Águas de estuário reúne cartas da escritora afro-colombiana Velia Vidal com um amigo. Ao longo das cartas, a autora apresenta sua cidade natal, Bahía Solano, na Colômbia, compartilha como foi seu retorno ao Chocó, no litoral do Pacífico e sua dedicação à promoção da leitura e gestão cultural em sua comunidade. Através de metáforas, expõe sua subjetividade e ao mesmo tempo suas percepções sociais. O título faz alusão às bocas de rios que se direcionam para o mar e a mistura da água doce e salgada. Da mesma forma, a troca de cartas evidencia o mapa do Chocó desigual, em que a palavra e a literatura trazem outras possibilidades de enxergar o mundo. A filósofa Djamila Ribeiro, coordenadora do Selo Sueli Carneiro, afirma no texto de apresentação: "A estreia de Velia Vidal é um marco na trajetória da parceria entre Editora Jandaíra e Feminismos Plurais, abrindo caminhos para uma ponte diaspórica entre Brasil e Colômbia, cujo intercâmbio proporcionará à leitora e ao leitor uma oportunidade incrível de enriquecimento intelectual".

El traslado de la capital del virreinato, en 1763, de Salvador a Río de Janeiro se inserta en un contexto de transición por el que pasaba la economía brasileña en la segunda mitad del siglo XVIII. Este escenario de importantes transformaciones puede conocerse a través del comportamiento de los indicadores fiscales. La realización de los diezmos aduaneros es un ejemplo. Principal impuesto recaudado en Río de Janeiro y Bahía, los diezmos reflejaban la fuerza de los ingresos internos, ya que se aplicaban a los bienes importados. Además, eran una muestra de los movimientos en el centro de la vida económica: el puerto. A partir de estas características, el objetivo de este artículo es analizar la historia del proceso de formación de las costumbres y los datos de la recaudación de los diezmos en Río de Janeiro y Bahía entre 1769 y 1806.

Este artículo muestra la aplicación de modelos de redes de colas abiertas para apoyar la toma de decisiones de diseño (o rediseño) y la planificación de sistemas de fabricación. Se utilizan métodos de descomposición aproximada para evaluar el rendimiento de las redes de colas. A partir de una red de colas real de la industria metalúrgica, se demuestra que estos métodos son adecuados y eficaces para estimar, por ejemplo, el trabajo en curso (WIP) y el plazo de producción. También se demuestra que los modelos de optimización para asignar capacidad a las estaciones de la red, basados en métodos de descomposición, son eficaces para optimizar el rendimiento de la red bajo diferentes configuraciones. Se generan curvas de compromiso entre la inversión en capacidad y el trabajo en curso o el plazo de entrega, que son útiles para ayudar a un gestor a estimar cuánta capacidad debe asignarse a la red para alcanzar el objetivo de rendimiento. Estas curvas también son útiles para analizar los efectos en términos de capacidad si cambia la variabilidad de las llegadas externas de productos, la combinación de productos o el ritmo de producción de la red.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de los sistemas de fabricación se ha vuelto más compleja a medida que: surgen nuevos productos, la demanda de productos es incierta, los ciclos de vida de los productos son más cortos y una gran variedad de productos compiten por los mismos recursos. Los modelos de redes de colas pueden utilizarse para representar sistemas de fabricación y ayudar en el proceso de toma de decisiones para diseñar (o rediseñar) y planificar estos sistemas. Las redes están formadas por varios sistemas de colas conectados entre sí, con usuarios que se desplazan entre ellos para recibir servicio. Los nodos de la red representan las estaciones de trabajo (tiendas); los productos (trabajos) corresponden a los usuarios que solicitan servicio a las estaciones; y los arcos que conectan los nodos corresponden a las rutas de los productos.Las redes de colas se clasifican generalmente en: redes Jackson, aquellas cuyos procesos externos de llegada de productos son Poisson, y los tiempos de servicio en cada estación tienen una distribución exponencial, o redes genéricas, aquellas cuyos procesos externos de llegada no son necesariamente Poisson y/o los tiempos de servicio no son necesariamente exponenciales, es decir, se describen mediante distribuciones genéricas. Las redes pueden ser abiertas (el número de productos que circulan por la red puede variar en cada instante) o cerradas (el número de productos en la red es constante), siendo las redes abiertas el objeto de este estudio. Sólo existen métodos exactos de evaluación del rendimiento para las redes de Jackson, pero la representación de los sistemas de fabricación como redes de Jackson suele sobrestimar la variabilidad de los procesos de servicio (por ejemplo, BITRAN; TIRUPATI, 1988).

Este artículo presenta el desarrollo y la implementación de una nueva metodología de evaluación del rendimiento aplicada a una empresa del sector de la automoción. Partiendo de la revisión de conceptos desarrollados en modelos como: EVA, TOC, TQM, BSC y CI, sigue una evaluación del sistema original de evaluación del desempeño utilizado, así como de su estrategia organizativa, con el objetivo de establecer un conjunto pertinente de indicadores. Además, este trabajo presenta una forma de analizar estos indicadores en conjunto, utilizando el AHP, convirtiendo los resultados en salidas gráficas de comprensión inmediata, que pueden alertar instantáneamente a los responsables sobre eventos fuera de lo esperado. Se presentan los beneficios de la implementación del método propuesto, que resulta en la gestión visual del conjunto final de indicadores a partir de la inserción de los datos en el sistema.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, la integración global de los mercados ha propiciado una creciente búsqueda por parte de las organizaciones empresariales de desarrollar sus niveles de competitividad. Para mantener la sostenibilidad empresarial a largo plazo, es necesario orientar los esfuerzos hacia la mejora constante del rendimiento, ya sea en los aspectos directamente relacionados con los productos y servicios, como en los vinculados a los procesos que los posibilitan.Muchas veces, sin embargo, los resultados alcanzados no son debidamente medidos y difundidos, por lo que, en algunos casos, un eventual período de ineficiencia puede acabar pasando desapercibido. Otro punto importante es el hecho de que no suele haber una puntuación o evaluación global de la organización en su conjunto o de un departamento específico, lo que dificulta conocer con exactitud el rendimiento de la empresa o del área.Un requisito esencial para la implantación de un sistema eficaz de evaluación del rendimiento es la definición de una planificación estratégica integrada. Müller (2003) afirma que, en un intento de garantizar la implementación u operacionalización de la planificación estratégica, el sistema de indicadores desempeña el papel de desplegar los objetivos a los procesos y devolver su rendimiento. Ansoff et al. (1981) afirman que, por sí sola, la planificación estratégica no produce acciones o cambios visibles en la empresa, resultando sólo un conjunto de planes e intenciones. Los autores proponen la gestión estratégica como un proceso más amplio, que desencadena acciones y cambios en la empresa, aumentando la importancia de la implementación de estrategias en comparación con la planificación. Kaplan y Norton (2001), citando una investigación realizada por la revista Fortune en la década de 1980, afirman que sólo el 10% de las estrategias implantadas se ejecutan con éxito, concluyendo que la capacidad de ejecutar la estrategia acaba siendo más importante que su propia calidad.

Este artículo se centra en los sistemas de pedidos, que son sistemas de información que programan u organizan las necesidades en términos de componentes y materiales y/o controlan la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y pueden contener o no reglas de secuenciación de pedidos. En este contexto, el presente artículo tiene como objetivos: presentar una nueva nomenclatura para los sistemas de pedidos, los sistemas de coordinación de órdenes de producción y compra (SCO); presentar una tipología que permita clasificar los diversos sistemas de forma racional; destacar algunos sistemas muy prometedores en términos de aplicación y que son relativamente desconocidos en Brasil y, sacar a la luz un tema muy importante dentro de la planificación y control de la producción (PCP) y que está un tanto olvidado en la literatura científica nacional.1. INTRODUCCIÓNLa PCP (Planificación y Control de la Producción) implica una serie de decisiones encaminadas a definir qué, cuánto y cuándo producir y comprar, así como los recursos que se van a utilizar (CORREA et al., 2001). Existe mucha controversia en la literatura sobre los horizontes de planificación de las actividades y el alcance de la PCP. En este trabajo entendemos, como en Fernandes (1991), que la Planificación de la Producción (PP) se relaciona con actividades de mediano plazo (generalmente entre 3 y 18 meses) y, por lo tanto, toma decisiones de intención (para no ser sorprendido en el futuro, por ejemplo, por falta de capacidad) en forma agregada, en términos de: a) qué producir, comprar y entregar; b) cuánto producir, comprar y entregar; c) cuándo producir, comprar y entregar; y d) quién y/o dónde y/o cómo producir. El control de la producción (CP) puede definirse como la actividad de gestión responsable de regular (programar, coordinar, organizar, dirigir y supervisar), a corto plazo (normalmente hasta 3 meses), el flujo de materiales en un sistema de producción mediante información, normas de control y/o decisiones de ejecución en forma de programación a aplicar. Esta definición de CP se encuentra entre las definiciones extremas de autores como Correa et al. (2001) que entienden implícitamente que para regular el flujo de materiales es necesario programar, y por tanto el control es seguimiento y retroalimentación, y autores como Burbidge (1990) que entienden que el CP incluye la planificación de la producción. Las decisiones en el ámbito de la PC se dirigen básicamente a dar respuesta a las mismas cuestiones que las expuestas anteriormente al tratar de la PP, pero estas decisiones tienen objetivos diferentes, son detalladas, desagregadas y generalmente se toman a corto plazo.

Basándose en el marco teórico de la Economía del Coste de Transacción y en la literatura especializada en la formación de relaciones interorganizativas, este artículo presenta un análisis de los posibles efectos del comportamiento oportunista y la ruptura de contratos en la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil. Los resultados de la investigación apuntan a la importancia de la creación de alianzas basadas en la confianza y la cooperación entre los eslabones de una cadena de producción sobre su organización y rendimiento global.1. INTRODUCCIÓNCada cadena de producción tiene su propia historia, siendo el resultado de interrelaciones que van más allá de las transacciones económicas. Las cadenas de producción están formadas por relaciones técnicas, económicas, sociales y políticas, en las que el grado de compromiso entre sus componentes determina su estructura y coordinación. De este modo, una cadena de producción es el resultado de un conjunto de relaciones recíprocas, basadas en intereses comunes y complementarios. Sin embargo, pueden surgir conflictos y la cadena puede romperse o presentar eslabones débiles que pongan en peligro su rendimiento. Incluso en cadenas con un alto grado de coordinación, y en las que existe un alto nivel de compromiso entre sus componentes, el interés propio de los agentes puede llevar a su desarticulación. Esto se debe a que están sujetas al oportunismo, que destruye la confianza y que es uno de los pilares que sustentan la base de las relaciones, tanto entre individuos como entre organizaciones.También es posible observar las cadenas de suministro como formas tácitas de alianzas empresariales y, como tales, su constitución y rendimiento también dependen, entre otros elementos, de la confianza en que cada socio (eslabón de la cadena) se comporte de forma cooperativa y fiable. Sin embargo, esto puede no ser siempre así, ya que los agentes individuales buscan maximizar sus beneficios, mientras que la lógica de las alianzas se basa en la maximización conjunta de los rendimientos esperados. Aunque los agentes económicos tratan de actuar de forma que maximicen sus beneficios, su capacidad para trabajar con información es limitada. Además, existe la posibilidad de que las elecciones estén guiadas por el oportunismo, lo que llevaría a la ruptura de las alianzas y a la desarticulación de la cadena. Partiendo de esta lógica, este artículo analiza los compromisos comunes y las implicaciones del oportunismo en las relaciones de asociación e integración dentro de la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil, formada básicamente por un gran número de pequeños productores rurales y un reducido conjunto de grandes empresas multinacionales.

Este artículo, basado en el nuevo paradigma de las ciencias cognitivas, invita a una ruptura ontológica con el enfoque objetivista de la representación operante en Ergonomía Cognitiva. El actuacionismo es un punto de vista encarnado-enactivo. Es decir, los procesos cognitivos emergen o son actuados por agentes (trabajadores). El enfoque actuacionista puede aportar contribuciones significativas a la Ergonomía. Este artículo es el resultado de una investigación realizada en sistemas de producción reales, mediante los métodos del Análisis Ergonómico del Trabajo. Identificó y caracterizó una falla ontológica, presente en los análisis de la actividad operativa: Observador aislado del objeto observado por las distinciones de acción entre ambos. Esto da lugar a diferencias de acción, percepción e interpretación, que históricamente han hecho inviable el conocimiento en profundidad del funcionamiento del proceso laboral. En la actualidad, los procesos aparentemente rutinarios, fragmentarios y manuales albergan una nueva noción de competencia, la competencia accionista o cognitiva, necesaria para conferir continuidad y fluidez a la producción.1. INTRODUCCIÓN​¿Sobre qué base conceptual y teórica es posible, en los sistemas de producción actuales, calificar de no cualificado el "trabajo fragmentario y rutinario, basado en la especialización fragmentaria de las tareas" (GORZ, 2001)?¿Por qué este tipo de trabajo "insiste" en "seguir vivo" hoy en día, incluso dentro de las "nuevas formas" de Organización del Trabajo, basadas en Células y Equipos de Producción dotados de cierta autonomía? ¿Una célula basada en la especialización fragmentaria de Gorz (op. cit.), con tareas fragmentarias individuales, manuales y rutinarias? ¿Qué es esta mezcla de antagonismos? ¿Qué "modelo" es éste? ¿Qué país es éste?¿No representan estas "nuevas formas..." una ruptura con el "viejo modelo" clásico de organización del trabajo? ¿Por qué, entonces, el "dinosaurio" sigue vivo en suelo nacional, activo y en plena vigencia, en los sistemas de producción de algunas organizaciones líderes del mercado en sus segmentos? ¿Por qué tiene aquí nuevos nombres procedentes de Europa y de países como Japón y Suecia?La noción de competencia, tan extendida como componente indispensable de los modernos sistemas de producción "integrados" y "flexibles", ¿está ausente en los procesos de trabajo "rutinarios y fragmentarios"? En caso negativo, ¿cómo se materializa la competencia en estos procesos, dado que el modelo de organización del trabajo inherente a los mismos es la división del trabajo mediante la "especialización fragmentaria de las tareas" (GORZ, op. cit.)?

El presente trabajo tiene como objetivo presentar un método para identificar atributos críticos para la satisfacción del cliente y oportunidades de mejora en bienes y servicios en un mercado competitivo, reduciendo los problemas presentados por el análisis a través de la matriz de importancia y desempeño propuesta por Martilla y James (1977). En cuanto a su metodología, la investigación fue de tipo exploratorio-descriptivo. La recolección de datos se realizó en dos momentos. Inicialmente, se realizó un focus group con ocho clientes de videoclub para conocer los atributos clave para su satisfacción. A continuación, 240 clientes de videoclubs y estudiantes universitarios de una institución de enseñanza superior respondieron a un cuestionario modificado del modelo propuesto por Kano et al. (1984). Para clasificar los atributos, de acuerdo con el Modelo de Kano, se utilizó un análisis de brechas derivado del método propuesto por Tontini y Silveira (2005). Se investigaron 19 atributos, de los cuales cuatro se clasificaron como atractivos, diez como obligatorios, dos como unidimensionales y tres como neutros. Se concluye que el método de la brecha corregida propuesto en este trabajo fue capaz de ayudar a identificar atributos atractivos y obligatorios para los clientes, permitiendo priorizar cuáles de ellos deberían ser mejorados y cuáles podrían convertirse en fuente de diferenciación competitiva, superando algunas limitaciones del análisis de importancia x desempeño y del tradicional Modelo de Kano.1. INTRODUCCIÓNEl impacto de la satisfacción del cliente en el éxito de las organizaciones ha sido ampliamente debatido en la literatura. En este sentido, Anderson y Mittal (2000), estudiando empresas que forman parte del Barómetro Sueco de Satisfacción del Consumidor, encontraron que un aumento del 1% en el índice de satisfacción del cliente se asociaba con un aumento del 2,37% en el retorno de la inversión. Una disminución del 1% en este índice se asociaba a una disminución del 5,08% en el rendimiento de la inversión. Así pues, parece que si es importante aumentar la satisfacción del cliente, es fundamental evitar que disminuya. Pero, ¿cómo puede una empresa proporcionar satisfacción continua a sus clientes? La satisfacción está relacionada con el cumplimiento de las necesidades explícitas e implícitas del consumidor a través del conjunto de características o atributos del producto. Por eso es importante averiguar cómo se relaciona el rendimiento de los distintos atributos con la satisfacción del cliente.

En la actualidad, el proceso empresarial de Gestión de la Demanda ha sido muy discutido, debido a que es responsable de la coordinación entre la producción y el mercado, principalmente en las empresas Make-to-Stock. Además, se ha producido la implantación de nuevos sistemas informáticos para dar soporte al gran número de actividades empresariales. Sin embargo, hasta ahora, no está clara la aplicabilidad real de las funcionalidades de los sistemas ERP y CRM en el apoyo al proceso de negocio de Gestión de la Demanda. Por lo tanto, este artículo presenta un análisis de la aplicabilidad de un sistema ERP y un sistema CRM en el apoyo al proceso de Gestión de la Demanda en entornos de producción Make-to-Stock. El análisis se basó en un estudio exploratorio de las funcionalidades de los sistemas y de las actividades descritas por un modelo de referencia de procesos de negocio.1. INTRODUCCIÓNEl escenario administrativo-empresarial ha experimentado profundos cambios en las últimas décadas. En este contexto, dos conceptos han marcado especialmente las recientes transformaciones de la ideología empresarial: el primero, que ha tenido un gran impacto en las empresas en la última década, es el concepto de procesos de negocio, sustituyendo a la visión departamental que había prevalecido hasta entonces (Gonçalves, 2000); y el segundo, que se está adaptando actualmente en las organizaciones, es el concepto de gestión colaborativa, a partir del cual se están desplegando otros conceptos como SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), etc. (Florenzano y McDougall, 2001).Un proceso de negocio, según Llewellyn y Armistead (2000), es una serie de actividades interrelacionadas que atraviesan los límites funcionales de las empresas con entradas y salidas bien definidas. En cuanto a la perspectiva de la aparición de los procesos empresariales, Zancul (2000) afirma que siempre han existido en las empresas, aunque no estaban formalizados ni gestionados, debido al modo de organización funcional y jerárquico que tenían las empresas. En medio de esta reorganización de las empresas en torno a sus procesos de negocio, los sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) surgieron como una de las herramientas propulsoras más importantes de dicho cambio (Davenport, 1998).Un sistema ERP pretende integrar todos los departamentos y funciones de una empresa a través de una única herramienta informática con capacidad para dar soporte a las necesidades de los departamentos (Koch et al., 2001). La adopción de sistemas ERP por parte de un gran número de empresas, sobre todo en la década de los noventa, hizo que éstas organizaran y optimizaran sus procesos internos, con el fin de trasladar la ventaja competitiva de la empresa a los procesos que van más allá de sus fronteras, produciéndose así el segundo gran cambio en el entorno empresarial: la gestión colaborativa (Porter, 1992).

Este estudio fue desarrollado con el objetivo de verificar si el desempeño de las empresas implica diferentes configuraciones de arquitectura de información, medidas por un conjunto de 16 atributos, definidos de acuerdo con la propuesta discutida en Davenport (1998) y McGee y Prusak (1994). El rendimiento de las empresas se definió según el modelo del Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton (1997). Se aplicó un cuestionario estructurado a 61 empresas de la industria de artefactos y utensilios de plástico. Los resultados sugieren que el rendimiento está asociado a la arquitectura de la información presente en las empresas encuestadas. Además, fue posible identificar en los análisis elementos que contribuyeron para hacer consideraciones relacionadas a la configuración de la arquitectura de información.1. INTRODUCCIÓNEn el proceso de cambio cada vez más acelerado que experimentan las organizaciones en la actualidad, debido al alto grado de competitividad empresarial, las fuerzas competitivas deben producir influencias considerables en su rendimiento. Estas influencias exigen que las empresas promuevan cambios radicales en su forma de actuar, tanto en los procesos productivos y operativos, como en los procesos de adquisición, procesamiento y distribución de información y conocimiento, con vistas a la toma de decisiones internas, estratégicas y/o interorganizacionales.Aunque la información esté presente en la esencia de cualquier relación humana, es necesario entender cómo se genera, se obtiene, se procesa o se transforma y se difunde. En teoría, este proceso siempre debe añadir valor a la información para que pueda utilizarse adecuadamente en los procesos de toma de decisiones. En este contexto de añadir valor a la información, Davenport (2001) presenta el concepto de entorno de la información, caracterizado por un modelo compuesto de seis dimensiones: estrategia de la información, política, gestión, personal, cultura y comportamiento, y arquitectura de la información. Cada una de estas perspectivas se analizará brevemente a continuación. Sin embargo, para los fines de este documento, el enfoque de la investigación se limitará a una sola de estas dimensiones, la arquitectura de la información. Para ello, lo que aquí se presenta es un estudio desarrollado con 61 empresas del sector de la industria de artefactos y utensilios de plástico, durante el año 2003, mediante la aplicación de un cuestionario estructurado, cuyas bases para la formulación de las afirmaciones de la investigación se fundamentaron en el contexto teórico del uso de la información como recurso estratégico, tal como se discute en la literatura del Resource-Based View (Mahoney y Pandian, 1992), así como en el de los indicadores de desempeño, centrándose en el enfoque del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1997).