertirse en vctima
propiciatoria del negociador. Los negociadores pueden acordar acerca de la concesin y despus afIrmar que acordaron porque el mediador reclam la
coincidencia, no porque ellos la promovieron o la
ot.ra parte los obligase a aceptar.
El mediador como creador de la coalicin. La
funcin de vctima propiciatoria del mediador est
(~strechamente relacionada con el rol de formador de
la coalicin. La presencia del mediador y sus posibles sugerencias de ofertas puede determinar que
los litigantes evalen nuevamente su mutua relacin y las cuestiones que los divden. "Lo que siempre sucede cuando un tercero interviene en un conflido, es que surge la posibilidad de una alianza ...
I<:n lugar de la paralizacin uno a uno, ahora puede
hablarse de la contraposicin de dos con uno. Por
Hupuesto, una posibilidad es que los dos litigantes
originales se opongan a la tercera persona y deseen
acordar en que no permitirn que el recin llegado
inl1uya sobre el arreglo" (Aubert, 1963, pg. 35). El
lIledlador puede fomentar est.a situacin sugiriendo
1II111 () IlIS H()hICioIH~S que sean rns extremas que lo

lA ULTIMA NEGOClACION

j'
I

1:

369

que cualquiera de las dos partes est dispuesta a


aceptar. Estos pueden verse obligados a formar una
coalicin para moderar la posicin exagerada del
mediador.
Prdida de dignidad. Otro obstculo que "impide
que las partes presenten ofertas es el temor a la
humillacin" (Brown, 1977). Los mediadores pueden
ayudar a las partes a realizar nuevas ofertas suministrndoles racionalizaciones que puedan justificar
los cambios de posicin, de modo que no impliquen
un retroceso. Esta estrategia tambin ayuda a las
partes a abandonar posturas insostenibles.
Los siete bloqueos mencionados ms arriba
pueden ser todos obstculos para los negociadores
que estn proponiendo ofertas que conducen a la
convergencia gradual de las posiciones. La intervencin adecuada del mediador puede minimizar
los efectos negativos y facilitar el proceso de decisin de la negociacin posicional.

Salto al acuerdo
El mtodo de la negociacin final en la forma de
un acuerdo repentino se caracteriza por la estrategia
que consiste en comenzar por una demanda considerable, ofrecer pocas concesiones, y despus realizar el salto final hacia un paquete que satisface los
reclamos del negociador (Zartman y Berman, 1982).
Los saltos hacia el acuerdo aparecen generalmente
cuando (1) los negociadores persiguen conscientemente una estrategia de lnea dura para educar a un
oponente en relacin con un principio; (2) los negoctadoreH desean usar la presin de un plazo para

370

EL PROCESO DE MEDIACION

imponer un acuerdo, o (3) todas las alternativas son


igualmente aceptables (o inaceptables) y ninguna
propuesta tiene un mrito superior.
El modelo de negociacin basado en el salto se
caracteriza a menudo por los "acuerdos globales"
que intentan incorporar las necesidades de todas las
partes a un paquete interconectado aceptable (Fisher, 1969). Este mtodo tiene las siguientes ventajas: (1) impide el juego de las concesiones por va de
incrementos, que puede desembocar en expectativas
de ms concesiones y permite que una parte afirme
su compromiso con una cuestin o un principio; (2)
al remitir la tarea a una parte, intenta facilitar la
tarea de redactar conjuntamente un acuerdo; (3)
demuestra que los canjes son posibles, y (4) puede
inclinar a una parte hacia el acuerdo cuando est
cerca la terminacin de un plazo y no hay tiempo de
desarrollar una contrapropuesta.
Sin embargo, este enfoque tiene algunos inconvenientes. La intransigencia en una posicin y la
ausencia de progreso al comienzo de una negociacin puede determinar que una parte adhiera a su
posicin y tambin promover la hostilidad cada vez
ms intensa en relacin con el procedimiento utilizado para resolver la disputa, en lugar de prestar atencin a los problemas mismos. La presentacin de un
paquete en una etapa avanzada de las negociaciones
tambin puede provocar problemas porque la parte
contraria puede creer que no se le ha dado la oportunidad de participar en la formulacin del plan de
acuerdo. As, el rechazo puede basarse en los factores de participacin en los procedimientos ms que
en el contenido sustancial de la propuesta.
El rechazo tambin puede fundarse en la falta

LA ULTIMA NEGOCIACION

371

de tiempo para evaluar adecuadamente la propuesta. Las partes a menudo se oponen a una nueva
alternativa de arreglo presenta sbitamente cuando
no hay suficiente tiempo para ponderar la oferta y
elaborar una respuesta.
El mediador y los saltos hacia el acuerdo. El
mtodo del salto hacia el acuerdo puede aportar
beneficios positivos y negativos a los negociadores.
Los mediadores pueden promover o inhibir el uso
de este procedimiento, de acuerdo con la dinmica de cada caso. Si el mediador encuentra una
parte que utiliza este enfoque de la negociacin final,
perjudicando las negociaciones, puede notificar a la
parte en una reunin parcial, explicndole el efecto
perjudicial que determina en la otra parte. Si en
cambio el procedimiento propio de la lnea dura que
consiste en demorar el compromiso est instruyendo
a la otra parte en determinado principio o punto y el
mediador comprende que la otra parte est avanzando hacia el acuerdo, podr estimular el proceso.
El mediador tambin puede usar la tctica del
salto hacia el acuerdo postergando el compromiso de
la parte con U1).a solucin, hasta que est seguro
de quc las partes coincidirn en determinada propuesta. En ese momento el mediador puede pedir a
tIIl" parte de las partes que exprese la propuesta o
I\('(~rlo d mismo. Una vez garantizado el acuerdo, las
pnrt('H pueden pasar a un arreglo de un solo paso.

Irrmulas y acuerdos de principio


VII 11C' 1I111111:/,IIdo con cierta extensin los procedi-

IIllrlllm, 11 Mudm. pura

1I(~gar

a una frmula de nego-

372

EL PROCESO DE MEDIACION

ciacin O a un acuerdo de principio. Esta estrategia


implica pasar del nivel ms general a los detalles
ms especficos de un arreglo. El mediador puede
promover este enfoque al principio de las negociaciones, incluso en la etapa de definicin de los parmetros de la disputa, o puede hacerlo tardamente,
como la negociacin final despus de otros movimientos.
Los procedimientos para alcanzar un acuerdo
sobre la base de una frmula se parecen un tanto a
los que se usan en la resolucin de un rompecabezas. Primero se construyen los lmites externos: el
acuerdo general. Despus, los negociadores arman
distintos paquetes que encajarn en ese marco. El
proceso de elaboracin de la frmula responde al
consenso, y generalmente implica la modificacin, el
perfeccionamiento y la sntesis de las propuestas, o
a veces el intercambio de pequeos fragmentos que
constituyen incrementos.
El mediador y la elaboracin de la frmula. La
organizacin de acuerdos de principios suele comenzar durante la etapa de definicin de los parmetros
de la disputa, cuando las partes intentan delinear el
marco, tanto conceptual como sustancial, dentro del
que negociarn. El desarrollo de una frmula o un
acuerdo de principios ms tarde puede llegar a ser
mucho ms explcito en el proceso de definicin de
las cuestiones y los intereses.
La preparacin de frmulas o el desarrollo de
acuerdos de principios en la negociacin final son
tiles principalmente en cuanto impiden la impasse.
La decisin acerca de una frmula o acuerdo de
principios "es deseable ... porque una frmula o marco de principios ayuda a conferir estructura y cohe-

LA ULTIMA NEGOCIACION

373

rencia a un acuerdo en los detalles, ayuda a facilitar


la bsqueda de soluciones acerca de los elementos
componentes, y contribuye a crear una imagen positiva y creativa de la negociacin, en lugar de una
imagen de concesin y compromiso" (Zartman y Berman, 1982, pg. 93).
Las partes que tienen una amplia experiencia
con la negociacin posicional, o tienden a la misma,
a menudo no advierten los mritos del establecimiento de una frmula de negociacin o acuerdo de principios para llegar al arreglo. Los mediadores a menudo pueden ayudar a las partes informndoles cerca
del mtodo e identificando dicha frmula ms o
menos del mismo modo en que pudo ayudar a identificar los intereses.
Zartman y Berman (1982) sostiene que el reconocimiento de una frmula comn depende de tres
elementos: (1) una percepcin o definicin comn
del conflicto; (2) una comprensin de los valores primarios y bsicos o de los intereses que confieren
sentido a las cuestiones en discusin, y (3) un criterio aplicable de justicia. En la etapa final de negociacin, cabe presumir que las partes habrn desarrollado una percepcin o definicin comn del
conflicto. Si no 10 han hecho, el mediador debe
retrotraerlas a las etapas previas de la cuestin y la
identificacin de los intereses. Los intereses y los
valorcs subyacentes deben satisfacerse, o resolverse
(~n un acuerdo. La frmula debe contener clusulas
para responder a los intereses primarios y secundarios de los litigantes, porque si no se procede as
~wr; Inaceptable.
1':1 terc(~r componente de la frmula es un es(IIHln .. <1(' IlIsticla 1I1utwlmente aceptado. Zarman y

374

LA ULTIMA NEGOCIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

Berman (1982) identifican cinco tipos de justicia:


sustancial, procesal, equitativo, compensatorio y
sustractivo. La justicia sustancial propende a un
resultado objetivo concreto que a criterio de las partes es equitativo. La justicia procesal es el proceso
por el cual se alcanza una solucin y se obtiene el
arreglo. La mayora de los litigantes espera que el
mismo procedimiento sea eficaz para ambas partes,
o si el procedimiento debe ser distinto, las razones
de las diferencias deben ser aceptables para todas
las partes. La justicia equitativa busca la "distribucin de las participaciones sobre la base de las caractersticas particulares de cada parte" (Zartman y
Berman, 1982, pg. 104). La base de la equidad
variar de una disputa a otra, y puede sustentarse
en la necesidad, el poder, el precedente histrico, la
magnitud o la cuanta de los recursos disponibles.
La justicia compensatoria consiste de los pagos
que corrigen una distribucin desigual de los recursos. La justicia compensatoria generalmente aparece
cuando una parte se ha visto privada como resultado de una relacin previa. Por ejemplo, es posible
que un esposo acepte pagar alimentos y fmancie los
gastos educacionales de su ex esposa, de modo que
ella pueda obtener un ingreso y alcanzar un nivel de
vida igual al que acostumbrara tener en el matrimonio. Un promotor puede compensar monetariamente
a los vecinos inmediatos de una nueva e impopular
instalacin requerida por la comunidad, en vista de
los posibles daos infligidos al estilo de vida de esta
poblacin (O'Hare, Bacow y Sanderson, 1983). La
justicia sustractiva deniega parejamente un recurso
a todas las partes, de modo que nadie gana. Este
componente de una frmula se utiliza cuando las

375

partes asignan una prioridad superior al hecho de


negar acceso a un recurso a otra parte antes que a
la posesin de la misma. Por ejemplo, si en un
acuerdo acerca de los bienes en un divorcio los
miembros de la pareja no pueden decidir cul de
ellos se llevar la vieja cama de bronce, es posible
que ambos acepten venderla y prefieran negarse
mutuamente la posesin, antes de aceptar que uno
de ellos la retenga.

Medios procesales para alcanzar


decisiones sustanciales
A veces, los negociadores son incapaces de

adoptar una decisin en cierta cuestin sustancial,

y la impasse demora la resolucin de todo el conflicto. La imposibilidad de acordar puede basarse en la


n~nucncia

psicolgica a resolver una disputa, en


la renuencia a coincidir en un punto por temor a la
d('saprobacin de los restantes miembros de la part(" las soluciones mltiples que son unnimemente
acq)tables (o iQdeseables), etctera. Sea cual fuere
J: razn por la cual no es posible llegar a un acuerdo, las partes an pueden estar sometidas a la presl<lIl que las induce a hallar una solucin a su imI}(I~~('. Para superar la impasse, las partes pueden
volv('n-w hacia una solucin procesal de un proble11I1I sllslandal.
LilS soluciones procesales son decisiones de pro('(dltllkllto qlle las partes adoptan para resolver
dl:--lpldils sin solucionar directamente la cuestin.
Ilny ('lIal ro I ipos comunes de enfoques procesales
df'Hlllll1< IOH a r('solver la impasse acerca de la sus-

376

LA ULTIMA NEGOCIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

tancia: el enfoque de los tiempos del proceso, las


decisiones emanadas de terceros, los procedimientos
arbitrales de decisin, y la postergacin o evitacin.
El enfoque de los tiempos procesales. Este enfoque requiere que los negociadores elaboren un proceso y una sucesin de trminos temporales para el
momento en que se alcanzarn los acuerdos sustanciales particulares y se definirn las ventajas especficas o las consecuencias para las partes que alcanzan o no pueden alcanzar estos lmites temporales.
El tiempo determina el resultado sustancial. Por
ejemplo, si las partes negocian un pago, tal vez convengan en que si se recibe el pago antes de una
fecha especfica, se aportar cierta cantidad. Si se
recibe el pago despus de esta fecha, se impondr
un cargo de carcter punitivo. Entonces, una parte
puede elegir el momento en que realizar el pago. La
cantidad depende del tiempo y est det~rminada
procesalmente. El mtodo procesal de fijacin de trminos temporales permite que las partes eviten llegar a una decisin sustancial especfica en las cuestiones en disputa y en cambio crean una frmula
procesal acerca del modo en que se adoptar la decisin.
Decisiones adoptadas por terceros. Las partes
que llegan a una impasse en una cuestin sustancial pueden traspasar el problema a un tercero que
no es el mediador, sino, casi siempre, un juez o un
jurado. Los litigantes estn obligados legalmente por
la decisin de un tercero imparcial. Otra estructu ra
de intervencin de un tercero es el arbitraje, definido
en el Captulo l.
Otros terceros que pueden orientar para la superacin de impasses son los tasadores de propk<la--

377

des, los evaluadores de la tenencia, y otros tcnicos.


Las partes pueden coincidir en comprometer la ayuda de terceros y tambin en que se atendrn a la
recomendacin que stos hagan.
Procedimientos de formulacin arbitraria de decisiones. Las partes a m~nudo desean decidir acerca
de las cuestiones en que existe la misma posibilidad de ganar o perder, o en las cuales el resultado
tiene poca importancia para los litigantes. Los negociadores o los mediadores a menudo apelan a mecanismos que originan una decisin automtica y arbitrariamente.
Las partes pueden coincidir en compartir igualmente los beneficios y las prdidas de un recurso.
Este mtodo es adecuado cuando la diferencia entre
las partes no es considerable y por consiguiente la
prdida para cualquiera de ellas no ser grande, o
cuando la probabilidad de alcanzar una decisin por
otros medios tiene la misma perspectiva de prdida o
ganancia para ambas partes. Las partes dividen la
dUerencia con el fin de maximizar las recompensas y
minimizar las prdidas.
Los negociadores tambin pueden elegir soluciones alternativas; o usar juegos de azar como tirar
monedas al aire o confiar el asunto a diferentes formas de la suerte. Estos procedimientos arbitrales
suministran a cada litigante la misma posibilidad de
obtener recompensas. Es el proceso, no el litigante,
el que decide el resultado. El mediador puede supervisar parcialmente el proceso para garantizar la
(((tlldad.
Postergacin,

evitacin y abandono de las cuesLw. partes t.ambin pueden llegar a una deci(,JI (\('(enlllllado rubro postergando, evitando o

U()/I('S.

Hhlll

378

EL PROCESO DE MEDIJ\CION

abandonando una decisin o una cuestin. La postergacin puede significar que se demora la adopcin
de una decisin hasta que la otra parte est pSicolgicamente mejor predispuesta a hacerlo; cuando una
parte cambia de opinin o una nueva persona la representa; hasta que pueden formularse nuevas propuestas o argumentos; se haya movilizado ms
poder, o cuando las variables estructurales o las
influencias externas que se ejercen sobre el conflicto
han cambiado.
La postergacin tambin puede usarse en conjuncin con la decisin de terceros. En los casos en
que las partes no pueden alcanzar el acuerdo en una
cuestin dada y en que la incapacidad para acordar
puede determinar una impasse total, los negociadores pueden decidir que acordarn en general y diferirn la adopcin de una decisin en el punto dado
hasta el momento en que, en una fecha ulterior, se
suscite el conflicto especfico. Pueden designar un
componente de una disputa, que ser remitido a un
rbitro o juez para llegar a la resolucin final. Este
mecanismo evita la impasse y permite que se alcance el acuerdo sin llegar a un consenso integral en
todas las cuestiones.
Al comienzo de las negociaciones, las partes formulan una serie de cuestiones o demandas y desean
que se las considere. Asignan a cada cuestin la
jerarqua que corresponde a su importancia por referencia al acuerdo general. No es desusado que los
negociadores incluyan una o ms cuestiones ficticias, que parecen importantes y que se utilizan por
su valor informativo o de canje en las negociaciones
finales: un litigante apela a cuestiones desechables
como parte de una demanda inicial considerable,

1./\ lJl;I'IM/\

NI~GOCI/\CION

~179

plll'H IlIlrnlar a sus oponentes acerca del modo en


q1lC' 1l"l>r que realizar muchas concesiones para llegil!' 11 1111 acuerdo o para emplearlas como fichas en
In Il('goclacin final, o como prendas canjeables por
('()Il(,(~Hi()nes deseables. Son valiosas slo si la otra
parle cree en su autenticidad. Si puede mantenerse
eHla ilusin a travs de las negociaciones, un negociador puede contar realmente con un material negociable.
A veces, el mediador puede inducir al abandono
de ciertas cuestiones; para ello debe determinar con
las partes, en el curso de reuniones parciales, si ellas
requieren un reconocimiento conjunto para abandonar los reclamos o las cuestiones, o si prefieren simplemente abstenerse de mencionarlas. Si prefieren el
reconocimiento, el mediador puede ayudar a establecer las condiciones de abandono de las cuestiones o
las demandas.
Las partes a menudo desarrollan procedimientos arbitrarios de decisin, o deciden por s mismas
abandonar ciertas cuestiones. Sin embargo, si los
litigantes se encuentran en una situacin en que
uno de los mtodos descritos podr ser adecuado,
pero no estn en condiciones de identificar un procedimiento, el mediador puede sugerir uno o ms
recursos para evitar la impasse.

Plazos
El tiempo es un componente crtico. Cross (1969,
pg. 13) observa: "Si no importase cundo las partes acuerdan, tampoco importara el hecho mismo
de que acuerden". El tiempo es un factor motivacio-

:IHO

1-;1, I'HOCESO

DI~

MEI>IACION

nal importante para los negociadores, y una variable que ayuda a determinar hasta qu punto se
satisfacen sus intereses. La forma ms comn de
administracin del tiempo en esta etapa es el lmite
o plazo.
Los plazos son lmites que delinean el perodo
de tiempo en que debe alcanzarse un acuerdo. Los
plazos cumplen una funcin importante en la resolucin de una variedad de cuestiones. "De los 85.420
casos civiles federales presentados en los Estados
Unidos en 1975, se resolvi a travs del juicio slo el
9 por cinto" (Shallert, 1982, pg. 255). Los abogados a menudo resuelven los casos legales en un
nmero limitado de das u horas antes de la fecha de
presentacin ante el tribunal. Gran parte del mpetu
que anima el arreglo extrajudicial, antes de la fecha
de presentacin ante el tribunal, proviene del resultado previsible de los procesos judiciales y el potencial de consecuencias negativas si las partes entran
en el litigio directo. El lmite representado por la
fecha judicial induce a las partes a acordar.
Lo mismo que en el arreglo de los casos legales,
los plazos cumplen una funcin importante en cuanto inducen al pronto arreglo de las disputas obreropatronales. Es bien conocido el acuerdo casi a ltimo
momento antes del plazo fijado para iniciar la huelga.
La misma dinmica es usual en casi todos los restantes tipos de negociacin. Stevens (1963, pg. 200)
sostiene: "La aproximacin de un plazo presiona a
las partes inducindolas a formular sus verdaderas
posiciones, y por consiguiente contribuye mucho a
apartar los elementos de engao de los pasos ulteriores de la negociacin. Sin embargo, el lmite que se
aproxima hace mucho ms ... Origina presiones que

li
i.l
:L
,(

LA UI:I'IMA NEGOCIACION

aH I

de hecho cambian los trminos ms favorables en


qlle cada parte est dispuesta a acordar; por 10 tanto,
opera como una fuerza que tiende a promover las
condiciones necesarias para un acuerdo".
Una compresin de los plazos y del modo en que
Pllede usrselos constituye una herranrienta valiossima para los negociadores y los mediadores. Es
benellcioso analizar varias caractersticas y variables
de los plazos, los cuales afectan su utilidad en las
negociaciones.
Plazos fijados interna y externamente. Una parte puede definir su propio lmite, o las fuerzas externas pueden determinar cundo se interrumpe la
negociacin. El plazo de un contrato. Un ultimtum
formulado por un organismo externo y una fecha
Judicial perentoria son ejemplos de limitaciones
impuestas externamente.
Los plazos externos a menudo son importantes
para las estrategias de negociacin. Shapiro (1970,
pg. 44), al referirse a las negociaciones en que una
parte representa a un grupo, observa que "un arreglo realizado sin la presin de una crisis determina
que los negociadores queden expuestos al ataque de
las personas a q"!-lienes representan, las cuales pueden creer que podran haber obtenido un contrato
ms favorable si sus negociadores hubiesen engaado a la otra parte hasta el lmo momento".
Plazos coordinados y no coordinados. Los plazos
pueden ser simtricos o asimtricos, en cuanto las
partes pueden tener los mismos o diferentes lmites
de tiempo. Para algunas partes, una demora en la
decisin puede resultar en el aumento de los beneficios, mientras que para otras una decisin rpida
puede ser esencial (Lake, 1980).

382

EL PROCESO DE MEDlACION

Plazos reales y artificiales. Las partes pueden


estar obligadas por trminos que corresponden a
hechos particulares, ms all de los cuales aquellas
ejercen escaso control, o pueden estar influidas por
restricciones artificiales de tiempo que son establecdas casi arbitrariamente por una o ms partes.
Plazos rgidos y flexibles. La variable rigidez/flexibilidad est estrechamente relacionada con la de
plazos reales y artificiales. Aunque los plazos rigidos
generalmente aparecen como el mpetu ms enrgico
en favor del arreglo, porque aportan trminos temporales fijos ms all de los cuales las partes no
se atreven a incursionar, los trminos ms flexibles ,
por 10 menos a ltimo momento, pueden dar a las
partes la libertad necesaria para obtener una decisin. Las partes a menudo necesitan tiempo suplementario para reconsiderar una propuesta de ltimo
momento u obtener la aprobacin de sus miembros
o de la burocracia en vista de la obtencin de un
arreglo final. La coincidencia en la extensin de los
plazos puede ser el prerrequisito de un acuerdo.
Plazos con consecuencias y sin ellas. Los plazos
promueven acuerdos principalmente porque su
transgresin suele implicar consecuencias negativas,
como la suspensin de las negociaciones. la paralizacin, la prdida de las ganancias ya obtenidas, el
retiro de un ofrecimiento, la aceptacin del ofrecimiento de otra parte, un juicio judicial, una huelga u
otros resultados indeseables.
Plazos explcitos o imprecisos. Los plazos pueden
estar definidos explcitamente, o conservar un carcter impreciso. La estrategia adecuada depende de
cada negociacin. Los plazos explcitos fijan los pllJl
tos en que deben terminar las negociaciones y alean,

LA ULTIMA NEGOClACION

383

zarse el acuerdo. Si bien aportan un beneficio positivo al crear la motivacin para el arreglo, los plazos
explcitos tambin pueden provocar resistencia a
causa de la amenaza percibida de las consecuencias
negativas; pueden promover decisiones poco sensatas porque no se dispone de tiempo suficiente para
considerar todas las alternativas, o alentar la renuencia a un arreglo que implica sacrificar los principios. Los negociadores generalmente defienden los
plazos explcitos slo cuando todas las partes afrontan las consecuencias negativas de la imposibilidad
de llegar al acuerdo en el tiempo prescrito. Un ejemplo de esta situacin es la huelga en que tanto la
parte obrera como la patronal se peIjudicarn si no
se negocia un nuevo convenio.
En cambio, los plazos indefinidos implican que
el negociador est dispuesto a hablar todo lo que sea
necesario para llegar a un arreglo aceptable. Los plazos imprecisos pueden usarse en beneficio de los litigantes que saben que un oponente est presionado
con el fin de que acuerde en determinado momento.
La apariencia de que se dispone de tiempo ilimitado
para discutir puede inducir a un oponente a acordar
anks, para dismInuir los costes cada vez ms elevados qlle son consecuencia de la demora. Pero incluso si el tiempo es un factor importante para los
II(~g()dadores, en definitiva un negociador puede
IWIH'lkian;c ms si oculta sus plazos y sus lmites.
('ohell (1980), negociador empresario, describe un
('W-j() drs( ico en que l perdi miles de dlares por1(1'" 110 S(' lI1os1 r impreciso en relacin con sus limi1; 11' 101 J('S d(~ ticm po, y su oponent.e descubri el plazo
('11 qll<' ('1 deba completar el acuerdo. El oponenIr' {'stlllm diHplWH(O (\ cOllversar durante un perodo

LA UI:I'IMA NI":GOCIACION

prolongado que el tiempo del cual dispona


Cohen.
IIIS

Los mediadores y el manejo de los plazos


Los mediadores pueden ayudar de manera significativa a los negociadores a manejar los plazos,
logrando que adquieran conciencia de los lmites externos o internos, o ayudndolos a fijar lmites
cuando no existen. Cuando ello es apropiado, los
mediadores tambin pueden flexibilizar los plazos rgidos, guiar a las partes a evitar los movimientos negativos relacionados con los tiempos, y aceptar
la utilidad de los plazos.
Lograr que las partes conozcan los plazos. Es
Ii-ecuente que las partes no tengan conciencia de la
existencia o la consecuencia de los plazos. Es lo que
sucede sobre todo cuando los lmites son resultado
de la imposicin externa o se los supone implcitamente. Los mediadores a menudo actan en la negociacin final para recordar a los negociadores que se
aproxima el lmite, y que pueden resultar consecuencias negativas si no se concierta el acuerdo.
Esta funcin del mediador no debe interpretarse en
el sentido de que un mediador debera revelar un
limite secreto que es fundamental para la parte que
necesita satisfacer sus intereses. Los mediadores
deben poner mucho cuidado evitando la revelacin
de informacin confidencial acerca de las limitaciones de tiempo, no sea que influyan impropiamente
sobre el arreglo y originen un desequilibrio en la
relacin de fuerza entre las partes. Sin embargo, el
mediador debe llevar a la conciencia de los negocia-

:~Hf)

dores los parmetros temporales explcitos que afect HII la negociacin final.
Ayuda a las partes en lafyacin de un lmite. La
pn~sencia de un lmite a menudo mejora el resultado de una negociacin. Los lmites pueden ser resultado de la accin de las partes litigantes que poseen
influencia para peljudicar a otros que no adhieren a
los parmetros temporales establecidos, o para
recompensarlos si lo hacen. Los plazos tambin
pueden ser resultado de las consecuencias externas
-las autoridades burocrticas o los agrupamientos
de partes interesadas- o por lo hechos externos.
Finalmente, los movimientos del mediador pueden
determinar la fijacin de lmites. Examinar cada
uno de estos modos de definir lmites de tiempo aplicados a la negociacin, as como el rol del mediador
como modo de influir sobre ellos.
El mediador, si lo cree aconsejable o necesario,
puede animar a las partes a definir un lmite. Este
movimiento puede realizarse en una reunin parcial
o en una sesin conjunta, y puede desarrollarse de
manera unilateral o multilateral. Puede haber ciertas
situaciones en las cuales es aconsejable que el
mediador sugiera qu~ slo una parte fije un plazo,
mientras en otras situaciones un lmite de tiempo
fijado de manera cooperativa puede ser necesario
para motivar a todos los litigantes a alcanzar el
acuerdo. La sugerencia de un mediador en una reunin parcial en el sentido de que slo una de las partes fije un plazo puede significar un deterioro de la
neutralidad, la manipulacin impropia del proceso
de negociacin, o el riesgo de ser denunciado en una
sesin conjunta. Este paso debe darse slo con muchsimo cuidado.

386

I
1;

j'

EL PROCESO DE MEDIACION

Si un plazo fijado conjuntamente es deseado, el


mediador puede ayudar a las partes a decidir los criterios que se usarn para determinarlo. Los factores
importantes pueden incluir el tiempo necesario para
conocer o estudiar la cuestin; el tiempo de ratificacin de un acuerdo por un grupo; la ulterior disponibilidad de datos adicionales, y las limitaciones
estructurales, por ejemplo las fechas judiciales, los
programas empresarios o incluso la variacin de las
estaciones.
Las personas o los hechos exteriores a las negociaciones tambin pueden establecer lmite. Los
mediadores a menudo ayudan a las partes a negociar con los superiores o los miembros de base de las
partes que no estn comprometidos directamente en
la mediacin relacionada con la fijacin de parmetros de tiempo y plazos de las negociaciones. Estos
lmites impuestos externamente que escapan al control de los negociadores a menudo son necesarios
para motivar el acuerdo de otras partes.
Aunque los mediadores rara vez controlan los
hechos externos que imponen plazos a las negociaciones' pueden traducir las consecuencias de esos
hechos a las partes para alentarlas a acordar ajustndose a un lapso convenido. Por ejemplo, si las
fuerzas econmicas permiten que se formule una
oferta por slo un perodo limitado, el mediador puede informar de este factor a las partes. Ampliar el
conocimiento en relacin con un fecha judicial inminente que no puede ser modificada es otra manera
de influir a travs del plazo.
El mediador tambin puede crear su propio
lmite si ese movimiento parece ser el nico modo de
arribar a un acuerdo. El mediador puede oht.ener

LA ULTIMA NEGOCIACION

387

este resultado apelando a varios modos. En primer


lugar, el mediador puede lograr que todas las partes
tengan conciencia de que un arreglo es posible, y de
que l cree que este resultado puede obtenerse en
un perodo de tiempo determinado. Puede solicitar
que las partes alcancen un acuerdo en el marco de
estos parmetros de tiempo propuestos. Los plazos
impuestos pueden alentar a las partes a negociar
dentro del lapso fijado por el mediador.
En segundo lugar, el mediador puede anunciar
que formular una declaracin pblica despus de
cierta fecha, en el sentido de que las partes no estn
negociando con seriedad y sentido de la oportunidad. Finalmente, puede anunciar que abandonar a
los negociadores en determinado momento, a menos
que stos convengan en respetar cierto plazo (Kolb,
1983). Esta amenaza crea que un lmite funcional al
que las partes deben atenerse si quieren conservar
los servicios del mediador.
Un mediador puede imponer plazos a las partes
si (1) su amenaza es verosmil; (2) las partes estn
dispuestas a acordar con su pedido o reclamo, o (3)
He necesitan o desean sinceramente los servicios del
mediador. La prescindibilidad del mediador o su
i1u'apaddad para cumplir la amenaza conducir a la
p(~nlida de ('n~dibilidad O al despido del mediador.
La lll" d(~ un plazo puede no ser el problema
('11 1111<1 dlspllta. Las partes pueden creer que estn
()1)1I,.~ildllH I n'Hpdlr 1111 lmite. de modo que el paIlllllC't lO t('llIpor;d IlIISIIlO ('V()('\ el espectro de una
PJI tlll',lIl'1oll. Ln (un'n <Id Illt'diac\ol' CII (~st:J situa1'11111 ('m 1II1~1I' ('11 ('1 ('nI" I11I h IlII te 11I(lH Ikx Ible. 10
1'11111 JlI ",dc' IUI-'.IIII/w Il 1('<11011 11' variol'l IlIdodos dlr(~
1I'lIh'~,

388

EL PROCESO DE MEDIACION

En primer lugar, el mediador puede controlar


los modos de ampliar realmente el tiempo disponible
para la negociacin. Pueden proponerse acuerdos
especficos de procedimiento con el fin de prolongar
el plazo, de modo que las partes dispongan de ms
tiempo para adoptar una decisin. Una sugerencia
del mediador ms que una de las partes a menudo
determina que la propuesta sea ms aceptable para
los litigantes, y tambin evita la apariencia de que si
se extiende el plazo una de las partes estar realizando una concesin. Otra tctica del mediador consiste en "detener la marcha del reloj". En esta maniobra, el mediador obtiene el acuerdo necesario
para continuar las negociaciones e ignorar provisionalmente el paso del tiempo y el plazo. El tiempo de
negociacin se extiende sin desautorizar pblicamente la existencia de un lmite. Un tercer movimiento que los mediadores pueden usar para crear
ms flexibilidad en los plazos consiste en retardar el
momento o la fecha en que debe aportarse un componente especfico de una decisin, de modo que las
partes dispongan de ms tiempo para elaborar detalles controvertidos de un problema especfico, y aun
as llegar a un acuerdo general.
Evitar los peligros de la aplicacin de los plazos.
Hay varios movimientos peligrosos pero usuales que
los negociadores pueden aplicar en conjuncin
con los plazos. Entre ellos se incluyen la revelacin
del plazo aplicado por otra de las partes, cierto tipo
de maniobras, las amenazas de que habr consecuencias perjudiciales si no se alcanza el acuerdo
antes de que venza el plazo, los convenios caracteri<>
zados por la velocidad poco realista a causa de un
falso impulso que acerca al lmite, y la manipulacin

LA ULTIMA NEGOCIACION

389

de las situaciones incmodas para imponer un


acuerdo. Los mediadores ayudan a las partes a evitar los tropiezos en cada una de estas situaciones.
En la estrategia denominada "chicken", cada
parte retrasa la realizacin de concesiones hasta que
el vencimiento del plazo es inminente. La tensin de
la intransigencia supuestamente activar el temor
de otra parte al fracaso, hasta que ella realice concesiones antes que arriesgarse a la impasse o a los
costes negativos si se supera el lmite. Por desgracia,
es posible que ninguna de las partes est dispuesta a interrumpir el ciclo de la resistencia, y entonces
todas se vean forzadas a cumplir las amenazas y a
soportar las consecuencias involuntarias que nadie
deseaba. Los mediadores pueden ayudar a las partes
a evitar el juego del "chicken" con los plazos,
mediante (1) la mencin pblica de la estrategia; (2)
el trabajo privado con cada parte para evaluar los
costes de la evaluacin de dicha tctica, y (3) la creacin de modos que permitan que las partes abandonen las posiciones extremas y formulen ofertas que
les permitirn mantener su dignidad.
Las amenazas parecen ser especialmente comunes cuando las partes se encuentran con la intransigencia de otros negociadores y se aproxima el lmite.
Los mediadores deben tratar de que las partes no
formulen amenazas y tienen que alentarlas a realizar
ofertas positivas para llegar al acuerdo, como una
tdica positiva y menos riesgosa.
La existencia de un lmite estricto a veces obligtl a las part.es l concertar acuerdos poco realistas
(' Irrealizahles. Las parLes comienzan un proceso de
w'll<'rdo y S(~ comprometen tanto en la dinmica del
lIJTq,tlo qll<' dahon1ll fI('\wrdos imprcticos. Cuando

390

LA ULTIMA NEGOCIACION

EL PROCESO DE MEDIACION

un mediador reconoce esta dinmica, debe calmar


el entusiasmo de los litigantes utilizando la prueba
de la realidad, formulando preguntas que susciten
dudas, alentando a las partes a buscar ms informacin, o separndolas fsicamente en reuniones
parciales, de modo que puedan evaluar con ms
realismo el acuerdo, en condiciones de menor presin y sin el estrs de la presencia de otros negociadores.
KhelI, un mediador en problemas obreros, ha
utilizado esta tctica de postergacin para evitar
los acuerdos insostenibles y promover psicolgicamente el arreglo (Shapiro, 1970). Khell separa a las
partes asegurndoles que no estn "preparadas
para un arreglo", hasta que ellas prcticamente
reclaman el retorno a la sesin conjunta para concertar un trato. Despus de la demora, en la cual
se analizarn los mritos reales del acuerdo, las
partes estn preparadas para pasar a un convenio
slido y realista.
Las partes a menudo se intimidan si piden
retrasar el arreglo hasta el momento en que pueden
sentirse ms segura de los mritos de la propuesta.
Otros negociadores pueden manipular ese estado de
molestia para imponer un acuerdo prematuro. Los
mediadores pueden legitimar la demora e impedir la
manipulacin de la incomodidad solicitando pblicamente ms tiempo para considerar de manera
razonable una propuesta. En su carcter de interventor imparcial, el mediador incluso puede afirmar
que l no comprende los trminos del acuerdo, 10
que le permite retrasar una decisin y aporta a las
partes ms tiempo para la reflexin.

391

Destacar la utilidad
de los plazos
Los mediadores pueden destacar de dos modos
el uso positivo de los plazos. En primer lugar, los
mediadores pueden ayudar a las partes concibiendo
ofertas que contienen oportunidades de retirada.
Tambin pueden crear plazos artificiales o hitos
antes del plazo final. Cada hito marca cierto caudal
de beneficios que un oponente recibir si llega al
acuerdo dentro de ese plazo. Cuanto ms tiempo se
demora el arreglo, menores son los beneficios ofreciclos.
Un ejemplo de esta estrategia de negociacin
so-brevino en una reciente cena y reunin. Los
padres de varios nios les dijeron que ya haban
consumido suficientes entremeses en el curso de la
velada. Como los nios continuaron reunidos, se
1wccsit ms lea para calefaccionar la habitacin.
s(~ ofreci a los nios el canje de ms alimentos si
cada uno de ellos traa un leo. Protestaron, iniciaroll tcticas destinadas a demorar el desenlace, y
lorllllllaron varias contraofertas. Uno de los invitados ;c1ar el ofrecimiento diciendo que si los nios
110 l ra in Il la madera en cinco minutos, l se encar~'.ara dd asunto; por lo tanto, en ese caso la oferta
110 1)('1'1\1(\ nccera al alcance de los nios. Los nios
d('('ldi(Toll que era un intercambio vlido, y trajeron
I; III:HI('ra alltes de que el adulto pudiese ocuparse
cIc' c'lIo.
";11 ~-j('~~IIIJ(I()

lugar, los mediadores pueden ayuparll's cslnldllrar sus ofertas previas al


v(,III'IIIIIc'lIlo del plazo, de lIlodo que incluyan ms
IWlwlll'lm '1\1(' los q\l(~ podran obtenerse una vez

cLII

iI

1:I~i

392

EL PROCESO DE MEDIACION

superado el lmite. Al subrayar las ventajas positivas


del arreglo versus los costes negativos del vencimiento del plazo, la parte ofertante y el mediador pueden inducir a los negociadores a que concierten el
acuerdo.

CAPITULO 14

El acuerdo
formal

La etapa final de la mediacin exige que los litigantes elaboren un procedimiento de aplicacin y
supervisin, y formalicen el arreglo. El xito de esta
etapa final garantiza un trato tanto inmediato como
perdurable.

Aplicacin del arreglo


La aplicacin alude a los pasos que los negociadores o los mediadores dan para conferir carcter
operalivo a un acuerdo y terminar una disputa (CoI'H'I', 1~H:i7). Examinamos aqu la aplicacin como
lI!1a (lse (~specifjca de la negociacin y un conjunto
N('parado de intervenciones del mediador, porque
propOIl(' prohlemas decisivos que es necesario
Nllp(~mr 1'11 1'1(' (1<~H(~a que el acuerdo sea duradero. El
pn)(Tdlllllcllto Plwde darse antes de alcanzar un

IItlperado el lmite. Al subrayar las ventajas positivas


del arreglo versus los costes negativos del vencimiento del plazo, la parte ofertante y el mediador pueden inducir a los negociadores a que concierten el
acuerdo.

CAPITULO 14

El acuerdo
formal

La etapa final de la mediacin exige que los litigantes elaboren un procedimiento de aplicacin y
supervisin, y formalicen el arreglo. El xito de esta
etapa final garantiza un trato tanto inmediato como
perdurable:.

Aplicacin del rreglo


La aplicacin alude a los pasos que los negociadores o 10:5 mediadores dan para conferir carcter
operativo l un acuerdo y terminar una disputa (Coser, 1967). Examinamos aqu la aplicacin como
tlllH 1; II'H~ especfica de la negociacin y un conjunto
l-H'pilra<1o ~:k intervenciones del mediador, porque
JlroJloJI(' prohlemas decisivos que es necesario
MIJI)(~mr 1'11 1'1(' (h'sen que el acuerdo sea duradero. El
JlIO('('dlJlll('Jllo plJ('d(' darse antes de alcanzar un

394

EL PROCESO DE MEDIACION

EL ACUERDO FORMAL

acuerdo sustantivo, mientras se lo obtiene, o despus.


El xito de un acuerdo sustantivo a menudo depende de la fuerza de un plan de aplicacin. Es posible que las partes no consigan llegar a un acuerdo
fundamental porque no atinan a concebir el modo
posible de aplicarlo. Ms tarde, las partes no podrn
adherir a un plan mal concebido. La consideracin
insuficiente del proceso de aplicacin puede desembocar en acuerdos que originan precedentes destructivos, los cuales a su vez a veces provocan una
actitud de renuencia a la negociacin futura; al deterioro de las relaciones interpersonales, o prdidas
financieras, de tiempo o de recursos. Por estas razones, es posible que los mediadores necesiten ayudar
cuidadosamente a las partes a idear procedimientos
de aplicacin razonables, eficientes y efectivos.
Hay dos tipos de procedimientos que permiten
ejecutar acuerdos: "Un acuerdo de autorrealizacin
es aquel que: (1) se ejecuta totalmente al momento de
aceptarlo, o (2) est construido de tal modo que la
medida en que los protagonistas adhieren a sus trminos ser evidente por s misma. Un acuerdo que no
exhibe la caracterstica de la autorrealizacin es en
cambio el que exige de las partes un desempeo permanente' cuya medicin puede ser dificil si faltan los arreglos especiales de supervisin" (Young, 1972, pg. 58).
Un ejemplo de acuerdo autorrealizado fue la resolucin de una disputa mediada sobre el monto de
los honorarios legales que un cliente deba pagar a
un abogado. Una vez que las partes acordaron el
monto, el cliente entreg al abogado un cheque por
la suma adeudada. El pago termin inmediatamente
con el conflicto.

395

El arreglo negociado en las condiciones de la


visita en el caso del hijo de una pareja divorciada
ilustra un acuerdo que no implica la autorrealizacin. Como la visita se prolongar a lo largo de
muchos aos, el acuerdo no se cumplir en su totalidad al trmino de la negociacin. Los padres necesitarn cooperar en el curso del tiempo para asegurar
que se respete tanto el espritu como los trminos
concretos del acuerdo. Los conflictos frecuentes con
respecto a los derechos de visita ilustran las dificultades de la interpretacin y el cumplimiento de los
acuerdos que no son autorrealizados.
La autorrealizacin del acuerdo es sin duda un
modo firme y eficaz de asegurar que se aplicar. El
acatamiento es tangible e inmediato, y disminuyen
las posibilidades de violacin. Los mediadores a
menudo pueden ayudar de manera significativa a las
partes, al disear planes de aplicacin autorrealizados, de modo que el conflicto pueda concluir rpidamente e impedir que el acuerdo se postergue.
Sin embargo, no todos los conflictos pueden
cesar o todos los acuerdos completarse de manera
inmediata en el marco de un proceso de autorrealizacin. Ciertos tratos pueden exigir. de manera int.rnseca o estructural, el desempeo continuado
dl1rante un largo perodo. Los pagos por alimentos
para mantener a un hijo o un cnyuge, los pagos por
la casa o el automvil, la supervisin de las normas
d(' deselllpeo en relacin con el ambiente, y el acaLIIIIh'Il(O {\ los convenios vinculados con las relacioIW~4 lnhowks en el proceso, ilustran los casos que
lC'qlll('n'll IIlla actuacin permanente.
1';:-4 dll'idl Illedlr el acatamiento en los acuerdos
q\lf' 110 ~()I\ dt~ 1I11(orrealizacin; adems, a menudo

:m6

EL PROCESO DE MEDlACION

originan discordias ulteriores, a causa de las diferentes interpretaciones. En las disputas en que las
partes no pueden alcanzar un acuerdo de autorrealizacin, ellas a veces prefieren no concurrir al acuerdo, o usar otros procedimientos de arreglo en lugar
de negociar un trato que tal vez no pueda aplicarse, o
en que es difcil determinar el acatamiento. En estos
casos, es posible que los litigantes no acuerden, no
~orque sean incapaces de llegar a un arreglo sustantIvo en las cuestiones en disputa, sino porque no
existe confianza mutua con respecto a la posibilidad
permanente de su cumplimiento (Schelling, 1956).
Los mediadores y los negociadores consideran
ocho factores en el cumplimiento de un acuerdo:
1.

el consenso acerea de los criterios usados para


medir el aeatamiento efieaz,
2. los pasos generales y especfieos requeridos para aplicar la decisin;
3. la identificacin de las personas que tienen poder para influir sobre los cambios necesarios;
4. una estructura de organizaein (Si es aplicable)
para ejecutar las alternativas;
5. las clusulas que contemplarn los cambios futuros en los trminos del acuerdo o los cambios
en las partes litigantes;
6. los procedimientos para contemplar problemas
involuntarios o inesperados, o las violaciones
del acuerdo que pueden originarse durante la
aplicacin;

7.
8.

~os ~todos para supervisar el acatamiento, y la


Identidad del o los supervisores;
la determinacin del papel del supervisor (por
ejemplo, acta como testigo o impone la norma).

EL ACUERDO FORMAL

397

Criterios de acatamiento
y pasos de aplicacin
La probabilidad del incumplimiento por una o
ms partes puede aumentar segn (1) el aumento
del nmero y la complejidad de las cuestiones en
disputa; (2) el aumento del nmero de partes comprometidas; (3) la elevacin del nivel de tensin y
desconfianza psicolgicas, y (4) la extensin de los
trminos del acuerdo que es necesario ejecutar.
Todo esto no significa que las partes violarn intencionadamente el acuerdo, sino que las variables
estructurales determinan que la transgresin sea
ms probable. Los acuerdos negociados o mediados
no son intrnsecamente ms propensos al incumplimiento que otras formas de resolucin de las disputas. De hecho, la investigacin indica que los
acuerdos mediados poseen un elevado nivel de acatamiento (Cook, Rochl y Shepard, 1980; Pearson,
1984; Bingham, 1984). Sin embargo, como los
acuerdos negociados a menudo se conciertan sobre
una base ad hoc, tienden ms a la violacin que los
mtodos de resolucin de conflicto con procedimient.os de aplicacin rigurosamente definidos, como las
decisiones judiciales o legislativas.
Los mediadores alientan a los litigantes a definir
rlgllrosamente tanto los criterios como los pasos que
deben usarse para aplicar sus decisiones con el fin
(k mitigar esta falla intrnseca. Los mediadores geIl(,nllnwnte suponen que la medida en que se defi111'11 los criterios de acat.amiento y los pasos determi1111 hal-lta qu(~ punt.o pueden evitarse las disputas
NIINtUllt Ivas o de procedimiento imputables a la inIrlVld a('\ll crrlwH de los acuerdos. La aplicacin

~398

I<:L PROC':::SO DE MEDlACION


EL ACUERDO FORMAL

de los pasos no puede ser definida tan rigurosamente que perjudique ms de lo que ayuda, y las partes
pueden usar los acuerdos muy definidos para provocarse problemas recprocamente. Las infracciones de
carcter secundario pueden agravarse hasta convertirse en otro conflicto grave, o en reclamos que aluden a la mala fe, pero sta no parece ser la norma.
Los criterios de evaluacin del xito de los pasos
de aplicacin son anlogos a los que se utilizan para
evaluar la eficacia de un arreglo sustantivo. Los pasos de aplicacin deben ser (1) eficientes por referencia a los costes; (2) suficientemente sencillos, de
modo que sea fcil entenderlos, pero tan detallados
que impidan la presencia de huecos que despus
provocan disputas de procedimiento; (3) realistas en
sus reclamos o expectativas por referencia a las partes, y (4) capaces de soportar el escrutinio pblico, si
es necesario, con respecto a las normas de equidad.

Supervisin de la ejecucin
de los acuerdos
Los acuerdos que deben ejecutarse en el curso
del tiempo a menudo incluyen procedimientos y estructuras intrnsecos de evaluacin. Las partes con
frecuencia definen rigurosamente las normas y los
programas de desempeo, y las reuniones peridicas
estn destinadas a revisar el acatamiento. El acuerdo de desempeo puede ser supervisado por las propias partes, por un comit conjunto formado por
representantes de las partes en las disputas complejas, o por un tercero que generalmente no es el
mediador (Straus, Clark y Suskind, sin fecha).

399

Por ejemplo, en una disputa mltiple que afect


a setenta empleados del municipio, las partes crearon una comisin permanente de supervisin para
garantizar que todos los involucrados cumpliesen las
tareas, las responsabilidades y un programa de trabajo. Se fij un encuentro anual de facilitacin en
que todas las partes deban informar acerca de sus
progresos y formular decisiones adicionales a medida que aparecan problemas nuevos.
Si una tercera parte desea realizar eficazmente el
control, el organismo supervisor debe estar formado
por un individuo o un grupo que merece la confianza
y el respeto de los litigantes. Su composicin puede
variar segn el tipo de disputa: por ejemplo, las
cOITlunitarias pueden exigir una comisin numerosa.
SI raus, Clark y Suskind (sin fecha) insisten en que
"\lila comisin de este tipo debe incluir a destacados
Iidercs de la comunidad, a representantes de los
organismos y a asesores tcnicos comprometidos con
PI consenso que se ha alcanzado y con la aplicacin
dI' los trminos del acuerdo. La composicin de esa
('ollllsln debe ser aprobada por todas' las partes de
1" Ilegociacin (y puede incluir a algunas de ellas)"
(p(lg, VGG).
1':11

l IS pequcas controversias interpersonales o

los ('ollllictos internos de las organizaciones, la


NII)l('rvlsf(lIj Pllede ser ejercida por uno o dos indivi!llIml 1(\1<' /c~(lZf\ll de la confianza de las partes litiganIr'N, 1'01' ('I(lllplo. IIlla par~ja que se divorci design
1\ )1111 klltcs para v('rilkar el acatamiento a las deci1III1IH'~1 11('('1('11 dI' I:Is visitas l los hijos,
1.1I1'l IIn!'leN ddwlI definir claramente las normas
dr' t!1'/lf'lIl1wflO qt 1(' I)('nllitcn medir la obediencia, el
101 dI' ION rHlIlt'rvlNOn's y d lllllte de ]a autoridad del
('11

400

EL PROCESO DE MEDIACION

tercero para que la supervisin sea eficaz. La definicin atenta de estas variables minimiza los problemas con la comisin de vigilancia o el desempeo del
individuo en un perodo ulterior.
Las comisiones de supervisin o los individuos
asignados al control de la aplicacin del pacto pueden asumir cierto grado de responsabilidad segn su
funcin. Es posible que los supervisores se limiten a
observar los progresos realizados y confirmen o nieguen que hubo acatamiento, o que en efecto controlen la aplicacin del acuerdo.
Un tercer rol de los supervisores consiste en
activar un procedimiento de quejas promovido por
las propias partes o por un tercero. Se trata de que
los litigantes identifiquen y evalen las discrepancias que se originan durante la fase de aplicacin
del arreglo, o como consecuencia de la misma. La
instauracin de un procedimiento de quejas es a
menudo un prerrequisito funcional del acuerdo inicial. Las partes a menudo creen que ste les aporta
un modo de resolver los problemas nuevos, modificar el trato si es necesario y evitar el abandono de
todo el acuerdo a causa de una dificultad con la
cual se tropieza para llevar a cabo un pequeo componente del arreglo.
Sil forma es variable. El procedimiento de queIWI p,wc\(' ser apenas un HClwrdo gel uTal en el sentiti" I!r' '('"hrir las negoclal'loll('H () rdornar a la
1l1i'''"'' 11111 illlteH de J)(,I'Hcgllll' otrlllO allt-rllalivas, por
.'IFIIII'III 11 1111/',10: () I>"('d(' ddlllll c'~IJlC'('lk(\lllcllte el
IIIFI"II" di' 1I''IlIllId<1I de '111 ('ollllldo 11111'VO. Muchos
HIfU't'Ilh'kI
pdllllllit!C'H, ('()II)(,ITlnl(,~i C' IlIlc'rp{'rsona
ttHI I'utlffilllllhlll 111 !loHlhllldlld d 111 nIH'l.!.ocladlI ()
Ht.tt'''t'.... 1111 11 ti 111 1111(' ohll.tlltorlo pllm n'Holwr \lna

EL ACUERDO FORMAL

401

disputa. Los tribunales estn incluyendo o requiriendo procedimientos similares en algunos arreglos
con intervencin de la mediacin que implican la
tenencia de un nio.

Formalizacin del acuerdo


Los pasos finales de la mediacin se concentran
en la formalizacin del acuerdo. Esto depende de (1)
los procedimientos concomitantes del compromiso
para acentuar la probabilidad de adhesin, y (2) alguna forma de actividad que implica la terminacin
simblica del compromiso.
Procedimientos orientados hacia el compromiso.

Los acuerdos negociados son duraderos no slo porque los planes de aplicacin se estructuran eficazmente y satisfacen los intereses de las partes, sino
porque stas estn comprometidas psicolgica y estrucluralmente con el trato al que han arribado.
Los negociadores y los mediadores deben interesarse
especialmente en esta ltima fase de las discusiones
COIl Intervencin de factores psicolgicos y estructurakH que relacionan a las partes con el acuerdo
lIegociado. Los procedimientos que orientan hacia el
cOlllpromlso pueden ser prcticas voluntarias y
:llItlloma8, o medidas ejecutadas por un tercero.
Procedimientos autnomos orientados hacia el
cOIII/mmllso. LOH procedimientos autnomos orientad()~ IIl1da el compromiso son actividades promovid\N pOI c'l III(~dlld()r o los negociadores, que acen1111111 In (>1'01> .. l>llidad de que los litigantes se
r~lIh(lnllll('lI al H('\wrclo. Las medidas especficas indllvrll:

402

EL PROCESO DE MEDIACION

EL ACUERDO FORMAL

el intercambio oral privado de promesas entre los


litigantes en presencia del mediador;
el intercambio oral privado de promesas entre los
litigantes en presencia de figuras de autoridad o
partes cuya desaprobacin no satisface a los litigantes' en el supuesto de que stos violen el
acuerdo (parientes, superiores en el lugar de trabajo, mentores, lderes religiosos, etctera);
el intercambio oral pblico de promesas (comunicado o conferencia de prensa);
el intercambio simblico de regalos, signos de
afecto, pagos iniciales, pagos tempranos (Fisher,
1969), etctera, como indicacin de que se est
negociando de buena fe y de que hay disposicin a
cumplir los compromisos;
el gesto simblico de amistad que demuestra la
voluntad de afrontar riesgos personales con el fin
de aplicar el arreglo negociado;
los acuerdos escritos informales (memoranda de
entendimiento) ;
los acuerdos escritos formales (convenios, acuerdos, etc.).
Las actividades autnomas enderezadas a acentuar el compromiso no deben ser subestimadas como medios de garantizar el acatamiento. Cook,
Rochl y Shepard (1980, pg. 56), en un estudio acerca de la medicin de la estabilidad del acuerdo en
diferentes casos con mediacin en los centros de
justicia vecinal, con participacin de procedimientos
de compromiso informales sin que mediara imposicin' comprobaron que de 315 encuestados, del 81
al 95 por ciento afirmaron que haban cumplido
lodas las condiciones del acuerdo. Entre el 52,4 y el

r
I

,j,

'[

403

74,1 por ciento de una muestra de 286 encuestados


considerados en el mismo estudio entendieron que
las otras partes haban cumplido todos los trminos
del acuerdo. Los arreglos obrero-patronales exhiben
ndices mucho ms elevados de acatamiento. Estos
datos indican que existe una adhesin voluntaria
importante a las condiciones de los acuerdos negociados.
Procedimientos de compromiso (jecutados externamente. Sin embargo, hay problemas con el acatamiento voluntario. Los negociadores y los mediadores intentan superar estas fallas aplicando clusulas
de ~jecucin estructurales y externas, que acentan
el compromiso con los acuerdos.
Las partes a menudo promueven procedimientos de compromiso mutuamente obligatorios que,
una vez formulados, son garantas estructurales de
que se mantendr el acuerdo. Estas garantas esI ruc1.urales determinan que el desempeo de los
acuerdos establecidos se vea confirmado, y que las
partes no dependern de las promesas de buena fe o
de 1m, presiones imprevisibles de la opinin pblica.
IIIY una diversidad de medios estructurales que lleval1 al compromiso.
COI wenios legales. El modo ms comn de asegllrar (~I compromiso con un acuerdo consiste en
("ollvcrt 11'10 en un contrato legal, cuyo cumplimiento
N" ItIJ)lOIW desde la justicia. Los convenios se caracte1'1:1. .. 11 por 1111 intercambio de consideraciones, una
plllllWHH () 1111 ado en el sentido de que una parte
1II'('pl" ('llllIpllr a cambio de las promesas o los actos
dI' ni .... J'or ''j('lIIplo, varios terapeutas deseaban
t'Mlllhlt'I'('" 1111 ('OIlHl11torio como grupo privado.
I )t'Mt'lIll1ll1 n'r-lo)v('r el modo en que invertiran capital

404

EL PROCESO DE MEDIACION

en el consultorio, y las condiciones de pago de cada


integrante. Contrataron a un mediador para ayudar
a resolver sus diferencias acerca de los acuerdos financieros y para redactar un memorndum de
entendimiento que despus, con la ayuda de un abogado, se convertira en un contrato formal. Todas las
partes deseaban que sus derechos financieros se viesen protegidos por un contrato formal.
Los contratos legales suministran a las partes
un recurso judicial, si uno o varios faltan a su promesa. Las partes que han sufrido lo que ellos consideran un incumplimiento de contrato pueden promover juicio a otra parte pidiendo reparacin de los
perjuicios. Si el juicio tiene xito, el demandante o la
parte que promueve juicio puede recibir uno de dos
tipos posibles de reparacin (Straus, Clark y Suskind, sin fecha, pgs. V-58-59):
daos: compensacin financiera por las consecuencias del incumplimiento del acusado;
rescisin del contrato: el tribunal anula el contrato
y libera al demandante de sus obligaciones contractuales;
desempeo especfico: el tribunal ordena al acusado que acate las condiciones del contrato.
Los acuerdos negociados no se convierten automticamente en contratos legalmente obligatorios.
La obligatoriedad de los contratos depende tanto de
las leyes y las normas de la jurisdiccin legal en que
se los promulga, como de la forma que los contratos
adoptan.
Aunque puede asignarse a un acuerdo verl~al el
carcler de un contrato legal. espedall11enl.(~ si se lo

EL ACUERDO FORMAL

405

confirma en presencia de testigos, el documento escrito es ms seguro. Los documentos escritos destinados a convertirse en contratos deben contener
como mnimo (1) el nombre (o la clase de contrato);
(2) las partes, incluso la fecha y el lugar del acuerdo;
(3) las reseas que detallan la relacin existente
entre las partes y describe la funcin del contrato;
(4) la clusula provisoria que describe los intercambios que las partes realizarn, y (5) el cierre y las flTmas (Brown, 1955).
Adems del contenido de los acuerdos, el modo
de escribir el convenio puede determinar una diferencia con respecto a la aceptabilidad y acatamiento
ulterior. Saposnek (1983, pg. 102) identifica cuatro
factores adicionales que es necesario considerar en
la redaccin de acuerdos: (1) "la claridad de las clusulas"; (2) "el nivel de detalles de las clusulas"; (3)
"el equilibrio de las ... concesiones", y (4) "la actitud y
la perspectiva sugeridas" .
La claridad de las clusulas alude al escrito que
detalla el acuerdo de tal modo que no es posible aludir a la existencia de distintas interpretaciones o
errores de interpretacin. Los mediadores deben trabajar con las partes para aclarar sus intenciones, y
despus redactar el memorndum de entendimiento,
qlle ms tarde se convertir en contrato, de modo
CJlte se eliminen los huecos. El mediador debe preguntarse y preguntar a las partes dnde pueden
(~xls( ir ult.eriores problemas de interpretacin, y tra(un d(~ eliminarlos en el borrador inicial.
1':1 Wm10 de detalle de las clusulas alude al grado d(' t~Hpecilkidad del acuerdo. En general, cuanto
IIIH <'XtlctOH los t(~rminos del acuerdo, es menos proIIlIhle' <IU' slIrjan conHictos de interpretacin. En las

406

EL PROCESO DE MEDIACION

disputas en que las partes tienen actitudes sumamente emocionales y se observa escasa confianza,
los acuerdos rigurosamente formulados que especifican todos los detalles pueden ser fundamentales
para liquidar la disputa.
Pero en las disputas en que las partes mantienen una relacin positiva, el detalle a veces puede
aparecer como una desventaja. El acuerdo pormenorizado puede sugerir falta de confianza o incapacidad para resolver los nuevos problemas que pueden
surgir en el futuro. Tambin es posible que una parte utilice el acuerdo detallado para hostigar a la otra,
de modo que en ese caso se respetan los trminos
con cierto exceso. La adhesin fantica a la puntualizacin del acuerdo puede determinar que otra parte
se oponga al acatamiento y por 10 tanto provoque
mayor discordia. Al redactar un trato, el mediador
debe considerar claramente la capacidad de las partes para negociar los detalles ulteriores si stos
estn definidos especficamente en el acuerdo; el
grado de confianza de las partes, y la tendencia de
las partes a utilizar el acuerdo como arma contra los
oponentes. La especificidad puede alentar o desalentar el conflicto futuro.
El equilibrio de las concesiones alude a la equidad de los intercambios que realizan las partes. El
acuerdo por escrito debe identificar claramente lo
que se intercambia y se lo redactar de tal modo que
110 parezca unilateral. El documento puede alternar
.. las pades, pasando de una clusula de intercambio a la siguiente para mantencr la percepcin de
(q\lllihrio. El canje no necesita ajustarse a ciert.a
Igllaldad numrica. pero la importancia de los inte
n~l-ws conl<~mplados debe ser equivalente para evitar

EL ACUERDO FORMAL

407

la renovacin del conflicto. El mediador a menudo


debe buscar los trminos que facilitarn el intercambio.
A veces, una concesin psicolgica, por ejemplo
"John reconoce que Philip procedi de buena fe",
puede proponerse a cambio de un trueque sustantivo especfico. La igualdad del intercambio tambin
puede mantenerse mencionando a las dos partes en
la clusulas. Por ejemplo: "Ni Paul ni Mary formularn observaciones negativas acerca del otro progenitor en presencia de los nios". Al tratar a los dos
cnyuges en plano de igualdad, es posible dar paso
al intercambio aceptable.
Una actitud y una perspectiva positivas son las
consideraciones definitivas en la elaboracin de un
acuerdo. Un documento de acuerdo es una afirmacin de la voluntad y la capacidad de las partes para
cooperar. El documento debe observar y alentar las
ael itudes y las formas de conducta que trasuntan
cooperacin. En las reseas, el prembulo de la seccin que detalla los intercambios precisos, puede
aparecer una formulacin del mediador acerca de la
disposicin de las partes para terminar la disputa, el
compromiso con la negociacin de buena fe, la consHgradn de las partes al acatamiento del acuerdo, y
(,1 cOl\lpromiso con la resolucin del problema sobre
'" I)\:a~ de la cooperacin.
I~n \Ina relacin comercial, la declaracin puede
(l<-dr: "Ikspll{~s de un perodo de negociacin de
1)\1('11:1 k. la parle obrera y la patronal han convenido ('11 IOH slglll('llks 1(~rminos que segn esperan
1I111hw-I "':-1 :lpol'larII 1II1I1\10S beneficios". En un caso
(\1- ('1\('11<'1", IOH p:uln'H plleden afirmar que "ambos
111111 11 1I01 111111'110 ; 11III'Hlros hijos, y deseamos acor-

1
408

EL PROCESO DE MEDIACION

dar una situacin de vida que les depare estabilidad


y continuidad con los dos progenitores, las dos familias amplias, los vecinos y los amigos. Formulamos
las siguientes declaraciones porque creemos que
constituyen el mejor arreglo posible para los nios y
para cada uno de nosotros".
La supervisin judicial es un segundo medio estructural para imponer los acuerdos a las partes. En
este caso, las partes en disputa pueden haber alcanzado un acuerdo negociado, mientras estn en el
medio del proceso judicial. Ya han presentado su
caso ante el tribunal, pero llegan a un arreglo antes
de la audiencia judicial. Despus, las partes formulan declaraciones ante el tribunal por referencia a su
acuerdo, y el tribunal incluye estos trminos en el
fallo final. Se trata de una prctica usual, por ejemplo en los arreglos de divorcio en que participa un
mediador. El tribunal debe imponer legalmente la
separacin, pero las partes pueden negociar y estipular los trminos del divorcio, con la condicin de
que los mismos no sean abusivos. En este modelo
de aplicacin, las partes transfieren su acuerdo a los
respectivos abogados, que pueden modificar el fraseo
para acatar las normas y la prctica legales, y despus someter el documento al tribunal como un
acuerdo estipulado.
Un segundo ejemplo de supervisin judicial de
los arreglos negociados es la seleccin de delegados.
Straus, Clark y Suskind (sin fecha, pgs. V -61-62)
sugieren que la legislacin puede ser aprobada sin
establecer "un proceso en virtud del cual un tribunal
supervisa la seleccin de representantes con el fin de
que acten como agentes de intereses difusos reconocidos. Este es precisamente el procedimiento

EL ACUERDO FORMAL

409

empleado ahora para designar representantes en los


.Iuicios de clase". Se ha usado un procedimiento
similar para designar al guardin ad litem que representa los intereses de un nio en las disputas
mediadas con terminacin de los derechos del progenitor (Mayer, 1985).
Algunos arreglos negociados en definitiva desembocan en la accin legislativa. Los cuerpos legislaUvos intrnsecamente utilizan los procedimientos de
negociacin en sus operaciones cotidianas, pero en
este caso me refiero a las negociaciones extra parlamentarias.
Los arreglos negociados que se refieren al contenido de determinada orientacin a veces han sido
recomendados para su inclusin en los proyectos legislativos. Un arreglo negociado incorporado a un
proyecto y aprobado por una legislatura alcanza la
jerarqua de una ley. Esta ley puede ser aplicada por
funcionarios designados, con lo cual obliga a las partes a aceptar los trminos de un acuerdo negociado.
En algunos casos, pueden formalizarse los acuerdos negociados y las partes quedan obligadas a adherir a ellos mediante la accin ejecutiva. Este es el caso
sobre todo cuand el patrocinio de las negociaciones
corresponde a un funcionario electo o designado.
Las partes pueden verse obligadas estructuralIllente l aplicar los acuerdos mediante la creacin de
irH'elllivos o restricciones econmicos que alientan la
"dlH'sin. Dos enfoques econmicos son usuales: el
('ollvClllo de indemnizacin y las normas de rendiIIlh'II10 (Hlr;\1I14, Clark y Suskind, sin fecha).
1';1 (U'l/t.,-t/o de indemnizacin se refiere al com"mllllNo dc' 1m; parles con el monto y la forma que la
C'OIlIIIf'IISIU'\II "kllllzanl si una o lns partes no aca-

410

EL PROCESO DE MEDIACION

tan los trminos del acuerdo. El acuerdo de indemnizacin presiona a las partes con el fin de que
adhieran al convenio porque los costes de la negativa
estn especificados antes de que sobrevenga el
incumplimiento del contrato. Sin embargo, esta situacin aparece slo cuando las condiciones de la
violacin han sido identificadas o medidas fcilmente. Un ejemplo de acuerdo acerca de la indemnizacin adopt la forma de un arreglo entre el promotor
de un centro comercial y los residentes del vecindario cercano, que podan verse afectados negativamente por la presencia del centro comercial. El promotor acept proteger los valores de la tierra de los
propietarios de residencias, garantizando la venta de
la propiedad a un precio justo que sera determinado
por un tasador antes de la construccin del centro.
El promotor acept comprar las propiedades o pagar
la diferencia entre el precio real de venta y el valor
justipreciado, si el primero era ms bajo. Esa oferta
deba mantenerse hasta cinco aos despus de la
construccin del centro (Baldwin, 1978).
Los pagos por desempeo avanzan un paso ms
que la indemnizacin, en cuanto requieren que una
parte deposite un bono o reserve una suma dada de
dinero para garantizar que los activos estn disponibles con el fin de pagar en caso de incumplimiento.
El uso de bonos de desempeo es un mtodo antiguo
para asegurar la adhesin a los acuerdos. Los seores japoneses de la guerra durante los siglos xv y XVI
exigan estas prendas de garanta en la forma de los
parientes de sus subordinados, a quienes mantenan
cautivos en sus ciudades capitales; si un funcionario
no cumpla las obligaciones establecidas, el seor de
la guerra (:jecutaba l los parientes.

EL ACUERDO FORMAL

411

Bonos por desempeo son generalmente fondos


mantenidos en garanta por una institucin financiera. Se llega a la liberacin del bono a travs de un
tercero neutral que establece si los trminos del
acuerdo han sido violados. Este tercero puede ser un
comit supervisor creado por las propias partes, o
una autoridad independiente, reconocida pblicamente.
En el caso descrito antes, el promotor del centro
comercial acept construir una terraza apaisada de
cuatro metros de altura, como lmite entre el proyecto y el vecindario residencial. Se deposit una carta
de crdito de cien mil dlares en un banco local,
para garantizar los fondos destinados a la construccin.
Actividades simblicas de terminacin del confliclo. Si bien algunos procesos sociales tienen principios y fines definidos, otros carecen de puntos exaclos de los que pueda decirse que all comenzaron o
concluyeron. Coser (1967, pg. 47) observa que los
('onl1idos sociales "se ajustan a una ley de inercia
social en la medida que continan aplicndose si no
hay dusulas explcitas que suspendan su accin,
(1<-' ;I('ll('r<1o con ia voluntad de los participantes. Si
1'01' 1'1"llIplo en un juego las normas del proceso indllY('11 lns reglas para su finalizacin, en el conflicto
~HH:II IlIS c1lIHulas explcitas de terminacin pued('11 ~H''' 01 )1':1 dd litigante".
~il 1111'11 los aJlimales inferiores han desarrollado
11I111I"~i 11'1',111,\1 ('~, e COlllltrlicacin para simbolizar el
111111111'1110 ('11 1111" 1111 ('olll1i<:lo debe terminar o de
Iwdlo 1111 ('OIldllldo, Ins s(~n~s hlunanos no cuentan
1'1111 ('/j(' 1"('111 ~jO. 1.:\ illcapacidad para dellnir cundo
hu ('OI)('lIlldo 1111 ('0111111'10 o cllndo He alcanz un

412

EL PROCESO DE MEDIACION

acuerdo negociado puede determinar la extensin


innecesaria del conflicto. Las formas que adoptan las
actividades simblicas de finalizacin de un conflicto
sin duda dependen del contexto en que sobreviene la
disputa y del grado de aceptacin comn de los smbolos.
Los negociadores y los mediadores a menudo
intentan originar actividades que representan la terminacin de un conflicto: el apretn de manos, los
procedimientos formales en que se firman documentos, los brindis y las comidas celebratorias son modos usuales. Un mediador regal a una pareja divorciada una botella de champaa, para reconocer el fin
de una exitosa negociacin de tenencia del hijo. En
una gran disputa comunitaria acerca del uso de la
tierra en el condado, los participantes celebraron el
final exitoso de la negociacin con un banquete que
cont con la asistencia de todas las partes.
Aunque los propios negociadores pueden identificar y promover un acto o comportamiento ritual
con el cual termina un conflicto o una negociacin,
la persistencia del antagonismo o la falta de habilidad innovadora pueden inhibir su aceptacin. Los
mediadores a menudo ayudan a las partes a planear
o estructurar las ceremonias de terminacin. Por
supuesto, la iniciativa del mediador depende de la
situacin, de lo que es apropiado para las partes, y
de la autoridad que las partes le han conferido para
concebir las actividades de terminacin.

CAPITULO 15

Estrategias
para resolver
situaciones
especiales

Los captulos precedentes han concentrado casi


siempre la atencin en las estrategias no contingentes del mediador. Estas interacciones del mediador
con una sola parte o del mediador con mltiples litigantes siempre se ejecutan al margen del tipo de disputa, el nmero o la diversidad de las cuestiones, o
la cantidad de las partes.
Ahora me ocupar de las estrategias y las actividades eventuales, es decir las intervenciones que un
lIlediador realiza para responder a problemas especneos o desusados propuestos por los litigantes, o a
(,otlClldorles anormales de negociacin. Al examinar
las ud Ivlda<ks contingentes analizar las intervenC'!OII(':-! qll(' son aplicables a los conflictos bilaterales,
V Iml dlsplllas qtlc implican a los equipos negociado,,'H V " SIIS respect ivos partidarios.
I';s IlIlposlh\e Identificar y describir todas las est ru t q./,III~' Y las ad Ivldades circunstanciales que los

414

EL PROCESO DE MEDIACION

mediadores promueven para responder a situaciones


especficas. Creo que las listas ms completas al respecto son las que desarrollaron Fisher (1978), Maggiolo (1972) y Wall (1981). Sin embargo, hay cinco
categoras de estrategias y actividades accidentales
que son ms usuales: (1) la tcnica del pequeo grupo; (2) las respuestas a las discrepancias de poder
entre las partes y las formas de influencia del mediador; (3) las actividades del mediador con equipos
negociadores de varias personas; (4) las tcnicas
para trabajar con equipos cuando participan grupos
ms amplios, y (5) los procedimientos para pagar al
mediador.

Reuniones parciales
En una reunin parcial, los litigantes estn separados fsicamente unos de otros y la comunicacin
directa entre las partes ha sido limitada intencionadamente. Se promueven las reuniones parciales
como respuesta a las fuerzas externas que afectan a
los negociadores o a la situacin general de conflicto,
o a la existencia de problemas con las cuestiones,
los hechos o la dinmica entre las partes en la
sesin conjunta.
Factores que pueden exigir la celebracin de una
reunin parciaL Las fuerzas externas -la presin
poltica, econmica, social y cultural- pueden originar cambios durante las negociaciones. La dinmica
interna o las presiones existentes entre los negociadores que pueden exigir la celebracin de una reunin parcial admiten una catalogacin fcil. Hay (reH
categoras generales de dinmica interna: (1) los pro

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

415

blemas con la relacin de las partes o un equipo; (2)


los problemas con el proceso de negociacin, y (3) los
problemas con las cuestiones sustantivas en discusin.
Muchos inconvenientes de las relaciones entre
los miembros del equipo o los oponentes pueden inducir a una parte a solicitar una reunin parcial. Las
partes o el mediador pueden sugerir esta reunin
para permitir que las emociones intensas se expresen
en un ambiente que no agrava las diferencias entre
las partes, para aclarar percepciones o disipar errores de la percepcin, para modificar el comportamiento improductivo o negativo reiterado, o para atenuar o limitar las comunicaciones peIjudiciales.
Los problemas de procedimiento tambin pueden reclamar la celebracin de esta reunin parcial.
Las partes o el mediador pueden celebrar una reunin privada para aclarar o evaluar el procedimiento
de mediacin usado por una parte o conjuntamente
por los litigantes, para disear procedimientos nuevos. o para interrumpir el flujo de procedimientos
Jl('gaUvos. Las reuniones parciales tambin pueden
H('r convocadas por las partes o el mediador para
C'xplorar cuestiones sustantivas, por ejemplo la de1I111dIl de intereses, la aclaracin de posiciones, la
Iclell! llkacin de nuevas ofertas, o la evaluacin de
Im. propll(~H!as de otra de las partes.
I\dCIII:is, los mediadores pueden utilizar este
Ilpo d .. r"llllln para:
Ins parles (o al mediador) una pausa
.'IHlllllo 1" pn~Hll que induce a progresar en la
/\('111011 ('0111\11 tI:t ('s demasiado int.ensa, y no pro1111 wVC' 1111 11I!IT('lIl1hlo productivo;

np"r(ill

ji

416

EL PROCESO DE MEDIACION

reenfocar la motivacin de las partes acerca de la


razn por la cual un arreglo es importante, y cules son las alternativas existentes para el acuerdo
negociado;
revisar la comprobacin de las propuestas de una
parte en el marco de la realidad;
alentar a una parte que duda de la posibilidad de
satisfacer sus necesidades si contina aplicando
las actuales tcticas, que son insatisfactorias;
actuar como caja de resonancia de una de las partes;
develar informacin confidencial que quiz no ha
sido comunicada en la sesin conjunta;
controlar la comunicacin entre las partes, de modo que se concentre la atencin exclusivamente en
la sustancia y se elimine toda la comunicacin
emocional expresada por seales verbales o no
verbales;
instruir a un litigante inexperto en los procedimientos o la dinmica de la negociacin;
impedir las concesiones o el compromiso prematuro de una parte en la sesin conjunta, o prevenir
la adhesin a una posicin insostenible o dura;
elaborar un documento negociador de texto nico
cuando las partes son excesivamente numerosas,
las cuestiones muy complejas, o los sentimientos
han alcanzado un alto nivel de acaloramiento que
no permite los encuentros cara a cara;
desarrollar alternativas de arreglo en un ambiente
protegido de las evaluaciones prematuras;
determinar si se ha establecido una gama de negociacin aceptable (o debe crersela);
concebir propuestas u ofertas que ms tarde scrn
llevadas a la sesin conjunta;

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

417

comprobar la aceptabilidad de la propuesta de


una parte por referencia a otras, presentando la
oferta como una alternativa que ellas han originado;
apelar a los principios comunes o a las metas
superiores;
expresar sus percepciones de la situacin y quiz
formular sugerencias de alternativas de acuerdo.

Tiempos. Las reuniones parciales pueden proponerse casi en cualquier momento de las negociaciones. Las que se realizan al principio generalmente responden a la necesidad de dar salida a las
emociones, disear procedimientos negociadores o
id(~nt.ificar cuestiones. Las reuniones celebradas en
medio de las negociaciones concentran la atencin
el1 m-pedir el compromiso prematuro con una posicin, identificar intereses, originar alternativas y
comprobar las gamas de negociacin. Las reuniones
parciales celebradas hacia el fin de las negociacioIll~S suelen estar destinadas a superar las impasses,
desarrollar o evaluar propuestas, concebir una frIIIl1la de arreglo, o realizar un arreglo psicolgico. Es
('vlc\('nte que no hay un momento definido para convocar a IIlla reunin parcial, porque su necesidad
1I<'1)('lId(' mucho de las condiciones y cualidades de
IOH )lnrt jcjpmes. En algunas disputas, pueden
()1'~'.l\lllzanw lIluchas reuniones, yen otros conflictos
110 ('xlsl('1l ('11 ahsoluto.
I,OH 1lH'<! ladores deben evitar la programacin
pH'JlIIIIIII ji dI' ('stas reuniones cuando las partes
tndllvill 1" 11'11"11 t rahaJar productivamente en una
rI'"lIflll l'lll1"l1t,,; talllpoco deben disponerlas con
f'I!.ITI:lIVI' 1111 dlll)'.I. d('Hpll('H (h~ ulla serie de dilogos

418

EL PROCESO DE MEDIACION

hostiles y estriles, o de una conducta que ha endurecido todas las posiciones.


Lugar. Si se quiere que las reuniones parciales
sean ms eficaces, es necesario determinar una
separacin real de las partes. Con este fin se aconseja usar habitaciones separadas, donde las partes no
se ven ni se oyen, y donde se sienten seguras para
discutir sinceramente las cuestiones o los problemas. Los mediadores comprometidos en la seleccin
del lugar de la negociacin deben conseguir espacios
idneos para ellas. Los sitios inadecuados pueden
exigir el retiro de una de las partes para asegurar la
confidencialidad.
Protocolo. Aunque la reunin parcial es una tcnica comn que los mediadores utilizan con el fm de
facilitar las negociaciones productivas, hay pocas
normas usuales de ejecucin aplicables a todas las
situaciones. Los factores estratgicos que afrontan
los mediadores que inician una reunin de este tipo
incluyen: (1) educar a las partes acerca de la tcnica;
(2) superar la resistencia de las partes a las reuniones separadas; (3) realizar la transicin a la reunin
parcial; (4) decidir cul es la parte con la cual se
celebrar la primera reunin parcial; (5) determinar
la duracin de la reunin parcial; (6) determinar lo
que se dice en esa reunin, y (7) facilitar el retorno a
la sesin conjunta.
Aunque las reuniones parciales son conocidas
por el negociador experimentado, es posible que los
novicios no tengan conocimiento de su utilidad en
las negociaciones. Los mediadores deben explicar al
principio de la negociacin y en las declaraciones
inaugurales, que en algn momento de la mediacin
pueden celehrarse estas reuniones parciales, y que

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

419

las partes o el mediador pueden promover dichos


encuentros.
Las partes a veces se resisten a la celebracin
de reuniones parciales con un mediador. Este temor
puede relacionarse con los problemas de confidencialidad respecto de la informacin compartida en
talcs reuniones, la aprensin a la posible formacin
de coaliciones entre el mediador y la otra parte (Simmel, 1955), o los problemas polticos con los grupos
que pueden ser consecuencia de las reuniones privadas (Maggiolo, 1972). El mediador no desea crear
obstculos innecesarios entre l y una o ms partes,
impulsando a los litigantes a utilizar una tcnica
inaceptable. Los mediadores deben explicar en abst raeto las razones que justifican la reunin parcial
a J\ les de utilizar esta tcnica, y despus permitirn
que los litigantes decidan si aceptan reunirse en privado. Si las partes no consideran necesaria una reu1I1n parcial, el mediador debe acceder a la decisin
lit' dIos adoptan. Sin embargo, si el mediador cree
qllt' la imposibilidad de reunirse parcialmente con el
t h'IIII)() conducir al fracaso de las negociaciones,
I'lwd(' l\Cgarse amediar, salvo que las partes se re110111 )lor separado.
1':1 paso de la sesin conjunta a la reunin pardal dd,.. !'(t1izarse sin tropiezos, de modo que no se
111I('nllllll''' ('1 IhlJo de las negociaciones. Las partes
1"1('(11-" 11111'1:11' l:ts reuniones parciales reclamando
11111111111111'1,11- 1111 1I1()Jl}(~nlo para destinarlo a los ene III'IIIIW p,lvados, () solicitando pausas informales.
1.11.'1 IlInllndo)(':-; IIIi1izall los miSlTIOS procedimientos.
"IIUlclo ~w I (''''Hllm ('xpn~saJllente la realizacin de
)['11111011('1-1 l"I.t'lnlts, a J1WllIldo se defIne su duracin
('11 ('Clllllmlo, !'UnI r('allz;,," esta transicin, el media-

420

EL PROCESO DE MEDIACION

dor puede decir: "Ustedes estuvieron discutiendo


este tema durante un buen rato. Creo que sera til
contar con una pausa, para que puedan reflexionar
a solas acerca de las alternativas disponibles.
Durante este perodo yo quisiera hablar en privado
con cada uno de ustedes, y explorar la posibilidad de
que haya espacio suplementario para moverse. Calculo que hablar con cada uno de ustedes unos diez
minutos".
Los mediadores pueden utilizar varias pautas
informales para determinar con quin se reunirn
en primer trmino. En las reuniones parciales tempranas, el mediador en general se rene primero con
el promotor de la disputa o con la parte que solicit
la reunin parcial. Las reuniones parciales celebradas ms avanzadas las negociaciones se atienen a
una norma distinta. "Si ninguna de las partes ha
mostrado la ms mnima flexibilidad en su posicin
negociadora, la primera reunin parcial debe celebrarse con la parte que parezca ms inflexible. En
tales situaciones, es necesario apelar a algn movimento si se quiere que las negociaciones sean productivas" (Maggiolo, 1972, pg. 53). Si el mediador
percibe que una de las partes est muy inquieta, o
se muestra distante u hostil, puede decidir reunirse
primero con ella.
No hay una norma general acerca de la duracin de las reuniones parciales. Algunos mediadores
sostienen que deben prolongarse tanto tiempo como
sea necesario para alcanzar el propsito deseado
(Maggiolo, 1972), y' otros defienden las ventajas de
las reuniones breves con especificacin del tiempo
de duracin. La prctica usual y la cortesa c1eterrninan que si una reunin parcial insume ms de u 11<1

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

421

hora, debe proponerse una pausa en las negociaciones, de modo que la otra parte no permanezca esperando.
Al margen de la duracin de una reunin parcial, el mediador debe conferenciar con la otra parte
antes de restablecer las sesiones conjuntas. Ello demuestra un comportamiento equitativo e imparcial,
y puede ser tambin la ocasin de comprobar las
alternativas que se han delineado en la primera reunin parcial. El encuentro con la otra parte puede
aliviar su curiosidad acerca de 10 que sucedi en la
reunin en la que no estuvo presente, mantener la
relacin de confianza entre el mediador y las partes,
y ayudar a los litigantes educados acerca de 10 que
suceder cuando retornen a la sesin conjunta.
A menos que se diga lo contrario, lo conversado
en las reuniones parciales tienen carcter confidencial. La confidencialidad generalmente anima a las
part.es a mostrarse ms sinceras en las conversaciones con el mediador, y les permite explorar las alternativas que implican ms riesgo.
Los mediadores pueden representar roles ms
ell{~rgicos como aliados de las partes en la reunin
pardal. y pueden apoyar ms de lo que es aceptable
('11 \; reunin conjunta. Este hecho a menudo permi1<' q!le las partes progresen y encuentren alternatiVilH (lccpt.ables a las que se resistieron en la sesin
(ollllllllil. Sin embargo, debe ponerse cuidado en evi1111 11tH' H(~ forme una relacin tan estrecha con la
"mic', qlt(> d(~Haparezca la neutralidad, o que el medi; 11101 110 p"('<!a separarse de la parte y asumir la
1f'lipOIl~I"llldad d(~ la sesin conjunta.
(,W IIwdlndoreH pueden tambin mostrarse ms
111 IIWI1 C'O" 1m; p.... I(>s en las reuniones parciales que

422

EL PROCESO DE MEDIACION

1';STI~i\TEGIi\S

PARA SITUAC\\

\
en la sesin conjunta: pueden practicar la prueba
de la realidad, proponer alternativas hipotticas, y
cuestionar el criterio de un litigante, algo que no
pueden hacer en la sesin conjunta. El mediador en
la reunin parcial puede proteger la integridad del
negociador, al mismo tiempo que formula preguntas firmes y siembra dudas acerca de la viabilidad o
la conveniencia de adherir a las posiciones de lnea
dura.
La informacin compartida con los mediadores
en la reunin parcial a menudo es decisiva para alcanzar un acuerdo con otros litigantes. El mediador
puede llevar a cabo varias estrategias para usar esa
informacin sin violar el presupuesto de confidencialidad. En primer lugar, puede obtener directamente
la autorizacin de la parte.
Segundo, puede explicar que deseara conversar
con la otra parte acerca de la informacin analizada
en la reunin parcial, y preguntar: "En lo que hemos conversado hay algo que usted desearia que yo
no revele?" Este proceso permite que la parte identifique especficamente 10 que ella desea mantener
reservado, y concede al mediador la autoridad necesaria para revelar otra informacin, segn lo que le
parezca apropiado.
Tercero, el mediador puede asumir una idea originada en la conversacin con un litigante, y presentarla como propia cuando habla con otro.
Es fundamental que la parte que propone una
solucin elaborada en la reunin parcial la presente
como propia, y no la formule para hacer un favor al
mediador. La parte debe ser duea de la oferta. y
debe tener la capacidad de defenderla si qllcre prc
sentarla en la sesin conjunta. Esto es as al m(lrg(~1I

d(~ qlle el mediador sepa o de,

11

IUJ('sla es aceptable para la ot~,\


S 423
E
(,Olllral-io, es posible que se a~l\
oNES ESPEClAL
illlponer sus propias preferenCi91;i '(\0
roDurante las reuniones par~ \: I
zca que la P so
.
"i' d e scono rte. En el ca de
Iw determInar
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\11.
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parLes en la sesin conjunta. \\.IN:\
. a otapa
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. ".,Iv
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rar incluyen: (1) el modo de e~.III';I.\~e ac
loS litig,an . de
~ W\ Cl.as a
los resultados de la reunin p'\:"II\en
.al el rne dladar
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es
nacin de la parte que habla en \.lli.~ parCl _n a agrupa e .d
-I :{
1: era
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pu s del encuentro parcial, y ktrl 11\\\0 va v f ctores a co_ ....t c
1
del modo en que se realizarn 1,,\'1'111, ~ta. Los l.a ar el propOSl\:
ill~
la reunin parcial. Muchas de Ililil)
de eZP lC
ial~ lZ) 1a deterl
.
e
c
tratgicas deben resolverse mi~li:il:I!\:ln par .:rner trJ1llno
P arciales se desarrollan, de mC\II\'::.\abla en ;Ola decisin a~(
'11\
pueda preparar a las partes p,lil\!~ial,
Y l3, fertaS deSPue,
siguientes.
1(:!I:.\iZarn las atas cuestione:
1
d e. eStraS las reUn'd
Aunque de una reunin p~ 1:'I\I,chas
den normas firmes que guen la~111 \!I\rerse rnle~o que el e ,
diador y el negociador, hay alg~llllli~n, de rnO a loS rnoVlrn
les. Las partes que tienen ms p\~i \ partes par
. . t o d espues
- <:q!,!:
11111

e l pnmer
mOVlilllen
ial na se de
'11,1
parc
cial, sin perder integridad ni ce~.\lli~euD1on
actividades I
1,,1
n laS nas paUtaS
I es que presentan ofertas que d 'I.'. l l - e g,ule
I'II:,~
alg,u
d n
las de otra parte deben habl~p.'II\il,\or, hay _ oder pue e
frlllllladas las ofertas iniciales. !1;1::,III!"ienen rna~ Pde una reUtl
':'III" deSPueS der venta)a
. s.
Jl(~as o las alternativas con incn\!,I:\.to
1: 111'1,
dice
de
1\H'IIIHlo son formas aprOpiad<1I:III:~I~~grida n e dependen e
1(,1)('11 garantizar que el orden . Ii 11
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I)('rjlldlqll(~ los intereses de una '.'I:'':.l~, (leh et\ ha.
\ ' 1,aS o (erta
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t\ u \\1\1\ Okl'",JI;>.
'11

I)(H ('\ol<"
.

422

EL PROCESO DE MEDIACION

en la sesin conjunta: pueden practicar la prueba


de la realidad, proponer alternativas hipotticas, y
cuestionar el criterio de un litigante, algo que no
pueden hacer en la sesin conjunta. El mediador en
la reunin parcial puede proteger la integridad del
negociador, al mismo tiempo que formula preguntas fIrmes y siembra dudas acerca de la viabilidad o
la conveniencia de adherir a las posiciones de lnea
dura.
La informacin compartida con los mediadores
en la reunin parcial a menudo es decisiva para alcanzar un acuerdo con otros litigantes. El mediador
puede llevar a cabo varias estrategias para usar esa
informacin sin violar el presupuesto de confidencialidad. En primer lugar, puede obtener directamente
la autorizacin de la parte.
Segundo, puede explicar que deseara conversar
con la otra parte acerca de la informacin analizada
en la reunin parcial, y preguntar: "En lo que hemos conversado hay algo que usted desearia que yo
no revele?" Este proceso permite que la parte identifIque especficamente lo que ella desea mantener
reservado, y concede al mediador la autoridad necesaria para revelar otra informacin, segn lo que le
parezca apropiado.
Tercero, el mediador puede asumir una idea 01;ginada en la conversacin con un litigante, y presentarla corno propia cuando habla con otro.
Es fundamental que la parte que propone 1111;'
solucin elaborada en la reunin parcial la prescnl(~
corno propia, y no la formule para hacer un favor al
mediador. La parte debe ser duerll de la oferta. y
debe tener la capacidad de def(~llderla si qtlh~n' pn'
Hcnlarla en la S('HilI (oujllnta. (':slo (~S aH al 11Iargt'1I

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

423

de que el mediador sepa o desconozca que la propuesta es aceptable para la otra parte. En el caso
contrario, es posible que se acuse al mediador de
imponer sus propias preferencias a los litigantes.
Durante las reuniones parciales el mediador debe determinar de qu modo volvern a agruparse las
partes en la sesin conjunta. Los factores a considerar incluyen: (1) el modo de explicar el propsito y
los resultados de la reunin parcial; (2) la determinacin de la parte que habla en primer trmino despus del encuentro parcial, y (3) la decisin acerca
del modo en que se realizarn las ofertas despus de
la reunin parcial. Muchas de estas cuestiones esIra t~gicas deben resolverse mientras las reuniones
parciales se desarrollan, de modo que el mediador
pueda preparar a las partes para los movimientos
siguientes.
Aunque de una reunin parcial no se desprenden normas firmes que guen las actividades del mediador y el negociador, hay algunas pautas generakH. Las partes que tienen ms poder pueden realizar
d primer movimiento despus de una reunin pardal. sin perder integridad ni ceder ventajas. Las parks qlle presentan ofertas que dependen de las oferlaH d(~ ot.ra parte deben hablar slo despus de
IrJ\l\lIadas las ofertas iniciales. Las ofertas simultI was () las alt.ernativas con incrementos sucesivos a
IlWlllldo son formas apropiadas. Los mediadores
11<"1)('11 garantizar que el orden de presentacin no
I11'11 1111 Iql1(' los intereses de una parte o que stas no
PIIlI)(IIlgilll por inadvertencia concesiones prematuIIIN 1I11111tlahl('s a tilla ()I(~rla fuera de tiempo.
Lu:.

J('(II/(IIIUS /'('1111;0/1('.'-)

IUrf(JI" 1\IIII<JlIl' In IH'(Jlwlla

parcia/es !J la manipu-

rCllllin es una de las

424

EL PROCESO DE MEDIACION

estrategias contingentes ms usuales y eficaces, no


le faltan problemas. Las reuniones parciales suministran a los mediadores la principal oportunidad
para manipular a las partes e inducirlas a un acuerdo, porque los litigantes no poseen la ventaja de la
comunicacin cara a cara para comprobar la exactitud de la informacin intercambiada.
Keltner (1965, pgs. 74-75) observa que "al separar a las partes durante las negociaciones el
mediador se establece como el canal principal de
comunicacin entre las partes. Por ejemplo, en una
sesin especial con la compaa, el mediador manifiesta dudas acerca de la posibilidad de que sea
aceptada la oferta que se le pide presentar a la
unin, con lo cual minimiza la posibilidad de la aceptacin. Poco despus, se encontrar con la unin y
maximizar la conveniencia de aceptar la propuesta.
Este control y la manipulacin del canal de comunicacin y la presentacin ante el mismo del material
de evaluacin, le aporta cierta fuerza al acercar a las
partes a un rea de acuerdo".
La capacidad de controlar, manipular, o reprimir o destacar datos, o de promover una informacin completamente nueva, asigna al mediador un
nivel extremo de influencia sobre las partes. La tica
de ese control y el rol que es propio del intermediario constituyen temas intensamente discutidos en
el mbito de los mediadores (Stevens, 1963). Young
(1972, pg. 57) observa que "es difcil que un intermediario se comprometa en esas actividades manipuladoras sin exhibir cierto grado de parcialidad,
explcita o implcita, por referencia a los protagonistas originales. Esta situacin origina diferentes problemas acerca de la aceptabilidad del comporta-

IIIklllo pardal ele los intermediarios. Y puede origi-

rigideces tcUcas adicionales en las interaccioI\('H de IOt1 prolagonistas originales, si stos vienen a
IJlIt'J"('Harse cn la parcialidad real o aparente de un
IJ 1I <'rllledlario".
DI ro problema relacionado con las reuniones
parciales tiene que ver con las tensiones que empuJan hacia la revelacin de la informacin y hacia la
confidencialidad. La mayora de los mediadores conHldera confidenciales las comunicaciones trasmitidas
en la reunin parcial. Las partes a veces revelan al
mediador cierta informacin que puede colocarlo en
una posicin potencialmente comprometedora. Por
ejemplo, un esposo puede decir al mediador que tiene una cuenta bancaria oculta acerca de la cual su
esposa nada sabe, y que no desea incluirla en el
acuerdo financiero; o tal vez una parte reconozca
ante un mediador que ha mentido o presentado una
afirmacin falsa en la sesin conjunta, y que la misma afectar negativamente el resultado en perjuicio
de la otra parte. Estos ejemplos ilustran de qu
modo el mediador, al utilizar una reunin parcial y
asegurar la confidencialidad, se sita l mismo en
un aprieto tico. La confidencialidad debe ser el
valor ms alto para el mediador, o debe tener prioridad la revelacin de la informacin por referencia a
un arreglo justo de la disputa? Probablemente no
hay una sola respuesta vlida a este interrogante,
pero a causa de los problemas creados por el compromiso del interventor con la confidencialidad,
muchos mediadores utilizan la reunin parcial con
mucho cuidado. Algunos mediadores informan a las
partes lo que desean o no desean escuchar, y les
explican dnde estn los lmites de la confidenciali11111'

I':STIV\TI';C:II\S I'I\HI\ SITUI\CIONES ESI'ECII\L1<:S

426

427

EL PROCESO DE MEDIACION

apelan al ejercicio del poder para determide las negociaciones. Los mediadon's (1ll1l>kn utilizan varias formas de influencia para
lI!odU)cnr la dinmica de la negociacin. Si se quiere
<lit' IOH mediadores sean eficaces, deben conocer el
lI1odo de manejar los medios de influencia y poder
IItllizados por las partes, y deben saber cmo ejercer
dloH mlHmos cierta presin.
1<:1 poder o la influencia es la capacidad de una
p(~n.;ona o un grupo para modificar el resultado, los
IH'lldkios o los costes de otra en el contexto de una
relacin (Thibaut y KelIy, 1959). La capacidad de
Ill(~jorar el resultado obtenido por otra de las partes
depende del ejercicio de diferentes medios de influencia que desalientan o fortalecen la posibilidad
que se observa en diferentes alternativas. Aunque
neutrales en relacin con las partes, y en general
imparciales con respecto al resultado sustantivo, los
mediadores estn comprometidos directamente en
las actividades de influencia destinadas a presionar
a los litigantes en direccin al arreglo. En esta seccin examinar dos temas vinculados con el ejercicio
del poder o la influencia por el mediador. En primer
lugar, identificar las frmulas que adopta la influencia del mediador; y segundo, explorar de qu
modo puede ejercerse esta influencia cuando las
partes tienen (1) el mismo poder o (2) poder desigual.
En general, la influencia est destinada a modificar el punto de vista o la condicin de otra parte.
Los medios que ejercen influencia pueden situarse
en un continuo que indica la medida del efecto de
palanca o la presin que se aplica para promover el
cambio y el carcter ms o menos directivo de la
actividad del promotor. En general, el carcter direcIIWllIH!O

dad. Por ejemplo, varios cdigos ticos o normas


usadas como modelo exigen que el mediador revele
los lmites de la confidencialidad al principio de la
sesin de la mediacin y describan cuidadosamente
cundo se infringe la confidencialidad. Por ejemplo,
la falta de un informe financiero integral, el abuso
en perjuicio de los nios o el peligro fisico inminente,
son lmites impuestos a la confidencialidad y definidos en las "Normas Modelo de la Asociacin de Tribunales de Familia y Conciliacin" (1984).
Otros mediadores rehsan garantizar la confidencialidad en las reuniones parciales, y las utilizan
simplemente para discutir cuestiones sin la tensin
provocada por la presencia fisica de la otra parte. Si
bien este procedimiento constituye una excepcin,
no la regla, en efecto protege al mediador, porque
evita que se lo coloque en un aprieto entre la confidencialidad y la revelacin de la informacin que se
le comunic pidindole que guardase reserva.
Sea cual fuere su susceptibilidad a los problemas y la manipulacin de la confidencialidad, la reunin parcial contina siendo una de las principales
estrategias contingentes del mediador. En muchas
disputas, el acuerdo puede ser imposible si no hubo
reuniones separadas.

El poder y la influencia del mediador


En trminos ideales, todas las disputas deberan resolverse mediante el dilogo racional y la
buena voluntad. Sin embargo, la desconfianza y los
desequilibrios del poder impiden este desenlace en
un nmero importante de conflictos. Las partes a

lUIr

n~Hl1ltado

428

1';STW\Tl.:nlAS ['AHA SITUACIONI';S I';SPECIAU';S

EL PROCESO DE MEDIACION

tivo y la presin son directamente proporcionales el


uno con el otro. As, sobre un extremo del continuo
los medios de influencia pueden ejercer escasa presin orientada hacia el cambio, y la persona que utiliza el efecto de palanca no adopta una actitud muy
directiva. Sobre el otro extremo, la presin puede ser
intensa, y el iniciador adopta una actitud sumamente directiva. Aqu es posible identificar un continuo
de formas de influencia, cul es el efecto de palanca
que originan en otra persona, y hasta qu punto la
iniciativa misma tiene un carcter directivo.
En general, los mediadores usan doce formas de
influencia para inclinar a las partes hacia el acuerdo. Examinar cada uno de estos medios, yexplorar en qu medida corresponden a un continuo de la
presin orientada hacia el cambio de las actitudes o
los actos de las partes.
Administracin del proceso de negociacin. Este
medio de influencia alude al control del interventor
sobre la secuencia de los pasos de negociacin, a los
pasos de resolucin de los problemas, y al proceso de
resolucin de rubros especficos de la agenda. Sobre
la base de la situacin, de las partes y las cuestiones
en disputa, el mediador debe elegir si ejercer limitada influencia, y formular pocas sugerencias de procedimiento (generales o especficas); si demostrar
una actitud moderadamente influyente con el aporte
de cierto grado de estructura; o si influir intensamente, en una actitud muy directiva, y con un procedimiento sumamente detallado, dotado de un considerable aporte conductor sobre el cual las partes
ejercen escaso control. Kolb (1983) menciona este
continuo en su descripcin de los mediadores en las
disputas obrero-patronales que se caracterizan por

429

telldencia a "armonizar los diferentes instrument m. d(~ la orquesta", o los mediadores que protagoniZIIIl Illtervenciones menos directivas. Un continuo
u llI't1ogo relacionado con la actitud directiva tambin
es ('omn en las disputas de familia. Coogler (1978)
IIl1stra el extremo ms directivo del continuo, y Stulherg (1981a) probablemente est en el extremo contrario.
La comunicacin entre las partes y en el seno de
lus mismas. El mediador puede encauzar tanto el
estilo como la estructura de la comunicacin en las
negociaciones. El estilo de la comunicacin puede
resolverse usando la actitud de escucha activa y
aplicando tcnicas como la aclaracin y los instrumento s de definicin del problema. La estructura de
comunicacin puede modificarse pidiendo a las partes que se renan, que hablen directamente unas
con otras, que hablen nicamente al mediador cada
una en presencia de la otra, o que celebren pequeas reuniones y se comuniquen slo a travs del
mediador. En las reuniones parcales, el mediador
ejerce un control amplio sobre lo que se comunicar
o no se comunicar, y puede enmarcar el intercambio de informacin ,de modo que sea ms probable
la aceptacin. El mediador puede ejercer mucha
influencia al adoptar una actitud sumamente directiva acerca del comportamiento o la estructura de
comunicacin, o puede representar un rol mucho
menos autoritario.
El ambiente flSico y las negociaciones. Los negociadores pueden modificar el ambiente fsico para
promover el acuerdo entre las partes. La distribucin
de los asientos, la forma de la mesa, el tamao de la
habitacin, la existencia de espacio para celebrar
Mil

( )
430

I<:STRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECffiLES

EL PROCESO DE MEDIACION

reuniones parciales, y el distanciamiento fsico de


las negociaciones, alejadas de la escena del conflicto,
pueden afectar el resultado. Los interventores que
adoptan actitudes altamente directivas pueden utilizar una o muchas de las actividades mencionadas
ms arriba para influir sobre el arreglo.
El tiempo de las negociaciones. El tiempo se
refiere al momento en que comienzan las negociaciones, la direccin de las mismas, la imposicin o la
anulacin de los plazos del arreglo, y la oportunidad
de las comunicaciones y las ofertas especficas. Los
mediadores pueden tener un carcter directivo o no
directivo en su control de los tiempos, de acuerdo
con su evaluacin de las partes y la situacin.
Intercambio de informacin entre las partes. La
negociacin implica un flujo constante de informacin entre las partes y el mediador. El contenido y la
forma en que se suministra la informacin varia segn la situacin. Fisher (1978, pgs. 141-142) desarroll una "escala de preguntas", que organiza el
modo de proporcionar o recibir la informacin, sobre
la base del grado en que el iniciador adopta una actitud directiva. La escala oscila entre los pedidos de
informacin y las sugerencias generales, las sugerencias especficas, las propuestas concretas y los
reclamos en una secuencia de intercambio directivo
de la informacin. Los mediadores generalmente originan movimientos menos directivos acerca de la
informacin, en la forma de preguntas y sugerencias
en lugar reclamos o presiones. Sin embargo, pueden
representar roles ms directivos ayudando a las partes a identificar la informacin necesaria para el
canje, la forma que debera adoptar, y cul ser
el mejor modo de que las otras partes la escuchen ()

r
r

431

la reciban. Adems, los mediadores pueden remitir


ocasionalmente a las partes a las fuentes de la informacin necesaria.
Colaboradores de las partes. Los colaboradores
SOI1 los colegas o amigos de los litigantes que con sus
opiniones o sus actos pueden influir sobre las actitu(ks () el comportamiento de las partes. Los mediadores (:ercen intrinsecamente una influencia por va de
lIHodacin sobre las partes, porque los litigantes no
l!ccplarn la asociacin con ellos si no les tienen conIII1IlZ" o no esperan ser influidos por ellos. El grado
d(' la InOuencia del mediador por va de asociacin
d('I)('IHle de diferentes factores: la personalidad, la
(Tc<!lhilidad, la experiencia, la capacidad para expo111'1' 1111 argumento lgico, y la receptividad de las
pa rks a dicha influencia. Los mediadores deben
d('('idir hasta qu punto desean ejercitar su influenda por va de asociacin, y de qu modo expresarn
HIIH opilliones acerca de los temas que interesan a
IlIs parl(s.
Los asociados tambin incluyen a los amigos,
IOH 1I1i('1I1hros de la familia, otros miembros de un
~trllp() 111 igalllc, la base del grupo, los colegas y otros
'1111' )l1I('d('11 inlluir sobre las opiniones de las partes.
LOH IIl!'dladores deben evaluar cundo tales colabo'lIIlol('H dd>en ser incluidos en las negociaciones o
n;I'I'lldm. <k las mismas con el fin de promover el
lI,rql,lo, La:-1 palabras dignas de confianza de un cole,I,n 1" ol('slollal o el compromiso del padrastro o el
ti 1\ wlo ("1 las IIcgociaciones de la familia pueden ser
IlIellI lo '1"1' :-11' 'H'ccsita para modiflcar la dinmica de
111 dl~jpllla (' illdinar a las partes hacia el arreglo. El
1I11'<lliI<!O\ :, 1I)('II11do pllede orientar la forma y el
,'kdo ,1<- ).. IlllltH'IIc1:1 por va de asociacin.

432

EL PROCESO DE MEDIACION

Influencia de los expertos. Los mediadores pueden auspiciar la colaboracin de personas expertas
en reas del saber e influencia sobre las partes, con
el fin de conducirlas al acuerdo. Los mediadores
pueden representar peritos en cuestiones sustanciales, procesales o psicolgicas. Pueden sugerir su
participacin, y proponer criterios para seleccionarlos.
Influencia de la autoridad sobre las partes. Los
mediadores pueden ejercer cierta autoridad cuando
se incorporan a una disputa, como resultado de su
pertenencia a un organismo mediador, o a veces a
un cuerpo gubernamental. Tambin pueden convocar a otras autoridades con el fin de que influyan
sobre los negociadores. Pueden apelar al pblico de
una de las partes, a los superiores, a los jueces, a
los acreedores, los supervisores de una tenencia, o a
otros con el fin de ejercer presin sobre las partes
para inducirlas al arreglo. Cuando un mediador
obtiene la colaboracin de autoridades externas,
adopta una actitud sumamente directiva. Aunque la
meta del mediador puede ser la persuasin amable
en la relacin con una parte dificil, la presin de una
autoridad externa equivale casi a la coercin. Los
mediadores deben poner muchsimo cuidado cuando
comprometen directamente en las negociaciones a
una figura de autoridad.
Hbitos de los litigantes. Muchas personas que
participan en conflictos mantienen relaciones de
antigua data en las cuales se han establecido paut.as
de comportamiento. Los colegas empresariales, los
abogados, los docentes, los estudiantes y los cnyllges desarrollan todos rutinas que, para bien o para
mal, son aceptadas como cosas normales.

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

433

Los mediadores a menudo pueden apelar a los


hbitos personales para llegar al acuerdo. Los convenios para continuar usando una prctica comercial
comn, que considera la posibilidad de permitir que
una madre contine comprando ropa para su hijo
despus que ella y el padre se divorciaron, pueden
inducir a las partes a coincidir. El acuerdo orientado
hacia la ratificacin de un elemento del status quo es
a menudo la primera decisin que las partes pueden
concertar.
La duda y las consecuencias involuntarias. Es
probable que jams se llegue a un acuerdo negociado sin que persista cierta duda en las partes, en el
sentido de que quiz podra haberse obtenido un
arreglo ms conveniente si se hubiesen mostrado
ms firmes, hubieran negociado ms tiempo, o utilizado otros medios de resolucin de la disputa. Pero
la duda fue la justificacin racional que las llev a
buscar un acuerdo negociado. Si hubieran estado
seguras de que podan alcanzar un arreglo ms saUslactorio negociando de distinto modo o aplicando
01 ro mtodo a la resolucin de la disputa, probablemente habran seguido ese camino.
Los mediadores a menudo utilizan la duda para
IlIl1ulr en las partes de modo que se acerquen al
wtwrdo. La duda acerca de la viabilidad de una
posicin o alternativa de arreglo puede formularse o
('xplorarse en la sesin conjunta, en la cual ambas
JI" rt ('s deben soportar las posibles consecuencias
lIq~ilt Ivas; pero es ms frecuente que el mediador
HI"llIl>r(' la <Inda en una o ms partes en el curso de
n'IIIIIOlWS parciales. Al plant.ear preguntas acerca
dI' IIIH poslhles resultados que tal vez no agradan a
lit plII'l,\ (.) Ilwdlador suele moderar la posicin de

434

EL PROCESO DE MEDIACION

una parte e inclinarla hacia las posibilidades de un


arreglo mutuamente aceptable. Por ejemplo, un
mediador podra preguntar:
Usted cree que puede imponerse ante el tribunal
(o en otro ambiente pblico, por ejemplo una comisin o en la legislatura)?
En qu medida est seguro? En un 90 por ciento? Un 75 por ciento? Un 50 por ciento?
Qu riesgo est dispuesto a asumir?
Y si pierde?
Cmo ser entonces su vida?
Qu efecto cree usted que su victoria en la sala
del tribunal (o en otro escenario) tendr en su
relacin actual con la otra parte?
Podrn volver a trabajar juntos?
Qu otros aspectos podran verse afectados?
Qu pensarn de su posicin?
Se sentira orgulloso anunciando pblicamente
esta posicin?
Otras personas a quienes usted respeta considerarn que es una actitud razonable?
Si usted estuviese en el lugar de la otra parte y le
formulasen esta propuesta, la aceptara?
Jams podra aceptarla a la larga?
A travs del interrogatorio atento el mediador

puede comenzar a sembrar la duda en la mente de


una parte acerca de la viabilidad de su adhesin a
una alternativa. Si se la utiliza mal, esta tcnica sin
duda se acerca a la manipulacin. Este medio de
influencia origina interrogantes acerca de la (~tica de
la influencia del mediador.
Recompensa o h('rl(~{icios. Los mediadores g(~IJ(~

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

435

ralmente influyen slo indirectamente sobre las recompensas que una parte recibe como resultado de
la negociacin. La otra parte o las otras partes de la
disputa generalmente son las que conceden dichos
beneficios. La principal excepcin a esta regla
corresponde a las disputas internacionales en que el
mediador es el representante de un inters poderoso
o una nacin, y dispone de recursos para otorgar
beneficios, por ejemplo la ayuda exterior, la asistencia militar, o el reconocimiento si las partes llegan al
acuerdo.
Pero los mediadores pueden ofrecer a las partes
algunas recompensas indirectas como formas de llevarlas al acuerdo. La amistad del mediador, el respet o por una persona o un punto de vista, el inters
por el bienestar personal de una parte, o la afirmacin dcl modo en que se resolvi un punto, son todos factores que llevan al litigante a acordar. La relacin del mediador con las partes a menudo es la
nica recompensa positiva que aqul puede ofrecer
('11 las negociaciones. Si los litigantes aprecian esta
cuestin, pueden iniciar actividades que incitar al
lIu'diador a continuar manifestando su respuesta
I'0HiI Iva.
01 nt manera indirecta de recompensar a una
JlHrk consiste en identificar los beneficios que elliti~~1I11!' pll('d(~ recibir como resultado de un acuerdo, y
/lVIJ(!;",!!- il visualizar cul sera el resultado de dicho
lIll (~!Io. LOH IIwdiadorcs pueden proyectar verballile' "Ir- lo (p 1(' slgll ilkara resolver el conflicto y los
IWlIl'l!l'IWi IHIII~il>ks consiguientes. Si los litigantes
114'11'1111'11 In visloll dd mcdiador como recompensa
1\"1'1'\1111111 "nra C'I lCtlento, es posible que avancen
IIIWI1 ('1 1JI!rIIlIO.

436

EL PROCESO DE MEDIACION

Influencia coercitiva. La influencia coercitiva alude al empleo de la fuerza para modificar la opinin o
el comportamiento de otro, contra su voluntad. La influencia coercitiva depende de la disminucin de las
alternativas de arreglo de una parte, y del aumento
del perjuicio que la parte soportar si no acepta el
resultado que se le propone. En este caso, la influencia suele ser sumamente directiva por referencia al
comportamiento deseado de un negociador. Como la
mediacin es voluntaria y el mediador sirve a las
partes, ste suele disponer de pocas tcnicas coercitivas directas. Las excepciones incluyen a algunos
mediadores relacionados con los tribunales, que de
acuerdo con la ley estn autorizados a formular
recomendaciones al juez si las partes no pueden llegar al arreglo; los interventores que practican la
mediacin-arbitraje, un hbrido en que las partes
coinciden en permitir que el interventor medie hasta
que sobreviene una impasse, momento en que el
mediador se convierte en rbitro y decide el resultado del conflicto; y los mediadores internacionales,
que cuentan con superiores poderosos capaces de
peIjudicar a las partes intransigentes.
Sin embargo, hay varias tcnicas coercitivas indirectas que pueden inclinar a las partes hacia el
arreglo. El despliegue de impaciencia o desagrado
del mediador, segn se manifiesta en la comunicacin no verbal o los enunciados verbales, puede "forzar" a una parte a avanzar hacia el acuerdo. Esta situacin puede ser especialmente vlida cuando una
parte desea conquistar el respeto del interventor, o
quiere mantener el respeto de su propio grupo, o
cuando este respeto puede verse debilitado si se
insist.e en un curso de accin impopular. La aproha

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

437

cin o la desaprobacin pueden ser muy importantes


para moderar las posiciones duras.
El recurso ms directo y coercitivo del mediador
para influir sobre las partes consiste en amenazar
con que se retirar de las negociaciones, o en hacerlo realmente. Es el acto definitivo de desaprobacin y
denegacin del servicio a las partes. En un caso, en
que el mediador crey que las partes no estaban negociando de buena fe y retardaban el arreglo, anunci que deseaba poner trmino a su participacin,
porque no parecia que las partes progresaran. Ofreci su taIjeta comercial a las partes, les dijo que lo
llamaran cuando estuviesen preparadas para hablar,
y camin hacia la puerta. No lleg a la salida. Las
partes 10 llamaron y acordaron inmediatamente.
Las amenazas de retiro o el retiro mismo son situaciones peligrosas para el mediador y las partes.
Pueden preceder a una ruptura de las negociaciones.
Las amenazas de retiro tienen xito slo si las partes
consideran que el mediador no es prescindible, y
slo si creen en la amenaza. Si no es el caso, incluso
pueden ver con agrado la partida del mediador. Los
mediadores deben poner cuidado en la utilizacin de
cst a tcnica, porque puede determinar resultados
contraproducentes y dejarlos al margen de las negociaciones, o incluso originar resentimiento o la resist en da ulterior de las partes.
El ejercicio del poder o la injluencia, y la intervend{JI I del mediador. Las partes practican tambin aqu
las doce formas de influencia o poder. Sin embargo,
~('Iwntllllente se muestran mucho ms francas, ms
dlredlvas y c()(~rdUvas que el mediador en sus 1110"
dON d" IlIflulr 1Inas sohre otras. y llenen ventajas
HII~t 1111('\1\ h's ('speeilkuH que c1(~seall conq11lstar. P('ro

438

EL PROCESO DE MEDIACION

el ejercicio del poder puede o no alcanzar los resultados deseados.


El poder no es una caracterstica de una organizacin o una persona, sino el atributo de una relacin. El poder de una parte est directamente relacionado con el poder de un oponente. Las relaciones
de poder generalmente se dan en dos formas: con
niveles de influencia simtricos, o iguales; o con niveles de influencia asimtricos, o desiguales (Bagozzi y
Dholakia, 1977).
Relaciones de poder simtricas. La experiencia
prctica y la experimentacin social y psicolgica
indican que cuando los negociadores mantienen una
relacin de poder igual o simtrico, demuestran ms
espritu de cooperacin, funcionan ms eficazmente
y actan en un estilo que tiende menos al aprovecha ~
miento o la manipulacin que cuando existe una
relacin asimtrica de poder (Rubin y Brown, 1975).
Las disputas en que las partes tienen ms o menos el
mismo poder facilitan el uso de tcnicas de mediacin para arribar al acuerdo.
Los mediadores que trabajan con partes dotadas
del mismo poder, suelen tratar de mejorar el comportamiento cooperativo de las partes, acentuar la
percepcin de la igualdad de poder en la relacin, y
limitar la expresin del poder coercitivo en las negociaciones. Los problemas ms usuales relacionados
con la influencia que ejercen los litigantes dotados
del mismo poder son (1) las dificultades perceptuales
entre las partes acerca de la simetra, y (2) el residuo
negativo de las emociones que son consecuencia del
ejercicio anterior del poder coercitivo en el marco de
la relacin.
La percepcin de la simetra en el poder suele

de la capacidad para medir o proyectar el


pO:-1lllk resllltado de un conflicto si una o ms partes
1I('('ldell ejercer su poder. Por ejemplo, si dos persoIlas se disputan una propiedad, y ambas poseen fondos ilimitados, abogados igualmente calificados, y
alltecedentes judiciales que respaldan las respectivas tesis, es posible que sea relativamente fcil deIcrminar la percepcin que cada una tiene del poder
de la otra. Esto es as porque las variables mediante
las cuales se mide el poder -el capital, el personal y
los antecedentes jurdicos- son iguales.
Pero, qu sucede si las fuentes de poder son diferentes, de modo que las cantidades de poder o
incluso las normas de medicin no son iguales? Por
ejemplo, en algunas negociaciones obrero-patronales
la parte obrera debe evaluar la capacidad de la
empresa para desarrollar la produccin con la perspectiva de una huelga, las cualidades de la empresa
con respecto a la integracin del personal, las existencias de productos, y la demanda pblica del producto. El empleador debe evaluar el nmero de
empleados dispuestos a declarar la huelga, los activos que estn al alcance del sindicato y sus aliados
para alimentar la huelga, la atmsfera de la opinin
pblica que puede apoyar a los huelguistas, etctera. En este caso, la base del poder de las partes es
diferente, como lo son las variables usadas para medir el poder de las mismas.
Cuando las partes tienen diferentes bases de
influencia, a menudo aparece un problema de evaluacin del poder. Esto determina con frecuencia la
ruptura de las negociaciones. Las partes retornan a
las negociaciones slo despus que ejercitaron y
pusieron a prueba su poder y han desarrollado una
<1('1)('11<1('1'

440

EL PROCESO DE MEDIACION

evaluacin ms exacta del poder de las otras partes.


Por ejemplo, muchos cnyuges que se divorcian
intentan negociar las cuestiones en disputa, fracasan y contratan abogados. Una elevada proporcin
de estos casos se resuelve antes de la iniciacin concreta del juicio. El acto de comprobar la fuerza y la
voluntad de un oponente en el sentido de apelar al
tribunal puede ser un paso importante para desarrollar una percepcin exacta de la facultad del otro litigante.
Por desgracia, la comprobacin del poder a menudo implica el ejercicio de la coercin, y tiende a
determinar efectos negativos en la capacidad de las
partes para negociar. Incluso en el caso de las relaciones simtricas, el ejercicio del poder -sobre todo
del poder restrictivo- puede conducir a que aumente la resistencia al acuerdo, o a que sobrevenga una
ruptura irreversible de las negociaciones.
En las disputas en que las partes mantienen
relaciones igualitarias de poder, pero es dificil determinar la simetra a causa de las diferentes unidades
de medicin, los mediadores deben tratar de modificar las percepciones de cada parte con respecto al
poder de la otra, sin alentarlas a apelar a la coercin.
El cambio de una percepcin del poder, sobre
todo cuando las partes mantienen relaciones simtricas, generalmente se obtiene mediante el desarrollo de un mecanismo preciso de evaluacin, o
variando las condiciones de modo que el poder
carezca de importancia. En el primer caso, los
mediadores pueden alentar privadamente a una
parte a enumerar sus fuentes o bases de poder, y
despus a Identifkar 10H costes y los hendkloH cid

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

441

ejercicio del mismo (Fisher, 1969; Bellows y Moulton, 1981). Despus, debe aplicarse el mismo procedimiento para evaluar el poder del oponente. El
mtodo puede repetirse, si tal cosa es necesaria, con
la otra parte. Una referencia cruzada de los costes y
los resultados posibles generalmente inclinar a las
partes hacia un reconocimiento mutuo de las relaciones simtricas de poder.
La segunda tcnica requiere que las partes desplacen su foco de las relaciones de poder a los intereses. Al llamar la atencin hacia el proceso relacionado con el modo en que pueden satisfacerse las
necesidades, el mediador est en condiciones de persuadir a las partes de que eviten destacar el modo en
que pueden obligar a someterse a la parte contraria.
Relaciones asimtricas de poder. Aunque la
simetra parece ser la situacin ptima desde el punto de vista de una negociacin eficaz, este tipo de
relacin no es la norma en muchas disputas. Las
partes difieren por la forma o la magnitud del poder
o la influencia que poseen en sus mutuas relaciones.
En las disputas en que las partes mantienen
relaciones asimtricas o desiguales de poder, los
mediadores afrontan dos clases de problemas: (1)
los problemas perceptua1es: las situaciones en que
la parte ms fuerte cree que la ms dbil tiene igual
poder, o la ms dbil tiene una visin exagerada de
Sil propia fuerza; y (2) las relaciones sumamente asi111('1 ricas: las situaciones en que una parte se
('llI'll<'lIlra en una posicin mucho ms dbil, y
HlllhilS parl.es lo saben.
Los lIwd adores trabajan con las partes ms
1I1'I>lkH y 1\l;\S fuertes para minimizar los efectos
IIqJ,lIllvw. dd poder desigual. Cuando un mediador

442

EL PROCESO DE MEDIACION

tropieza con una situacin en la cual el equilibrio del


poder es desigual, la parte ms dbil engaa con
respecto a su propio poder, y la parte ms fuerte
acepta el engao, el mediador generalmente se rene
con la parte que promueve el engao para educarlo
acerca de los posibles costes si se 10 descubre, o se
lo invita a que acte en funcin del engao. El descubrimiento del engao por la otra parte puede conducir a un deterioro de las relaciones, y desembocar
en una represalia si la vctima del engao es la parte
ms fuerte.
Si el interventor tiene xito y logra convencer a
la parte de que los costes del engao son muy altos,
el mediador y la parte deben buscar conjuntamente
un moc1.o de retirar el engao o minimizar la importancia de la dinmica de poder en el contexto de las
negociaciones. A menudo es posible obviar un engao o minimizar los efectos del mismo suspendiendo
las formulaciones amenazadoras o las promesas falsas, o desdibujando el carcter explcito de las declaraciones que describen las consecuencias de la discrepancia.
En las situaciones de poder en que las partes
parecen tener una relacin asimtrica y las bases
de poder son distintas, el mediador puede tratar de
disimular la fuerza de la influencia de ambas partes.
Los mediadores pueden perseguir esta estrategia
para suscitar dudas acerca del poder real de las partes, cuestionando la exactitud de los datos, la credibilidad de los expertos, la capacidad para movilizar
el poder coercitivo, o el grado de apoyo de las figuras
de autoridad. Estas tcnicas impedirn que las par,
tes determinen el equilibrio del poder. Si una parte
no puede establecer absolutamente que tiene JIl:-

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

443

poder que otra, generalmente no se sentir en libertad de manipular o aprovechar sin limitaciones al
oponente.
De lejos el problema ms dificil que los mediadores afrontan con respecto a las relaciones de poder es el caso en que la discrepancia entre la fuerza
de los medios de influencia es muy elevada. A causa
de su compromiso con la neutralidad y la imparcialidad, el mediador est impedido ticamente de realizar la defensa directa de la parte ms dbil; sin
embargo, tambin est obligado ticamente a ayudar
l las partes a alcanzar un acuerdo aceptable.
Wall (1981) arguye que la tarea principal del
mediador consiste en encauzar la relacin de poder
(le los litigantes. Cuando ste es desigual, el mediador Uene que intentar equilibrarlo. "Para alcanzar el
eqllllibrio, el mediador suministra las apoyaturas de
poder necesarias al negociador ms dbil -informacin, consejo, amistad- o limita las de la parte ms
hJ(~rtc" (pg. 164).
Si se adopta esta estrategia, el mediador debe
(~.l(~rcer intervenciones que ayuden a la parte ms
(kili! a movilizar el poder que ella posee. Sin embarI-!.o. el lIlediador no debe actuar directamente como
orl-!.aJlizador para desarrollar un poder nuevo en el
1I111-!.lllle ms dbil, a menos que dicho mediador
haya ohl ellido la aprobacin de la parte ms fuerte.
1';1 (II'sCIIIIWO como defensor secreto pone en riesgo
In IllIpard;didad.
1.0:-; 1I10villlien(os destinados a conferir fuerza o
1111111('111'1" P' w(kn incluir la ayuda a la parte ms
d.hll ('1) Ii! ohkncill. la organizacin y el anlisis de
IOH dill()~ Y ('11 la idcuUficacin y movilizacin de sus
IIlI'dlllH dI' 11I1111('I1<'la; la ayuda y la instruccin de la

444

EL PROCESO DE MEDIACION

parte en el planeamiento de una eficaz estrategia de


negociacin; la ayuda a la parte con el fin de que
adquiera recursos financieros, de modo que pueda
continuar negociando; la remisin de la parte a un
abogado u otra fuente experta, y la actitud que consiste en alentar a la parte a realizar concesiones realistas.
Wall (1981) observa que las partes a menudo
dan la bienvenida al compromiso del mediador en la
cuestin del equilibrio del poder. El mediador puede
ayudar a una parte ms dbil, que est desorganizada y es incapaz de negociar, preparndola para comprometerse en un intercambio productivo que beneficiar a las dos partes. Este rol del mediador como
organizador ha sido practicado en las disputas entre
cnyuges (Haynes, 1981), los conflictos obrero-patronales (Prez, 1959), las disputas en el seno de la
comunidad (Linco1n, 1976), las oposiciones ambientales en gran escala (Dembart y Kwartler, 1980) y las
disputas interraciales (Kwart1er, 1980).

Equipos de negociacin formados


por varias personas
Cuando las negociaciones se realizan entre ms
de dos litigantes, la dinmica interpersona1 se convierte en un factor exponencialmente ms complejo.
Esta seccin detalla un formato aplicable a los negociadores adicionales: la formacin de un equipo. La
seccin siguiente del captulo se refiere a las extensiones del equipo y describe los movimientos del
mediador destinadas a ayudar a los negociadores en
las disputas de partes mltiples.

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

445

Un equipo de negociacin es un grupo formado


por dos o ms personas que comparten experiencias,
intereses, simpatas y antipatas o sentimientos an10gos. En las negociaciones, las partes formadas por
varias personas tratan de conquistar la mayor ventaja para su propio grupo.
Bases de la formacin de un equipo y de los
movimientos del mediador. Las personas forman
equipos para negociar cuestiones que les interesan
por diferentes razones. Un equipo puede ser una
coalicin de partes ms dbiles que intentan aumentar su influencia. Un equipo puede ser tambin un
grupo de personas que quiere representar verbalmente un criterio ms amplio o incluir mayor diversidad de opiniones o conocimientos expertos que en
el caso de un negociador individual. Los equipos
tambin pueden seleccionarse con vistas a la negociacin porque sus miembros no confan en que una
sola persona negocie en defensa de sus intereses.
Tambin se forman equipos de negociacin para suministrar un cuerpo representativo ms eficaz en
defensa de grupos ms amplios, por ejemplo los grupos comunitarios o los sindicatos obreros.
En el momento en que se pide a un mediador
qlle intervenga en una disputa, las partes generallIlen Ie han formado ya sus equipos. Cuando eso
O("IIITe, el mediador debe trabajar con las personas
qlle las partes han elegido. Sin embargo, a veces un
lIH'diador puede ingresar en una disputa antes de
1 J(' el equipo haya sido formado. En este caso, un
IIl<'dilldor puede ayudar a los litigantes de manera
~-ilgllilk(lliva en la tarea de hacerlo.
1\1I1lC(lte d mediador no puede y no debe elegir a
IOH 1111('1111>1'01-1 dd equipo negociador, puede sugerir

446

I':STRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

EL PROCESO DE MEDIACION

criterios para seleccionarlos. Un miembro del equipo


debe comprender los diferentes aspectos de la disputa, ser capaz de identificar y organizar sus propios
intereses y los de otros miembros del equipo, y representar las inquietudes de un grupo ms amplio,
si existe. Otros miembros del equipo y el grupo ms
amplio deben depositar confianza en cada integrante
del equipo, de modo que los acuerdos alcanzados
alrededor de la mesa de negociacin sern crebles y
aceptables para las personas representadas (McSurely, 1967). El rapport, la credibilidad y la capacidad
para tratar con las personas que estn en un equipo
contrario son tambin criterios posibles. Un equipo
que selecciona a las personas que no pueden negociar o que sern inaceptables para la otra parte es
intil. Es ilgico que las negociaciones fracasen a
causa de la composicin de los grupos protagnicos,
si los intereses encontrados son las cuestiones principales que los dividen.
Adems de sugerir criterios generales para la
seleccin de los miembros del equipo, el mediador
tambin puede indicar un proceso adecuado de formacin del mismo. Al iniciar negociaciones entre los
grupos de estudiantes negros y blancos en una
disputa muy polarizada y explosiva, Lincoln (1976)
desafi a cada grupo a elegir representantes y comprobar si podan alcanzar los resultados deseados.
El temor de que sus grupos no contasen con negociadores bastante buenos como para alcanzar un
acuerdo de modo que avergonzaran al resto, acicate
a los jvenes a seleccionar los equipos de represen
tantes y negociar con los restantes alumnos.
Aunque la mayora de los mediadores no reprc
sentall este rol cataltico extremo, pueden introdllcir

I
)

447

algunas sugerencias importantes en el procedimienlo. Los mediadores a menudo pueden aconsejar


sobre el nmero de representantes, el tipo de conociJlllento experto que sera provechoso y el mecanismo
(I<~ eleccin de los integrantes. Un mediador en una
disputa compleja acerca de un problema de vivienda
it Il"rm que haba descubierto que muchos inquilinOfl descontentos estaban dispuestos a reunirse con
d propietario. El mediador advirti que un grupo
Illdiferenciado no estara en condiciones de negociar
eficazmente, y que la desorganizacin y la actitud
esl ridente y belicosa de los inquilinos incluso poda
provocar ms resistencia en el propietario. El media(101', que haba sido convocado por los inquilinos y
aceptado por el propietario, se neg a intervenir en el
('(ISO hasta que los inquilinos se organizaran y eligier 111 1m equipo negociador. Despus de enunciar poslhl(~s criterios de incorporacin al equipo, incluso
,lgllllOs de los mencionados ms arriba, el mediador
propllSO el nmero de delegados y el modo de decidir
q 1\ 1<"-1 WH seran los elegidos.
La dinmica del equipo y las estrategias de
I/J('d/uc{ll. Una vez que los litigantes han elegido
1111 ('qlllpo, el mediador debe analizar cuidadosa1111'111(' y evaluar la dinmica fundamental del grupo, IOH 11I1(~n~ses individuales y grupales, las pautas
111'111011011('1-1 e1(' comportamiento, los modos de inte11e'!'1.,,, (,,,In' si y con los oponentes, las relaciones
1t,II'IIIIlH d(" po(kr cId equipo, y la estructura de
dl'l'lrllnJl

dd

IIIIHIIIO.

un equipo negociador
1'111'111' 1"lIf'ITI 1I101101i1i('o, unificado e inconmovible
1'11 ~HI "lIll1pllllllhHI ('01\ 'lila posicin formulada o una
nll"'"rtllvlI. 11('10 ( ' " ~~('ll('ntll1o (~s 10 que sucede realVl'dfl

pOI

1111

()pOlJ(~nte,

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

mente. Los equipos de negociacin estn formados


por personas diferenciadas, y cada una tiene intereHeS diferentes, y puede variar de acuerdo con la fuerza del compromiso que mantiene con sus propias
necesidades, las de otros miembros del equipo, o los
intereses grupales en general. Los mediadores deben
evaluar cuidadosamente el espectro de intereses en
d seno de un equipo para determinar la posibilidad
de que se manifiesten intereses no competitivos tanlo en el seno de cada equipo como entre los diferenIes equipos.
Los estilos de negociacin de los miembros del
equipo estn estrechamente relacionados con sus
propios intereses (Frost y Wilmot, 1978; Rubin y
Brown, 1975). Los mediadores deben considerar los
niveles de actitudes colaboradoras y competitivas.
Golosi y Berkeley (1980) identifican tres tipos de
miembros de equipos: los estabilizadores, los que no
son estabilizadores y los casi mediadores. Los estabilizadores son los que estn comprometidos con las
negociaciones y con un arreglo, a menudo a cualquier precio. Los no estabilizadores tal vez no estn
comprometidos con las negociaciones, pueden protagonizar actitudes desorganizadoras, y es posible que
se muestren renuentes al acuerdo, sea cual fuere la
oferta. El casi mediador desea arribar a un acuerdo
realista y viable que satisfaga el mayor nmero de
necesidades de todas las partes. El casi mediador es
el aliado del mediador, y trabajar con el fin de obtener un acuerdo. Los aliados pueden apoyarse alternativamente unos a otros, y promover sus respectivas propuestas o actividades.
Los mediadores deben evaluar tambin las reladones de influencia que existen entre los miembros

I.;.

.;

1)
,.

j.
I

449

del equipo, en un esfuerzo por entender la dinmica


interna del mismo; para ello utilizarn las tcnicas
de anlisis del poder que antes hemos visto: las
posiciones formales y los modelos basados en la
reputacin y las decisiones.
Los mtodos basados en la formulacin grupal
de decisiones estn estrechamente vinculados con
las relaciones de poder en el seno del equipo. En
general, los equipos de negociacin tienden a adoptar decisiones (1) por decreto o decisin jerrquica, y
(2) por consenso. Los dos procedimientos a menudo
ren~jan la estructura organizativa del equipo y tambin las relaciones de poder entre sus integrantes.
La adopcin de decisiones por va jerrquica
aparece cuando uno o ms miembros del equipo elige una opcin sobre la base de la autoridad legtima
de decisin, la coercin o la capacidad para otorgar
beneficios a otros miembros del equipo. Este modelo
de toma de decisiones es caracterstico de las instiI t tdones organizadas jerrquicamente, por ejemplo
los organismos oficiales; tiene xito slo cuando la
adhesin de los miembros del equipo a las formulaclones del responsable de las decisiones puede asegt trurse apelando
los medios de influencia enunciados antes. Si no es posible garantizar la adhesin,
In solidez del equipo se perjudicar mucho a causa
dd estrs originado en las sesiones conjuntas.
[~l segundo mtodo de decisin en el seno de un
equipo es el consenso. El consenso implica la sntesis (k las ideas y los intereses de todos los miembros
para dill' paso a un acuerdo amplio y general acerca
(k los temas en cuestin. Puede usarse el consenso
porqlH' los mlemhros del equipo mantienen un comprollllso 1lI0slko eOIl el proceso, o el mismo puede

a:

450

EL PROCESO DE MEDIACION

ser el nico modo funcional de que el grupo llegue al


acuerdo. En las negociaciones en que los miembros
del equipo son representantes de grupos independientes, o en que un grupo no tiene carcter dominante desde el punto de vista del poder ni se lo reconoce como el factor fundamental de decisin, el
consenso puede ser el nico modo en que un grupo
organice una coalicin con un propsito comn.
La votacin no es un procedimiento eficaz para
adoptar decisiones en el seno de los equipos: puede
provocar divisiones irreparables, que quiz determinen una disminucin de la cohesin grupal, la colaboracin directa con un oponente, o el rechazo del
propio proceso de negociacin. Las divisiones causadas por la votacin y el dominio de la mayoria pueden evitarse nicamente si el equipo adopta decisiones por consenso o una parte ejerce una autoridad
legtima o el poder coercitivo para adoptar decisiones
obligatorias en representacin del equipo.
Los negociadores a menudo no estn familiarizados con los procedimientos adecuados de adopcin interna de decisiones. Los mediadores pueden
ser llamados a representar el papel de asesores en
las negociaciones internas de los equipos, e incluso
pueden mediar en una disputa dentro de otra ms
amplia. La incapacidad de un equipo negociador para
encauzar el conflicto interno y adoptar decisiones
grupales puede ser tan perjudicial para las negociaciones exitosas como una impasse durante una
sesin conjunta.
El rol del mediador que ayuda a los equipos
negociadores a adoptar decisiones puede variar significativamente desde la funcin de un educador que
informa a las partes acerca de las tenkas apropia-

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

451

das para adoptar decisiones en las negociaciones internas, a un observador que expone una sugerencia
ocasional en relacin con los procedimientos, para
ayudar a las partes a negociar ms eficazmente, y al
papel de un facilitador real de las reuniones de los
equipos (Kolb, 1983).
Tipos de negociaciones del equipo. La incorporacin de negociadores a una disputa no slo aumenta
la complejidad de la negociacin interna del equipo,
sino que tambin ampla la gama de posibles interacciones de las personas que son miembros de dos
o ms equipos contrapuestos. En las negociaciones
de dos personas, los dos actores centrales son los
eanales primarios a travs de los cuales discurren
las comunicaciones. Los participantes adicionales no
slo aumentan la cantidad y la complejidad de las
comunicaciones entre dos o ms lados opuestos,
sino que tambin suscitan el problema de la coordiIlacin de la comunicacin. Lincoln identifica tres
tipos de negociacin que aparecen en las reuniones
de los litigantes en que cada parte cuenta con represelltacin mltiple (Lincoln, s.f.)
Ilay negociacin bilateral cuando existen dos
Pllrlc'S y la comunicacin se realiza principalmente
c'II1 re los voceros de los dos grupos. A menudo se
c'II1 h'l\(k que la negociacin bilateral es la comunica1'1011 "ofkial" entre los equipos, puesto que es ms
1'101 IOIlllc' <JlIc~ (~xprese el consenso de los equipos o la
JloNldoll <Id <'ql\ipo segn la expresa el factor jerrCltlh'., d(' 1" decisin.
I'nl;ddalll(,lltc~ a las comunicaciones oficiales
I/tw ('lll'IlIall ('lIjJ'(~ Jos eqllipos puede haber dos tipos
dc' IIf'got'la<'ioll 1111 i1alera 1. La negociacin conciliado'11 ""(/(/(C'/(I[ ~C'IJ('I'iIItII<'l1tc aparece enlre los casi

1':S'l'I~A'I'I':(

452

HAS

I'AI~A

SITLJACION';S I<:SPECIALES

45:~

EL PROCESO DE MEDIACION

mediadores que forman parte de los equipos negociadores, o entre los miembros de equipos contrapuestos que tienen vinculos o intereses comunes. La
negociacin conciliadora generalmente se realiza
pblica o privadamente con el consentimiento implcito o explcito del equipo negociador. La meta de la
negociacin conciliadora es hallar una frmula o
alternativa que satisfaga a ambas partes. El negociador conciliador no est motivado principalmente por
la ventaja personal.
En contraste con la negociacin conciliadora, la
negociacin unilateral basada en los intereses
creados, o negociacin "bajo la mesa", casi siempre
est motivada por el deseo de un negociador de obtener ventajas personales. Este objetivo incluso puede
ser perseguido a expensas de los intereses de otros
miembros del mismo equipo. La negociacin basada
en los intereses creados casi siempre se desarrolla
subrepticiamente, aunque en ocasiones puede haber
una denuncia pblica de un miembro del equipo.
Los mediadores pueden representar un rol
importante al facilitar la negociacin bilateral as
como la negociacin conciliadora, e inhibir la negociacin unilateral basada en los intereses creados.
Los mediadores pueden influir sobre las negociaciones bilaterales efectivas apoyando a los principales
voceros de cada lado. Kolb (1983) observa que en las
disputas en que los voceros son negociadores hbiles, el mediador solamente necesita afirmarlos en las
actividades que desarrollan. Al proceder as, el mediador informa al equipo que su lder va por buen
camino. En los casos en que el vocero no es un
negociador experto, es posible que el mediador d(~ba
ayudarlo sealando de qll(~ modo debe representar

negociador fundamental. Esta asistencia


pi 1('(\(' Incluir las sugerencias acerca del proceso, la
1111-11 rttcdn acerca de determinadas tcticas, y los
IIli<'rrogantes que influyen en la aclaracin de los
IIli<'n'l-Ics y las metas.
Los mediadores tambin secundan a los miembros dd equipo para comunicarse ms claramente
('011 (~I oponente. Al aplicar algunas de las tcnicas
(l(~ comunicacin mencionadas en captulos anteriores, el mediador puede ayudar a promover un dilogo IllS eficaz. Los mediadores tambin pueden
('olaborar animando a los casi mediadores a crear
consenso en el seno de los equipos. Los casi mediadores tambin pueden ser alentados a comunicar
mensajes al otro equipo, 10 cual promueve relaciones positivas, y tambin propuestas moderadas que
satisfacen los intereses de todas las partes. Los
mediadores a menudo pueden desempearse directamente con los casi mediadores para crear gamas
de negociacin y conjuntos de alternativas aceptables.
HII

rol

COIllO

Equipos con los miembros de la base


Los miembros de los equipos negociadores a
menudo no adoptan la decisin definitiva en una
disputa, Los equipos con frecuencia son responsables ante otras partes que no estuvieron presentes
en las negociaciones. Los individuos o los grupos
que gozan de la autoridad definitiva para ratificar
una decisin elaborada a travs de las negociaciones
generalmente forman (1) una base burocrtica, o (2)
una base horizontal.

454

EL PROCESO DE MEDIACION

Una base burocrtica consiste en una jerarqua

de factores de decisin que pueden o no estar presentes en las negociaciones y deben refrendar o indicar la aprobacin definitiva de un arreglo antes de
que se lo considere vlido. Las bases burocrticas
son ms usuales cuando una parte es un organismo
oficial, una compaa o una industria organizada
jerrquicamente o una institucin organizada burocrticamente, por ejemplo un hospital o un organismo del servicio social.
La aprobacin definitiva de un acuerdo por las
personas que no estuvieron presentes puede ser un
requerimiento autntico del procedimiento de una
organizacin, o quiz una tctica negociadora que
un equipo utiliza para debilitar la influencia directa
de un oponente (Cohen, 1980; Stevens, 1963). La
argumentacin de un negociador en el sentido de
que no est habilitado para adoptar la decisin definitiva puede suministrar a ese equipo el poder adicional basado en la afirmacin de que una autoridad
superior no aprueba el arreglo, o puede aportar el
tiempo suplementario que es indispensable para
pasar a la revisin o aprobacin burocrtica, la cual
puede usarse para fortalecer una posicin negociadora. La necesidad de consultar a una burocracia
puede ser una ayuda o un obstculo, de acuerdo con
la perspectiva del negociador. Puede aliviar la presin sobre el proceso de decisin final a cargo del
negociador, o puede estorbar el desarrollo de la confianza frente a otro equipo.
El segundo tipo de aprobacin por los miembros de la base del grupo es la aprobacin de la base
horizontal. Esta forma de decisin existe cuando
un negociador es responsable ante una base ms

no est. constituida de un modo buro(Tl,t It'o, Los parientes, los colaboradores en las tare11M. IOH J1:rll pos de inters pblico, los sindicatos de
IlIqlllllnos. los presidiarios e incluso las asociaciones
tI( In Industria pueden estar organizados de este
11 10 ti o , Los equipos negociadores que son responsahlcs ant.e sistemas horizontales suelen verse obligados l obt.ener la aprobacin de un arreglo alcanzado
11 t rav(~s de las negociaciones apelando a alguna forlila de ratificacin. La votacin es probablemente el
Ilroccdimiento organizado horizontalmente que los
J1:r1l)Jos de base usan ms a menudo, aunque tamIli(~n puede apelarse al consenso. Pero si se quiere
<lile la votacin o el consenso sean eficaces, los grupos de base deben aceptarlos como el proceso de
aprobacin del acuerdo. La falta de una ratificacin
y un procedimiento para garantizar el compromiso
(~n relacin con la aprobacin de los acuerdos negociados, constituye una de las causas principales de
interrupcin de las negociaciones, en que uno de los
equipos est organizado horizontalmente y es responsable ante una base tambin organizada horizontalmente.
La ausencia de un procedimiento de aprobacin
por la base puede desembocar en un desastre. Una
de las muchas razones por las cuales las negociaciones entre los detenidos en la Crcel de Attica y el
I<:stado de Nueva York fracasaron a fines de la dca(la de 1960 fue la ausencia de procedimientos en los
internos para ratificar los acuerdos concertados
(I\tlica, The Oificial Report... 1972; Wicker, 1975).
I<:sta es una experiencia habitual con los grupos de
int.ers pblico, tanto cuando carecen de medios inslit ucionales para ratificar los acuerdos negociados

IIlIlpllo.

qllt'

1';~1TIV\TI';(; lAS

como cuando la ratificacin no es obligat.oria ni compromete a t.odos los miembros de modo que adhieran
a un acuerdo. Sin embargo, los problemas de ratificacin por las bases no estn limitados a los grupos
ele inters pblico. En las negociaciones con participacin de mediadores en relacin con el intercambio
de informacin y las estipulaciones acerca de la produccin de petrleo y gas en las Wilderness Study
Arcas, de carcter federal, los ambientalistas desaItaron a la Asociacin de Petrleo y Gas de las Montaas Rocallosas y a la Asociacin Independiente del
Petrleo de los Estados Montaeses, las dos asociaciones industriales comprometidas, a explicar de qu
modo obtendran la ratificacin y el compromiso
individual de las compaas con cualquier acuerdo.
Ambas organizaciones, aunque mantenan un elenco
jerrquico, contaban con compaas de sistema
horizontal. Ninguna de las dos tena medios formales
que abarcasen a todo su personal, para probar u
obtener el compromiso con los acuerdos negociados.
Por irnico que parezca, los grupos ambientalistas
tenan anlogas estructuras de decisin y afrontaban los mismos problemas que las organizaciones de
la industria.
En primer lugar, los mediadores pueden ayudar
a los equipos negociadores en la identificacin y
organizacin de sus bases. Los mediadores pueden
guiar a los equipos a definir ante quines son responsables, y quines en definitiva estn comprometidos en la ratificacin defmitiva y la adopcin de decisiones (Straus, Clark y Suskind, sin fecha). Esta
tarea puede ser relativamente fcil cuando los equipos estn organizados jerrquicamente o son responsables ante una base burocrtica, o bien puede

I'AW\ SITUACIONI';S ESI'I';CIJ\L1<:S

tl:,7

difcil cuando el equipo y la base


organizados horizontalmente. El desafio puede
HI'r ('speclalmcnte complejo cuando una organiza1'1(111 lIegociadora tiene elementos de los dos modelos. I';st(~ tipo de proceso de ratificacin aparece en
Illgllllos sindicatos cuando los acuerdos alcanzados
('11 la negociacin deben ser aprobados por el comit
('J(TII Uvo, el presidente del sindicato y los miembros
('1 J general.
Segundo, los mediadores pueden ayudar a las
partes a explicarse mutuamente las restricciones
l1l1puestas por sus diferentes bases burocrticas u
1JOrizontales, y los procedimientos de ratificacin que
IIsarn para llegar al acuerdo. La notificacin temprana tanto del procedimiento utilizado para obtener
la aprobacin de un acuerdo como del tiempo necesario para llegar a ese resultado pueden reducir los
conflictos innecesarios que quizs se originen como
consecuencia de las falsas expectativas referidas a
los procedimientos.
Tercero, los mediadores pueden colaborar con
los negociadores o los equipos negociadores para formular procedimientos especficos destinados a notificar a los grupos constituyentes acerca de los procesos en las negociaciones. Los grupos de base a
menudo esperan que sus representantes o los equipos negociadores sometan a su aprobacin un arreglo que se asemeje a la posicin inaugural del equipo. Esta es generalmente una expectativa poco
realista. Las bases, como los negociadores, deben
ser educadas acerca de la composicin de un acuerdo realista y probable. La educacin de la base debe
darse a travs del proceso de negociacin, de modo
que el arreglo definitivo propuesto que llega a la base
/>IN HIIIIH\JlWntc

('Httlll

458

EL PROCESO DE MEDIACION

no sea una sorpresa, y de modo que la base misma


haya tenido la oportunidad de realizar aportes
durante la negociacin. Si se quiere que una base
llegue a una conclusin en lo sustantivo, en el procedimiento y la psicologa, por referencia a una
cuestin o un paquete de cuestiones, la base debe
creer que es el mejor acuerdo fundamental que podra haberse negociado en vista de las alternativas
disponibles, las constelaciones de poder de las partes y las fuerzas sociales externas. La base debe sentir que los negociadores usaron el mejor procedimiento disponible, y que la base misma tuvo
oportunidad adecuada de contribuir a las negociaciones. La base tambin debe confiar en sus representantes, y creer que negociaron de buena fe para
obtener la mejor solucin posible.
En ciertas disputas, los negociadores asumen la
responsabilidad plena y eficaz de la obtencin de
aportes de su base. En otros conflictos, la ausencia
de una experiencia negociadora, la incapacidad para
comprender la importancia del proceso educacional,
los procedimientos mediocres, o las restricciones impuestas a la intimidad de la negociacin determinan
cierta distancia entre los negociadores y los miembros de la base. Esta distancia puede tener efectos
graves sobre la probabilidad o la ratificacin de un
acuerdo cuando se revelan las condiciones finales
del arreglo y la base no est preparada para la distancia que se observa entre las expectativas y el
resultado final de las negociaciones.
Los mediadores pueden intervenir a veces entre
los negociadores y sus bases, antes y despus del
anuncio de los trminos del acuerdo, para evitar el
rechazo del mismo. Los mediadores pueden sugerir

1';STIV\TI'X}IAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

459

procedimientos educacionales a los negociadores,


('Oll lo cual mantendrn informadas a las bases de
los progresos realizados durante la negociacin.
Tambin pueden intentar convencer a los negociadores de que una posible alternativa de arreglo es
aceptable para sus bases (Stt:vens, 1963), y pueden
ayudar a crear procedimientos para promover el
aporte de la base al equipo negociador.
Cuarto, el mediador puede inclinar al negociador o al equipo negociador a convencer a una base
reacia, de que el negociador o el equipo ha hecho todo lo posible para promover los intereses de los
miembros de la base (Kerr, 1954). Este mtodo puede acarrear el rechazo de los mritos de las propuestas sustantivas y compararlas con 10 que el oponente
propuso inicialmente, demostrando los beneficios de
una propuesta a los miembros de la base, discutiendo la eficacia de una negociacin, y verificando la
integridad y el compromiso de los negociadores pertenecientes a una base.
Hasta aqu he discutido lo que un mediador
hace para ayudar a un negociador a trabajar con su
base. El mediador tambin puede trabajar con una
base para modificar el comportamiento de un negociador o un equipo negociador. A travs de las declaraciones pblicas o privadas, un mediador puede
indicar a una base que un negociador est mostrndose demasiado firme, y puede sugerir que los
miembros de la base deberan convencerlo de que
abandone una posicin dura (Shapiro, 1970). El
11 1<'<1 iador tambin puede apelar directamente a los
miembros de la base reclamndoles concesiones que
!ltTmi!an impulsar las negociaciones (Douglas,
1~)()2).

460

EL PROCESO DE MEOIACION

Financiacin de los servicios


de mediacin
Los servicios de mediacin, como la mayora de
las restantes actividades de intervencin (terapia,
ayuda legal, o arbitraje), a menudo deben ser pagados. El arreglo en relacin con el dinero puede ser
un aspecto importante de la estrategia temprana del
mediador. La fmanciacin de los servicios de mediacin tiende a provenir de tres fuentes: (1) el pago
conjunto por los litigantes; (2) el pago realizado por
una sola parte; o (3) el pago a cargo de una fuente
independiente.
En las disputas obrero-patronales, los honorarios del mediador pueden ser solventados a medias
por el sindicato y la compaa, o pagados con recursos pblicos. En las disputas comunitarias e interpersonales, no siempre es posible el pago cor~unto,
por lo menos con participacin igualitaria. Una
estrategia inicial del mediador puede ser comenzar la
negociacin con una discusin acerca del modo de
abonar los honorarios del mediador, y no a partir
de una cuestin sustantiva. Un enfoque de este tipo
tiene dos ventajas.
En primer lugar, da a las partes oportunidad de
negociar entre ellas en una cuestin que no tiene un
carcter tan emocional como los temas sustantivos
en disputa. La "prctica" de las negociaciones acerca
de la cuestin de los honorarios de la mediacin permite que las partes conozcan el estilo de negociacin
de las restantes, pone a prueba las posibilidades de
acuerdo, auspicia la evaluacin de las percepciones
y las demostraciones de buena fe.
Una segunda ventaja estratgica derivada de la

I wgoclncln

temprana de los honorarios por la medladn y la obtencin de un acuerdo acerca del


modo de afrontarlos, consiste en que acenta el
t'ompromiso de las partes con el proceso. Si las partes han aceptado realizar un aporte financiero o en
especie para solventar la mediacin, o han acordado
participar en la recaudacin conjunta de fondos, es
ms probable que se comprometan para negociar
sus diferencias. Los terapeutas han utilizado durante mucho tiempo este enfoque para aumentar el
compromiso con el proceso teraputico, como lo han
hecho los abogados en la forma de los adelantos
(Norton y Mayer, 1981).
En muchas disputas, sobre todo en el sector comunitario, la disparidad econmica entre las partes
es extrema. Los grupos de la comunidad -las minoras raciales o tnicas, las organizaciones de ciudadanos importantes, los grupos ambientalistas o las
esposas en los matrimonios tradicionales- tal vez
no dispongan de los fondos requeridos. Es necesario
crear una alternativa que permita compartir la
financiacin de las necesidades antes de iniciar la
mediacin. Una alternativa es que la parte que posee
recursos superiores sea la que pague, pero este enfoque puede origlllar sospechas acerca de la posibilidad de que el mediador haya sido "comprado", y si
es posible esperar un comportamiento imparcial
cuando ha contribuido solamente una de las partes.
Aunque el pago realizado por una parte puede obtener un efecto psicolgico negativo sobre la otra y
acentuar la desconfianza que despierta el mediador,
este modelo de financiacin tambin puede tener
efectos positivos. La parte dotada de recursos menores puede percibir el compromiso monetario de la

462

ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES

EL PROCESO DE MEDIACION

otra como un acto sincero de buena fe, y una garanta de que desea llegar a un arreglo.
Si los litigantes se inclinan por el modelo de
pago a cargo de una sola de las partes, el mediador
debe determinar que la parte con menores recursos
coincide en que este es un modo aceptable de retribucin por sus servicios y que los litigantes creen
que la fuente de financiacin no afectar la neutralidad de su comportamiento. Puede ser importante
para la parte el compromiso por escrito. En otros
casos, un acuerdo verbal quizs sea todo 10 que es
posible, porque una formulacin escrita puede perjudicar la credibilidad de una de las partes frente a
su base.
El otro recurso consiste en que financie un tercero, ya sea una asociacin profesional, una fundacin que manifiesta una actitud favorable, una renta
oficial o un subsidio.
La financiacin por un tercero puede ser imperativa si la mediacin implica a partes que tienen
ingresos bajos, debe practicarse durante un periodo
de tiempo prolongado, compromete a varias partes y
a cuestiones complejas, o requiere la investigacin
externa y la recombinacin de datos para resolver
los problemas en cuestin. La financiacin externa
tiene la ventaja de suministrar un respaldo financiero "neutral" para los servicios del interventor imparcial, pero puede implicar la desventaja del compromiso ms dbil con el acuerdo si las partes no han
hecho una inversin de dinero. Varios modelos con
intervencin de terceros han sido utilizados exitosamente para financiar los servicios de mediacin.
En muchos pases, algunos casos son solventados por el Estado nacional, provincial o municlpal o

463

los tribunales (Mclssac, 1983; Salius, 1983; y Vorenherg, 1982).


. '
Los organismos oficiales y fundaclOnes pnv~das
tambin suelen suministrar los fondos necesanos a
travs de subsidios.

Financiacin de las propias partes


Las partes a menudo necesitan que se las financie si se quiere que participen en negociaciones o en
lareas de mediacin. En las disputas interpersonaks, los cnyuges que se divorcian pueden r~querir
1111 auxilio provisional para mantenerse, mIentras
IlCgocian un arreglo financiero final. En las disputas
cOlllunitarias, los grupos de ciudadanos pueden necesitar ayuda para participar en la negociacin o
para igualar el acceso a los datos o a las personas
(III(~ representan recursos.
Los aspectos sobre ayuda financiera a las p.artes
no hall sido explorados profundamente en la lIterasol )re mediacin.
1-:n los casos de divorcio y tenencia de hijos se
11" 1I d scllado algunos modelos de procedimientos
q\l(' Jlodran utilizarse para dotar de fondos a los
('Olll<'lIdl('llles (Coogler, 1978). Hay muy escasos
dnl oH i-lOI>r<~ cmo se han financiado las disputas
.IIIIIIIIIIIOIrl<ls (Boldwin, 1978).

11' r:,

Conclusin

El conflicto es un fenmeno ubicuo en la interaccin humana. Los conflictos pueden conducir a


cambios fecundos y positivos o al crecimiento, o a la
destruccin y la degradacin de las relaciones. Una
variable decisiva en el resultado de las disputas es el
medio que los participantes utilizan para resolver
sus diferencias. Ahora, ms que en cualquier momento anterior, se necesitan procedimientos de resolucin de las disputas que ayuden a las partes a
satisfacer sus necesidades, que contemplen sus intereses y minimicen el peIjuicio fisico y psicolgico. La
mediacin es un proceso que puede realizar una
('0111 ri!lucin importante a la resolucin pacfica de
IUH (,olltrovcrsias.
Si 1-1(' quiere que la mediacin alcance una apliI'IIc1oll alllplia como medio de resolucin de las
tllI-iplllal-l. eH necesario promover varios cambios. En
prlll)('r II1~ar. el pblico necesita educarse acerca de

CONCLUSION

1]()7

j
la viabilidad de la mediacin. La gente debe cono('(~r la mediacin y debe creer en la posibilidad de
qlle la mediacin la ayude antes de que se muestre
dispuesta a ensayarla.
l~n segundo lugar, es necesario realizar mayores
tareas de investigacin en relacin con los formatos,
los procedimientos, las estrategias y la tctica de la
mediacin, y se requiere ms informacin acerca de
cmo los mediadores encauzan los conflictos emocionaJes, los desequilibrios de poder y los problemas de
comunicacin.
Tercero, necesitamos desarrollar un mtodo
gandhiano que implique la experimentacin dirigida
hacia el descubrimiento de nuevas aplicaciones de la
mediacin. Aunque la mediacin no es una panacea
y no garantiza arreglos perfectos de todos los conflictos, es un enfoque que tiene aplicacin ms amplia
que lo que se reconoce generalmente.
Finalmente, la mediacin debe institucionalizarse. La mediacin ha sido practicada durante demasiado tiempo sobre una base ad hoc. Ahora se conoce
lo suficiente para aumentar el nmero de organizaciones que pueden ofrecer regularmente el servicio.
Los estudiantes necesitan conocer los principios y los
procedimientos de la mediacin en una etapa temprana de su educacin, de modo que puedan aplicarlas a su vida. Los cursos formales y suplementarios
de instruccin deben desarrollarse en las escuelas
secundarias, universitarias, para graduados y profesionales. Es necesario que haya otros seminarios
educacionales a disposicin del pblico para formar
a la gente en la mediacin.
Adems de la educacin, debe desarrollarse la
financiacin que promover el desarrollo de las orga-

t
r

I
I

l'

IIll.IIdOlll'H Y las entidades mediadoras por los sectoI{'N (ll'lvndo y pblico. La financiacin debe originarMC' C'II IOH organismos oficiales, el sector privado, las
IlIlIdn<'iolws y los individuos que utilizarn la mediadOIl sobre una base de "servicios a cambio de hono!'lirios". Slo a travs de la institucionalizacin finan<'indil In Illediacin llegar a ser fcilmente accesible
a 1111 pblico ms amplio, y podr aplicrsela a la
galllil de contlictos existentes hoy en la sociedad.

H.ECURSOA

Cdigo
de conducta
persona1*

Prembulo
La mediacin es un enfoque de la resolucin de
los conflictos en que un tercero imparcial interviene
en una disputa, con el consentimiento de las partes,
para ayudarlas y facilitarles la obtencin de un acuerdo mutuamente satisfactorio en relacin con las cuestiones en disputa.
La mediacin es una profesin con responsabilidades y deberes ticos. Los que se dedican a su
prctica deben asumir la idea de que todos los litigantes tienen derecho de negociar y tratar de determinar los resultados de sus propios conflictos. Los
mediadores deben saber que sus deberes y obligaciones se relacionan con las partes que comprometen
Redaclado por Christopher W. Moore. asociado, Centro de Resolucin
de Disputas, y adoptado por el Consejo de Organizaciones dedicadas a la
Mediacin, Colorado, enero de 1982.

470

EL PROCESO DE M/<':I>II\CION
CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL

los servicios, con el procedimiento de mediacin,


con los restantes mediadores, con los organismos
que encauzan la prctica de la mediacin y con el
pblico en general.
Los mediadores a menudo son profesionales
(abogados, terapeutas, y asistentes sociales), que tienen obligaciones regidas por otros preceptos ticos.
El presente no debe interpretarse como un cdigo de
comportamiento que implica una competencia, sino
como una pauta suplementaria para los profesionales que practican la mediacin. Cuando median, los
estarn subordinados a estas normas ticas.
Este cdigo no est ideado para desplazar o superar a las leyes o a las normas oficiales que prescriben las responsabilidades de los mediadores y de
otras personas pertenecientes a las profesiones auxiliares. Es un cdigo personal de conducta destinado
al mediador individual, y su propsito es afirmar
principios aplicables a todos los mediadores profesionales utilizados por los organismos privados,
municipales, nacionales o regionales.

l. La responsabilidad del mediador frente


alas partes
La responsabilidad principal por la resolucin
de una disputa descansa sobre las propias partes. El
mediador debe reconocer siempre que los acuerdos
alcanzados en las negociaciones han sido convenidos
voluntariamente por ellas. Es responsabilidad del
mediador ayudar a los litigantes a alcanzar un arreglo. Un mediador nunca debe imponer el acuerdo a
una de las partes. El mediador no debe tratar de

471

adoptar una decisin sustantiva en relacin con las


parles. Sin embargo, las partes pueden convenir en
que solicitarn al mediador una recomendacin referida a un acuerdo.
Es deseable que el acuerdo sea concertado mediante negociaciones, sin la ayuda de un mediador.
La intervencin a cargo de un mediador puede ser
promovida por las partes mismas o por un mediador.
La decisin de aceptar la mediacin corresponde a
las partes, excepto cuando la legislacin, una orden
Judicial o un contrato imponen la mediacin. Los
mediadores informarn a todas las partes del coste
de sus servicios antes de intervenir. Las partes
deben estar en condiciones de calcular el coste del
servicio en relacin con el de otros procedimientos
de resolucin de las disputas.
gl1 trminos ideales, cuando hay costes emanadOH de la situacin, el mediador debe tratar de que
laH parles coincidan en dividirlos equitativamente.
Cllando tal cosa no es posible, todas las partes deIWII llegar l un acuerdo en relacin con el pago.

2. Responsabilidad del mediador


ante el proceso de mediacin
Ln 1H'godacin es un procedimiento establecido
sociedad, como medio de resolver las
cIlrlplllllH. 1':1 proceso de la mediacin implica la
11111'1 V('III'IOII d(' I1n tercero en las negociaciones,
1"1111 IIVlld:11' al d(~Harrollo de diferentes soluciones
qll(' I~. pnrll's ;!('('ptar;l voluntariamente como base
d,'1 ill'lIt'ldo.
Lun pn'HIOIlI'S '1\1(' ponen en peligro la accin
('11

1111C'~,tl';1

472

EL PROCESO DE MEDIACION

voluntaria y el acuerdo de las partes no deben ser


elementos de la mediacin.
El proceso de mediacin. La mediacin es un
proceso participativo. Un mediador est obligado a
instruir a las partes y a comprometerlas con el mismo. Un mediador debe considerar que dicha educacin y ese compromiso son importantes, no slo para
resolver la disputa actual sino tambin para preparar a las partes con el fin de que afronten los conflictos futuros con una actitud ms creativa y fecunda.
Conveniencia de la mediacin. La mediacin no
es una panacea aplicable a todos los tipos de conflictos. Los mediadores deben conocer todos los procedimientos de resolucin de las disputas y las condiciones en que cada uno es ms eficaz. Los
mediadores estn obligados a informar a los participantes sobre los mtodos ms adecuados segn el
tipo de disputa y la clase de resultados deseados
por las partes.
Rol del mediador. El mediador no debe limitar
su funcin al mantenimiento de la paz o el ordenamiento del conflicto en la mesa de negociacin. Su
papel debe ser el de una persona que constituye un
recurso activo, ya la cual las partes pueden acudir;
y cuando tal cosa es adecuada, debe estar dispuesto
a suministrar sugerencias y alternativas de procedimiento y sustantivas, que ayudarn a las partes en
el curso de las negociaciones eficaces.
Como el estatus, la experiencia y la capacidad
del mediador confieren peso a sus sugerencias y
recomendaciones, el mediador debe evaluar cuidadosamente el efecto de sus intervenciones o las propuestas, y aceptar la responsabilidad total por lo que
se refiere a su honestidad y su mrito.

CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL

473

Puesto que la mediacin es una opcin voluntaria. la aceptabilidad del mediador para las partes
('OlllO persona ntegra. objetiva y ecunime, es abso1111'llllcnle esencial si se quiere obtener un desempe110 eficaz de los procedimientos de mediacin. El
I\Iodo en que el mediador afronta sus deberes y respOIlsabilidades profesionales ser un indicio de su
IIl11ldad como mediador. La calidad del carcter as
('O\llO los atributos intelectuales, emocionales y tc111< 'os se manifestarn en el comportamiento del mediador y en sus comunicaciones orales y escritas con
las parLes. otros mediadores y el pblico.
Publicidad y anuncios. Un mediador no debe for\111 llar afirmaciones o pretensiones falsas, engaosas
() Inlllstas acerca del proceso de mediacin, sus cos1(':-1 Y beneficios, as como su propio papel, sus cualidades () sus calificaciones.
Nelltralidad. Un mediador debe determinar y revda r lodas las relaciones monetarias, psicolgicas,
('lIlOdollales, asociativas o de autoridad que mantielit' con cualquiera de las partes de una disputa, y
'I\\(' podran provocar un conflicto de intereses o afec1<1 .. Itt neutralidad aparente o real del profesional en
(,1 (llIlIp1imient.o de sus deberes. Si el mediador o
('II<llqlll<'r; de las partes importantes cree que los
1I111('('('d('llIcs del mediador encierran cierta posibilidad dI' 1110difkar tendenciosamente su actuacin,
d.I)(' c1t':-I(.t1l1karse l mismo apartndose de la tarea
IIlC'd l. IC 10m.
1/I/IIU/T;nUdwl. El mediador est obligado,
t1111;1I1i<' d ('lIl1lplilllicnto ele los servicios profesiona"'n, ji IIll1JlklWr Ull<l postura de imparcialidad hacia
Iculilll 1m, pnrks af(~dadas. La imparcialidad significa
qllt' t'I IIwdlaclor ('st libre de tendencia o favoritis-

474

( '()I 11(:<) DI'; CONI HJCTi\ 1'1';W::iONi\L

EL PROCESO DE MElJli\CION

ti 7b

IIlf'lIl(' ('11 1111 procpdllllknto judicial ulterior, y resis11111 111 INI n d()Il<l(~ s(~ lo permita su capacidad la con1111111\('11111 dirigida ti sus anotaciones o su persona.
II:~.III d{tllslda puede quedar anulada por consenti11Ih'llIo <1(' 10<101-1 los participantes en el asunto.
( '0l! ti 'rf,- .Iill',-za o jerarqua. En caso de que una
pmk w('t'slle informacin adicional o ayuda con e!
nll de' 1\(' 1m, negociaciones se desarrollen de un
1I10clo eqllltatlvo y ordenado o de que exista la posibilidad d(~ que se alcance un acuerdo justo, equitativo
y perdurable, el mediador est obligado a remitir a la
pnri<' a los recursos -trtese de datos o de perso\las ~ que pueden facilitar el proceso.
I,el restar psicolgico. Si un mediador descubre
:tilles de la mediacin o en el curso de la misma que
I\lIa part.e necesita ayuda psicolgica, debe practicar
las previsiones apropiadas. Los mediadores recono('eJl que la mediacin no es un sustituto adecuado
d(~ la terapia, y deben remitir a las partes al procedi1lIi<~Il(O correspondiente. La mediacin no se realizar CItando las partes estn embriagadas o padezcan
da os psicolgicos importantes que perjudiquen gravemente su capacidad de juicio.
La ley. Los mediadores no son abogados. El mediador nunca ofrecer asesoramiento legal a las parI es en disputa: en caso de ser necesario, las remitir
l los abogados adecuados. Este mismo cdigo de
conducta se aplica a los mediadores que a su vez
estn formados en el derecho. El rol de un mediador
imparcial no debe confundirse con el de un abogado
qlle est defendiendo a un cliente.
El acuerdo. La meta de la negociacin y la mediacin es un acuerdo que aparece como justo y
equitativo a los ojos de todas las partes. La respon-

mo, tanto en la palabra como en la accin. La imparcialidad implica un compromiso de ayudar a todas
las partes, y no a una sola, a alcanzar un acuerdo
satisfactorio. La imparcialidad significa que un mediador no representar un rol antagnico en el proceso de resolucin de la disputa.
Confidencialidad. La informacin recibida por
un mediador en situacin de confidencia, o en una
sesin privada, una reunin parcial o una sesin
conjunta con los litigantes, es confidencial y no debe
ser revelada a las partes ajenas a las negociaciones.
La informacin recibida en una reunin parcial no
ser revelada en la sesin conjunta sin obtener
previamente autorizacin de la I s personal s de
quienl es se obtuvo la informacin.
La siguientes excepciones se aplicarn a la norma de confidencialidad: en el caso de un perjuicio
infligido a un nio por uno o ms litigantes o en un
caso en que el mediador descubre que se cometer
probablemente un delito que puede determinar graves perjuicios psicolgicos o fisicos a otras personas,
e! mediador est obligado a informar esos actos a los
organismos adecuados.
Uso de la informacin. Como la informacin
revelada en la mediacin es confidencial y el xito
del proceso puede depender de esa confidencialidad,
los mediadores deben informar a los participantes y
obtener su consentimiento en el sentido de que la
informacin comunicada en el proceso de mediacin
no ser utilizada por las partes en procedimientos
antagnicos futuros.
El mediador tambin est obligado a oponerse a
revelar informacin confidencial en un proceso de
carcter antagnico. Rehusar atestiguar voluntaria-

J'l'

ti!'lllPlj

1IIl!"_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

476

EL PROCESO DE MEDIACION

sabilidad del mediador frente a las partes consiste


en ayudarlas a obtener este tipo de arreglo.
Siempre que sea posible, un mediador debe elaborar una declaracin escrita que documente los
acuerdos alcanzados en el curso de la mediacin.
La satisfaccin que un mediador pueda tener
con el acuerdo es menos importante que la satisfaccin de las partes.
En el caso de que se concierte un acuerdo que a
juicio del mediador (1) es ilegal; (2) exhibe una grosera ausencia de equidad con respecto a una o ms
partes; (3) es el resultado de informacin falsa; (4) es
el resultado de la mala fe; (5) es de aplicacin imposible; o (6) tal vez no se mantenga en el curso del tiempo, el mediador puede atenerse a una de las siguientes alternativas o a todas:
l.
2.

3.
4.
5.

informar a las partes de las dificultades que


percibe en el acuerdo;
informar a las partes de las dificultades y formular sugerencias que pueden corregir los problemas;
retirarse del caso sin revelar a ninguna de las
partes las razones especficas del retiro;
retirarse, pero revelando por escrito a ambas
partes las razones de su actitud;
retirarse y revelar pblicamente las razones generales que 10 mueven a adoptar esa actitud
(negociacin de mala fe, arreglo irrazonable, ilegalidad, etctera).
Finalizacin de la mediacin. En el caso de q1 {('

las partes no puedan llegar a un acuerdo, ni slqu iera


con la ayuda de un mediador, l ste le e()ITeSpond(~

CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL

477

la responsabilidad de lograr que las partes conozcan la impasse y de sugerir la suspensin de las
negociaciones. Un mediador est obligado a informar
a las partes cuando ha sobrevenido una impasse
definitiva, y debe remitirlas a otros medios de resolucin de la disputa. Un mediador no debe prolongar
las discusiones improductivas que determinan el
aumento de los costes en tiempo, emocional y monetario para las partes.

3. Responsabilidad del mediador


frente a otros mediadores
Un mediador no debe incorporarse a una disputa que est siendo mediada por otro sin conferenciar
primero con la o las personas que dirigen dicha
mediacin. El mediador no debe interceder en una
disputa simplemente porque es posible que otro
1l1(~diador tambin est participando. Inversamente,
JlO debe suponerse que esta falta de participacin de
1111 mediador indica la necesidad de que intervenga
01 ro mediador.
':n las situaciones en que ms de un mediador
participan en determinado caso, cada uno asume la
n'spommhilidad de mantener informados a los resIilllks acerca de los procesos esenciales para llevar
IIddllllk UIl esfuerzo cooperativo, y debe mostrar a
Iml ('O JIIediadores loda la cortesa posible.
I )llr,,"((- las negociaciones, el mediador debe
f'vllill ('llldaclosamcnlc cualquier demostracin de
dr'fllll'lH'rdo ('01\ los co- mediadores, o de crtica de los
IIIINIIIWi. LnH dis('lISiollCH acerca de las posiciones y
Imi IIdw. qll!' IOH IIwdimlores deben manifestar en

478

EL PROCESO DE MEDIACION

casos particulares no deben infringir los principios


de la confidencialidad.

4. La responsabilidad del mediador


ante su organismo y su profesin
Los mediadores a menudo trabajan para organismos que son responsables del suministro de
ayuda a los procesos de mediacin empleados por
las partes en disputa. El mediador debe reconocer
que como empleado de dichos organismos, es su
representante, y que no se lo juzgar exclusivamente sobre una base individual, sino tambin como
parte de una organizacin, Por consiguiente, una
conducta impropia o un defecto profesional, peIjudica no slo al mediador individual sino tambin al
empleador, y por eso mismo arriesga la eficacia del
organismo, de otras entidades, y la aceptabilidad
del propio recurso.
El mediador no debe usar su posicin para obtener beneficios o ventajas personales, ni comprometerse en formas de empleo, actividades o iniciativas
incompatibles con su propio tarea.
Los mediadores no deben aceptar dinero u objetos valiosos por la prestacin de servicios, fuera del
sueldo regular o los honorarios establecidos de comn acuerdo, y no deben incurrir en obligaciones
con las partes que puedan interferir con la imparcialidad de su desempeo.
Entrenamiento y educacin. Los mediadores
aprenden su oficio por diferentes vas: la educacin
formal, los programas de entrenamiento, los tallen~H.
la experiencia prct.ica y la supervisin. L.os media

CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL

479

dores asumen la responsabilidad de perfeccionar


constantemente sus propias cualidades, y de adquirir bases tericas, y deben ocuparse de mejorar su
propio desempeo y la profesin buscando alguna
forma de incrementar su educacin en el proceso de
negociacin y mediacin durante cada uno de los
aos de su prctica.
Un mediador debe promover la profesin y realizar contribuciones a la especialidad, estimulando la
investigacin, la publicacin y otras formas de educacin pblica y profesional, y participando en esas
act ividades.
Conocimiento experto. Los mediadores deben
cumplir sus servicios slo en las reas de la mediacin en que estn calificados, a travs de la experiencia o mediante el adiestramiento. No intentarn
IIwdiar en un campo poco conocido para ellos, o
cllando existe el riesgo de que se inflija dao psicolgico, financiero, legal y fsico a una de las partes,
como consecuencia de su falta de experiencia.
lJ 11 mediador est obligado a buscar a un colega formado en la disciplina necesaria, o a remitir los
casos a otros mediadores que estn entrenados en la
('H1wdalidad requerida, cuando l no posee las cualidndes reqlleridas.
S('rPicios voluntarios. Un mediador est obligado
ji ('III11(>lIr cierto servicio voluntario en cada ao de
pmd 1<''', COll el fin de suministrar ayuda a los que no
PIIe'd('JI pugar la mediacin y para fomentar el pro1',1 ('110 dI' In (slH'cialidad. Queda a cargo del mediador
IlIcllvhlllid b ('lIaJlla y el tipo de servicios que presta ji (', I IwlId Ido d" la profesin y la sociedad.
!,OH lIH'dlad()r<~s deben cooperar con su propia
11 Hit It, 1<'1(111 V ('011 ot ros organismos estableciendo y

480

EL PROCESO DE MEDIACION

manteniendo la calidad, las calificaciones y las normas de la profesin. Los mediadores deben participar en las evaluaciones individuales y de los organismos' y sern supervisados por un organismo, un
colega designado de comn acuerdo, o la junta de
tica de la organizacin profesional. Los mediadores
comprometidos en el incumplimiento de este cdigo
de conducta deben notificar del caso a su organismo. Los mediadores que se enteren de violaciones en
detrimento de este cdigo tico, tambin deben
transmitir esta informacin a su organismo o a la
junta de tica.

5. Responsabilidad del mediador frente


al pblico y a otras partes no representadas
La negociacin es esencialmente un proceso pri-

vado y voluntario. El propsito principal de la mediacin es ayudar a las partes a concertar un acuerdo.
Dicha ayuda no suspende los derechos de las partes
de apelar a las sanciones econmicas, sociales, psicolgicas y legales. Sin embargo, el proceso de
mediacin puede incluir la responsabilidad del
mediador de afirmar el inters del pblico o de otras
partes no representadas con el fin de que se resuelva
determinada disputa, de que disminuyan los costes
o los perjuicios y de que se reanude la vida normal.
Los mediadores deben cuestionar los acuerdos que
no corresponden al inters del pblico o de otras
partes no representadas, cuyas necesidades deberan ser contempladas, a pesar de que no es precIsamente 10 que sucede. Los mediadores deben pregllll
lar si los intereses de otras purt.es C) las partes

ComGO DE CONDUCTA PERSONAL

481

mismas deberan estar presentes en las negociaciones. Sin embargo, se entiende que el mediador no
regula ni controla ninguna aspecto del contenido de
un aspecto negociado.
Un mediador no debe utilizar la publicidad para
afirmar su propia posicin. Cuando dos o ms mediadores estn mediando una disputa, la informacin pblica debe comunicarse mediante un procedimiento convenido comn acuerdo.

EJEMPLO DE CARTA 483

RECURSOB

Ejemplo
de carta
de contacto

Centro de Resolucin de Disputas


Calle Wazee 1900
Denver, Colorado 80202
(303) 295-2244
Estimado seor Brown:
La seora Jones se comunic con nosotros para
determinar si el Centro de Resolucin de Disputas
puede ayudar a ustedes respecto de sus discrepancias. El Centro suministra servicios de mediacin a
las personas que quieren resolver sus propios conflictos sin apelar a la justicia. Un mediador es un
tercero idneo que ayuda a las personas a negociar
sus propios acuerdos de un modo informal, privado
y con espritu de cooperacin. El mediador no adoptar decisiones por ustedes, pero suminis1ran', Hila
estructura y un proceso de resolucin de prohlemas

que segn 10 han comprobado muchas personas


puede ser til.
Se obtiene un acuerdo por escrito en casi el 80
por ciento de los casos en los cuales hubo mediacin,
y comprobamos que la mayora de los participantes
entienden que sus inquietudes han sido atendidas
con equidad y mucho ms rpidamente que si se
hubiese solicitado una decisin judicial. Los acuerdos mediados tambin parecen ms satisfactorios y
ms llevaderos, porque han sido elaborados por los
propios participantes, y son el fruto de coincidencias
voluntarios. Antes de llegar a un arreglo final, el
acuerdo puede ser revisado por el abogado de la parte, para garantizar que los derechos legales estn
prol egidos.
1)or favor, consulte el folleto adjunto que trae inIi>nnacin adicional respecto del Centro de ResoluclIl de Disputas. Tambin agregamos un programa
(k pagos por nuestros servicios.
U n mediador del centro lo llamar la semana
prxilll(l para discutir las posibilidades de usar
11\'1'41 ros servicios. Un miembro de nuestro personal
('ollkslar l las preguntas que usted quiera realizar
I('('n'" dd proceso. Si antes de ese momento usted
(k~i(';, formlllar alguna consulta, llmeme al (303)
:J.!)!; :J.'.l'H,

: l. \('1'1. 1111('111<' suya

( '\,IIIItI;. SlIlillt
/\.111111 ti ~.( In ti () ra

(';,JJ.;MI'LO DI'; FORMlJLJ\H10

Convengo en que no convocar ni reclamar la produccin de registros,


notas o trabajos del mediador en un
procedimiento legal o administrativo
originado antes de la mediacin de esta
disputa, durante la mima o despus.
Sin embargo, cualquier acuerdo o
resultado de la mediacin, destinada
por las partes a producir efectos legales
ya ser reclamada legalmente, puede ser
objeto de citatorio, convocado o presentado en cualquier procedimiento en que
sea pertinente, a menos que el acuerdo
determine especficamente lo contrario.

RECURSOC

Ejemplo
de formulario
de renuncia y
de consentimiento

El propsito de este formulario de renuncia


y consentimiento es garantizar que usted, nuestro
cliente, comprenda la naturaleza de nuestro servicio
y las responsabilidades que usted asume de mantener la confidencialidad del proceso de mediacin.

Para inicialar
Entiendo que el Centro de Resolucin
de Disputas no ofrece consejo ni asesoramiento legal.
Acepto que nunca (antes de la mediacin, durante la misma o despus),
citar al mediador como testigo antagnico en un procedimiento administ.rativa o legal relacionado con est.a disput.a.

-1H!

He ledo las declaraciones anteriores y no tengo


preguntas que hacer acerca de la confidencialidad del proceso.
Illis

Firma

Fecha

EJEMPLO DE ACUERDOS

arriba. Este acuerdo permitir que los esposos Whittamore gocen del distanciamiento fisico que ambos
desean. Los siguientes puntos detallan los acuerdos
alcanzados por el doctor Andrew Whittamore y la
Clnica con respecto a la instalacin de un consultorio separado.

RECURSOD

Ejemplo
de acuerdos

1.

2.

r
Ejemplo de memorndum
de entendimiento
Este es un memorndum de entendimiento acerca de la revisin del contrato de empleo entre el doctor Richard Singson, director y representante de la
Clnica Mdica Fairview, instalada en Avenue Arizona
3504, de Smithville, Colorado, y el doctor Andrew
Whittamore, mdico que se desempea en la misma
clnica.
A causa de ciertas dificultades personales entre
el doctor Whittamore y su esposa, la doctora J aneHe
Whittamore, que tambin trabaja en la Clnica Mdica Fairview, el doctor Singson y el doctor Andrew
Whittamore acuerdan que el segundo continuar
ejerciendo la medicina en relacin con la Clnica
Mdica Fairview, pero que su consultorio principal
no estar en el local de la clnica mencionado IllS

487

:~.

4.

!l.

(i.

El doctor Andrew Whittamore continuar siendo


empleado de la Clnica Mdica Fairview durante
los dos aos y medio prximos, aunque su consultorio no estar en el edificio de la clnica
mencionada ms arriba.
El doctor Andrew Whittamore encontrar un
nuevo consultorio que l mismo buscar. Los
lmites de tiempo para esta bsqueda quedan a
cargo del doctor Whittamore.
El escritorio actual y los muebles del consultorio
del doctor Andrew Whittamore sern trasladados de la clinica a su nuevo consultorio.
li.:l doctor Andrew Whittamore pagar la mitad del
coste de todo el equipo nuevo adquirido para su
nuevo consultorio, que ser prorrateado y deduci(10 de su sueldo sobre una base mensual, a lo largo de los dos aos y medio prximos. Los muehles continuarn siendo propiedad de la clnica.
Los gastos de traslado sern solventados por parks iguales por la clnica y el doctor Andrew Whitlalllore.
La clnica continuar facilitando al doctor Whit1"lIlon' una recepcionista-enfermera de dedicad011 (olllpleta.

'/

1':1 dodo!" WhiUlIllore continuar teniendo acceplc'IIO al Iahoralorio, el personal y las opera-

NO

('I()If('~~ dI' ( ..

clilllea.

EJEMPLO DE ACUERDOS

H.

9.

Todas las cuenlas provenienles del dodor Whil(amore sern atendidas por el cont.ador de la clnica.
El doctor Whittamore reproducir a su propia
costa las historias clnicas de sus nuevos pacientes redactadas a travs de su prctica especial, y los archivos del archivo central de la clnica. Los duplicados de los informes acerca del
cuidado de los pacientes deben presentarse a la
clnica al final de cada mes.

Ambos mdicos aceptan sin reserva cumplir


este acuerdo y esperan que el arreglo ser mutuamente provechoso. Si se presentan problemas en la
aplicacin del acuerdo, ambos mdicos aceptan
retornar a la mediacin antes de iniciar otro curso
de resolucin de la disputa.
Los doctores Whittamore y Singson entienden
que este acuerdo ser revisado por los respectivos
abogados antes de que sea efectivo.

489

Ejemplo de acuerdo
Se establece este acuerdo entre Roger Larkin,
qlle reside en Avenida Juniper 102, de Boulder, Colorado, y Mary Larkin, que reside en la calle Sumac,
de Boulder, Colorado. Mary y Roger contrajeron
matrimonio el 8 de octubre de 1968, y se separaron
el 8 de noviembre de 1973. Tienen dos hijos, Brad
(ocho) y Kirsten (seis).
A causa de las disputas y las diferencias irreconciliables, Roger y Mary han decidido separarse y
obtener un divorcio legal. En vista de su deseo de
vivir separados el resto de su vida, Mary y Roger han
decidido dividir su propiedad y sus posesiones y
acordar los arreglos para la tenencia y el mantenimiento de sus hijos.
Roger y Mary convienen en los siguientes puntos:

l. Tenencia de los hos

Richard Singson,
mdico
(por la Clnica Mdica
Fairview)

Andrew Whittamore,
mdico

Mary y Roger son ambos padres consagrados a


sus hijos, que si bien se separan desean que los
nios mantengan una relacin sana y positiva con
ambos. A la luz de su preocupacin comn por Brad
y Kirsten, ambos padres convienen arreglar la tenenda legal conjunta de los hijos. Ms abajo se detalla
d significado de la expresin tenencia corjunta.
1\.

Fecha

Fecha

Uesidencia y visitas

l. Los nios rotarn el lugar de residencia cada


tres semanas, de modo que pasen el mismo
t lempo viviendo con cada uno de los padres.
Se ensayar este arreglo durante seis meses,

490

EJEMPLO DE ACUERDOS

EL PROCESO DE MEDIACION

a partir de la fecha de la firma de este acuerdo. Si este sistema es satisfactorio, se lo


mantendr. En easo contrario, se pasar a
un nuevo sistema de rotaciones por espacio
de un mes, durante los seis meses prximos.
Al cabo de un ao a contar desde la fecha de
la firma, se acordar un arreglo definitivo
entre Roger y Mary acerca de la duracin de
las rotaciones residenciales de los nios. Si
es necesario se utilizarn los servicios de un
mediador o rbitro.
2. Cada progenitor gozar de la visita y la estancia de los hijos durante dos fines de
semana cada mes, sea cual fuere el lugar en
que los nios residan el resto del tiempo.
a. Un fin de semana consiste en la tarde del
viernes (que comienza entre las 15 y las
15,30) hasta la noche del domingo (que
termina de las 19,30 a las 20). El progenitor que recibe la visita del nio es responsable de la cena del viernes o el
domingo.
3. Una noche de cada semana el progenitor con
quien los nios no estn viviendo podr realizar una visita nocturna a Brad y Kirsten.
Esa noche se acordar por convenio mutuo
de los progenitores en consulta con los
nios. La noche preferida para realizar estas
visitas es la del mircoles.
a. Estas visitas nocturnas comienzan antes de la cena (17,30-18) y concluyen
despus del desayuno (8,30-9 ) dcl da
siguiente.
4. Una noche de cada semana el progenitor COIl

491

quien los nlnos no estn viviendo puede


tener a uno de los nios para una visita nocturna. Se trata de una relacin especial "uno
con uno" para el progenitor y el nio.
a. Cada nio tendr una noche determinada
para visitar al progenitor con quien no
est viviendo. Esta oportunidad se dar
cada tres semanas. La noche preferida
para estas visitas "uno con uno" es la del
jueves.
b. Las mismas condiciones de tiempo son
aplicables a esta velada y a las noches del
mircoles.
5. Cuando un nio alcanza los diez aos, los
padres, en consulta con el hijo, pueden decidir que lo llevarn a residir con uno cualquiera de los progenitores por perodos ms
prolongados que la rotacin establecida. Este
acuerdo comenzar a regir si el nio desea
contar con un perodo ms amplio de residencia con determinado progenitor, o si los
dos padres estiman que la residencia
ampliada es beneficiosa para la salud emocional del nio.
I~.

I.

Feriados
LOH

nios pasarn los siguientes feriados del

a 110 en curso con el progenitor indicado ms


" ha.l0:
Nochebuena: Roger
Navidad: Mary
I )ia de Accin de Gracias: Roger
I ha cid padre: Roger
Pw"wlla: Mary

EJEMPLO DE ACUERDOS

Da de la madre: Mary
Los programas para la Nochebuena, la Navidad,
el Da de Accin de Gracias y la Pascua sern
alternados en cada ao subsiguiente.
2. Los padres tienen la alternativa de que los
nios los visiten el da del cumpleaos del
padre en cuestin.
3. En los cumpleaos de los nios:
a. Los padres alternarn la realizacin de
las fiestas de cumpleaos de cada hijo.
b. El progenitor que celebra la fiesta solventar los gastos de la celebracin. El progenitor que no es el anfitrin es responsable slo de sus propios regalos al hijo.
c. El progenitor que no preside la fiesta tiene derecho de asistir a la celebracin del
cumpleaos.
d. Los cumpleaos de los nios son das intrnsecamente especiales, y no cuentan
como das de visita.
C.

Vacaciones
l. Cada progenitor puede tener dos semanas de
vacaciones por ao con cada nio. El trmino vacacin significa un perodo ininterrumpido con los hijos.
a. Debe gozarse de las vacaciones con ambos hijos.
b. El lugar de las vacaciones depende de la
voluntad del progenitor que participa de
las mismas.
c. Si el tiempo de vacaciones de un progenitor cae en medio de un perodo de rotacin, cuando los nios estn residiendo

493

con el otro progenitor, aquellos podrn


pasar las dos semanas con el padre que
est gozando de las vacaciones. Pero al
regreso completarn el tiempo restante
de la rotacin de tres semanas con el
progenitor con quien estaban viviendo
antes de comenzar las vacaciones.
d. Los gastos de los nios durante las vacaciones son responsabilidad del progenitor
con quien salen en vacaciones. El padre
que no sale de vacaciones sin embargo
podr suministrar a cada nio 10 dlares
de dinero de bolsillo para el perodo de
dos semanas.
e. Durante las vacaciones, debe alentarse la
comunicacin, si tal cosa es posible, entre los nios y el padre que no sale de
vacaciones. Esta comunicacin puede ser
muy poco frecuente, por ejemplo una llamada telefnica. La comunicacin con el
padre que no sale de vacaciones sin
embargo depende de la voluntad del
padre que s lo hace.

().

Visita a los abuelos


1. Los abuelos deben visitar a sus nietos cuando los nios residen con Mary o con Roger;
es decir, los padres de Mary visitarn a los
nios cuando stos estn con Mary, y los
padres de Roger vern a los nios cuando
stos estn con Roger.
2. I<:n el caso de fallecimiento de Roger o de
Mary, los abuelos del progenitor fallecido
t(~lldrn derecho de visitar a sus nietos.

4WI

EL PROCESO DE MEDIACION
EJEMPLO DE ACUERDOS

a. Esta relacin consistir en una visita por


mes, que puede durar hasta un fin de
semana. Un fin de semana se extiende
desde la tarde del viernes hasta la noche
del domingo.
E.

G.

n.

Educacin

l. Mary y Roger aceptan continuar usando el


mismo sistema que tienen ahora, y consultarn entre ellos si son necesarias nuevas formas de atencin de los hijos.
2. Los hijos continuarn en la escuela pblica,
del distrito escolar de Mary o de Roger.
a. Un cambio de escuelas depender de la
consulta conjunta de los padres.

Traslado
l. En caso de que uno de los progenitores se

traslade fuera del rea metropolitana de Denver (cinco condados), renunciar al derecho
de tenencia fisica de los nios en favor del
progenitor que contina en el rea de los cinco condados.
2. Cuando un nio alcanza la edad de diez
aos, los progenitores, en consulta con el
nio, pueden decidir con quin residir. Esta
decisin puede resultar en que el nio se
traslade fuera del rea de Denver.
a. Si los padres no pueden llegar a una
decisin conjunta acerca de la situacin
de vida del hijo, Roger y Mary aceptan
apelar a la mediacin o el arbitraje para
tomar una decisin.
h. Si se requiere un cambio en la residencia
de un hijo, ese cambio sobrevendr, si tal
cosa es posible, entre dos aos escolares.

a. Si se prev un cambio en los planes de


salud, la revisin de este acuerdo ser
realizada a travs de consultas entre Maryy Roger.
4. Si Roger obtiene un plan de atencin odontolgica, los dos padres coinciden en que lo
utilizarn.

F.

El fallecimiento de un padre

l. En caso de fallecimiento de Roger o Mary el


progenitor restante se convertir en el nico
guardin de los nios, y stos residirn con
l o con ella.
2. En caso de que ambos padres fallezcan, los
padres de Mary se convertirn en las custodias legales de los nios.

Atencin mdica y sanitaria

l. Si un nio necesita atencin mdica, llevarlo


al mdico es responsabilidad del progenitor
con el cual el nio est residiendo.
2. Las principales decisiones mdicas acerca de
la atencin de la salud de los dos hijos sern
adoptadas conjuntamente por Roger y Mary.
3. Los nios continuarn en el plan de salud
que ahora protege a Roger. Los dos padres
aceptan usar este plan en beneficio de los
nios.

495

11.
/\,

de los hijos
(;us(Us cotidiaHos
l.
ry y Rogcr aceptan pagar los gastos neceHarl)~; d(~ vivienda y alimentacin de los niIIOH, cllalldo <":-110:-1 viven con ellos.

MUII('/Iillle/l{O

M.,

iJ~()

EL I'HOCI':SO DL~ MI<':DIACION

2. Los padres compartirn equitativamente el


coste de los juguetes y el vestido de cada
nio.
B.

Mary Larkin

Problemas mdicos

l. Roger acepta afrontar el coste de todos y


cada uno de los planes mdicos o los seguros
que protegen a los nios.
2. Roger pagar la ortodoncia de Brad.
C.

I{og('r Larkin

Educacin

l. Roger asumir el coste de la atencin diurna


de los nios, hasta el momento en que dicha
supervisin ya no sea necesaria.
2. La interrupcin de los cuidados dispensados
a los nios ser una decisin conjunta de
Mary y Roger.
3. Roger y Mary aceptan crear un fondo de educacin superior para los nios.
a. Cada progenitor aportar el 1 por ciento
de su ingreso a este fondo, a partir del
prximo ao fiscal. El aporte de cada progenitor pasar al2 por ciento en 1987.
b. Si cualquiera de los padres deja de trabajar, continuar contribuyendo a este fondo de acuerdo con un ndice del 1 por
ciento de su ingreso durante el ltimo
ao de trabajo.

H.

Los activos enunciados ms arriba se dividirn


cid siguiente modo:
l. Roger entregar a Mary 9.000 dlares en efectivo antes o en el momento de firmar este
acuerdo. Esa actitud implica una divisin igual
de la cuenta de ahorros y la cuenta corriente.
2. Roger debe a Mary 12.000 dlares adicionales
por su patrimonio en la vivienda. Los pagar
de acuerdo con el siguiente programa:
a. Roger pagar 500 dlares mensuales
durante dos aos. El primer pago ser el
1 de junio del ao prximo.

Mary y Roger Larkin declaran que toda la informacin contenida en este acuerdo es verdadera, y
sostienen adems que actuarn de buena fe en el
cumplimiento de los trminos de este acuerdo.

Roger Larkin

Mary Larkin

Fecha

Fecha

Testigo /Mediador

Testigo /Mediador

Fecha

Fecha

JJI. Divisin de la propiedad

Roger y Mary afirman que el ingreso y la propiedad mencionados en el Apndice A de este acuerdo
constituyen un informe integral acerca de sus activos
y pasivos individuales y conjuntos.

A.

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Canje:

L--------1!Snl"'!!!'ll"rlermiJ'l de imprimir en el mes de mayo de 1998,


en los Talleres Grficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda,
Buenos Aires, Argentina,

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