Introducción En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-terminados, productos terminados, operaciones de post-acabado logístico, de postventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la logística de la cadena de suministro (SCM) es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada a este proceso logístico. DEFINICIÓN: La Administración de la Cadena de Suministros (SCM en inglés), es una nueva forma de establecer negocios, así como de relaciones.  La SCM es la integración de la llave de los negocios, a partir de la atención al usuario o consumidor a través de los proveedores que van a abastecer los productos o servicios, y la información que le va a agregar valor para los clientes y otros interesados (M. Lambert & C. Cooper,1998).  Así mismo, dentro de la SCM hay que contar con un buen monitoreo del proceso logístico, así como de establecer un adecuado lenguaje de negocios. Sin embargo, para tener un buen entendimiento de la SCM, primeramente se tiene que entender el concepto de logística.  Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. Otra definición otorgada es:  En logística se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la propia cadena de suministros como un todo (H. Ballou, 2004)   La cadena de suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. Este valor es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurren para cumplir la Petición de este. Para la mayoría de las SCM, el valor está estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la misma (también conocida como superávit de la SCM), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Esta distribución se tendrá que analizar en el diseño de propuesta de la recicladora, ya que será importante definir el canal por el que el PET reciclado (RPET), entrará la empresa y llegará al cliente. La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La mejor Cadena de Suministro es aquella que satisface plenamente las necesidades de Marketing y Ventas en el país donde opera. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.*Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final Objetivos de la cadena de suministro. Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades del cliente. La cadena de suministro incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y primer nivel), los almacenes de MP (directa e indirecta), la línea de producción (PP), almacenes de PT, canales de distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de la empresa.  Existen tres tipos de empresa: Industriales, comercializadoras y de servicios. Las empresas de servicios cuentan con cadenas de suministros muy cortas. Las empresas industriales tienen cadenas de suministro con mucha logística dependiendo de la MP que utilizan, las líneas de producción con las que cuentan y los segmentos de mercado a los que van dirigidos sus productos. Las empresas comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco uso de stock por lo que sus cadenas de suministros son menos elaboradas. Todas las funciones que participan en la cadena de suministro están destinadas a la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Orígenes de la Cadena de Suministros. Todas las compañías, de una u otra forma, intentan mejorar sus procesos. Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir costos, otras para mejorar la calidad. Muchas de estas compañías se certifican siguiendo ciertos estándares (ISO 9000, criterios de Baldrige, Six Sigma, etc.). Las empresas más inteligentes utilizan la calidad para la reducción de costos a medida que van haciendo mejor las cosas. A mediados del siglo pasado apareció la reingeniería de procesos de negocios, donde las operaciones de las compañías disminuyeron su tamaño al descubrir y eliminar todas las etapas que no agregaban valor al negocio. Lo que las compañías aprendieron fue a desafiar el status quo por formas innovadoras de hacer mejor las cosas. Luego se descubrió la cadena de suministros, en la cual las mejores características de los esfuerzos previos de mejora continua podían unirse al enfoque del procesamiento “de principio a fin”, lo que resulta en una mejor satisfacción del cliente. Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento era crucial para el éxito de las ideas innovadoras de procesamiento. Aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron hacia la Internet y gracias a la utilización de tecnologías como equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja. También descubrieron que el uso colaborativo de la ciber-tecnología podía jugar un rol fundamental si se quería llegar a niveles óptimos de efectividad. Unos pocos parámetros se volvieron ingredientes necesarios para combinar todas estas capacidades emergentes en una estrategia sensible. La primera mejora necesaria a la cadena de suministros es establecer que significa “de principio a fin” para alguna empresa específica, de tal manera de poder determinar los límites para estos esfuerzos. El próximo paso es determinar quien participará en la compartición del conocimiento digital y qué información debieran recibir. La evolución de la cadena de suministros Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven metódicamente hacia el modelo óptimo de negocios que tiene sentido para la compañía y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales características, se detallan a continuación. Nivel 1: Interno/Funcional Se enfoca en la obtención de los suministros y/o materias primas y en la logística. Concentrado en necesidades internas y en la eficiencia de las unidades de negocios. No existe sinergia organizacional. Existe casi nula cooperación entre las distintas unidades internas. El ahorro proviene al reducir costos de logística, transporte y bodegaje. Presencia de Sistemas de Gestión de Transporte (TMS) y Sistemas de Gestión de Bodegaje (WMS). Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %. Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado Se enfoca en la excelencia interna. Se rompen las murallas y comienza la integración intra-empresarial. La empresa se mantiene concentrada en su interior. Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre sí para dar paso a la colaboración. Utilización de software para mejorar la planificación y programación de ventas y operaciones. La empresa segmenta sus clientes según su importancia para ´esta. Comienzan a aparecer métricas relativas a la satisfacción de los clientes. Utilización de una intranet destinada a compartir información dentro de la organización. Presencia de sistemas ERP2 . El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5 % en este nivel. Nivel 3: Formación de la Red Externa Se enfoca en el cliente mediante la colaboración de partners seleccionados, aunque aún se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna. Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners. La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado. Surgen conexiones ERP-to-ERP. Presencia de sistemas VMI3 y CRP4 . El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %. Nivel 4: Cadena de Valor Externa Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronización inter-empresarial. Tecnología usada como una pieza clave para el mejoramiento. La empresa comienza a moverse a una posición de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar una “constelación” de cadenas de valor. La compañía es ahora una parte de una red de compañías que representan la cadena de valor de principio a fin. Se busca la externalización de las etapas de la cadena de suministros, a través de los componentes más capaces. La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores finales. La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor. En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo final. Nuevamente se logra un aumento de un 2 % en las ganancias al alcanzar este nivel. Nivel 5: Conectividad Completa de la Red Se enfoca en la ciber-tecnología como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimización de la red. Este nivel de progreso es más teórico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo. Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones m´as importantes son visibles en forma online. La información vital entre los partners se comparte electrónicamente. Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles mínimos. La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor. El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %. Cabe mencionar que una compañía irá escalando en los niveles evolutivos en la medida que haga más y mejor uso de las tecnologías de la información. Gestión de la cadena de suministros (SCM) Una vez identificada la cadena de suministros en una organización, se hace necesario optimizarla de alguna forma. Es aquí donde entra en juego la Gestión de la Cadena de Suministros. La gestión de la cadena de suministros (SCM - Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. La SCM abarca todos los procesos en la cadena de suministros. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la información que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de embarque. Para asegurarse que la cadena de suministro está siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la información es crucial. Es el método más efectivo para detectar un problema de distorsión de previsiones en la cadena. Una distorsión en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de producción hechas a base de múltiples factores, y falla. Estos errores de cálculo causan un efecto en cadena que arrastra a los demás miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro. En cambio, realizar una buena gestión de la cadena de suministros puede traer grandes ventajas, entre las que se encuentran: Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada. Reducción de costos entre un 20 % al 30 %. La integración de una cadena de suministro puede reducir costos operativos drásticamente. Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. CARACTERISTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO: Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos. No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO: La Cadena de Suministro debe ser rentable, esto es, debe buscar que las operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la vez, se busquen ahorros sostenibles en el largo plazo más que procurar ahorros puntuales que solo beneficien a una parte de la cadena y solo por una sola vez. Se debe buscar la especialización, aquí es importante contar con expertos (de preferencia globales) en cada tramo de la cadena, por ejemplo, si mis operaciones son débiles en el manejo de almacenes, buscar al experto en ese tema y asignarle esa responsabilidad o aprender de ellos para hacer de ese eslabón una operación robusta y rentable. La Cadena de Suministro debe ser sensible a los cambios que ocurren en el mercado, y debe adaptarse rápidamente a esos cambios, buscando en todo momento satisfacer de manera constante las necesidades que los consumidores demandan de los productos o servicios que adquieren. Debe tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro de sus procesos, desde que el cliente coloca su orden, cuando ésta es manufacturada y embarcada y en general debe poseer cuanta información sea necesaria para no perder de vista lo que ocurre en las operaciones a lo largo de toda la Cadena. Debe buscar su integridad, es decir, buscar unir el todo en un solo concepto de eficiencia en el desempeño de la cadena de suministro, no sesgar ni tratar a los diferentes eslabones de manera aislada sino integrarlos y buscar la seguridad en todos sus procesos correlacionados, seguridad en su manejo, en la calidad y precisión de la información que fluye en todos sus canales. La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedores para tomar decisiones y puedan cumplir con el desempeño y los resultados presupuestados. A cada proveedor se le deben hacer ver los beneficios y las consecuencias al alcanzar o no los objetivos programados y deben proporcionárseles los elementos de autogestión necesarios para alcanzar esos resultados. La Cadena de Suministro debe ser sustentable,  hoy en día el cambio climático y la racionalización de los recursos naturales comienza a tornarse en un problema de carácter mundial, donde se busca proteger y conservar el entorno en el que se desarrollan las operaciones, por lo que se deben proponer acciones “verdes” que contribuyan a proteger el medio ambiente. Aquí pues los siete objetivos principales que considero deben tomarse en cuenta al momento de desarrollar las estrategias y los planes para hacer crecer tu Cadena de Suministro de manera eficiente. GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA TEXTIL ADMINISTRACIÒN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las Cadenas de Suministro y no entre las compañías individuales. La Gerencia de la Cadena de Suministro gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La Gerencia de la Cadena de Suministro cubre las siguientes áreas: red de Logística, almacenaje, Gerencia del Inventario, Compras alianzas estratégicas, informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. La Cadena de Suministro incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final, desde el proveedor de las materias primas hasta el estante del detallista, abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. Por otra parte los indicadores son necesarios para poder mejorar. “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar”. Un indicador es aquello que sirve para mostrar o significar una cosa con indicios y señales Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué debemos medir? Los Indicadores de Gestión se deben de implementar en los principales procesos de gestión y/o los más neurálgicos. Es obvio que estos van a variar de una empresa a otra, incluso entre empresas de la misma industria. Pero se debe controlar lo que genera datos menos confiables. ¿Dónde es conveniente medir? Una vez ubicados los puntos neurálgicos, se debe de interpretar cada uno de estos procesos como un sistema y por ende habría tres puntos donde se podría realizar la medición; el ingreso la salida o el flujo. ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? Lo más recomendable es realizar las mediciones cada vez que haya variación en los datos, la frecuencia se puede determinar libremente según las necesidades lo recomendable es que sea semanal o mensual. ¿Quién debe medir? Este punto es discutible, y se sugiere que sea una persona imparcial o ajena al área, en la práctica el mismo encargado de levantar la información lleva los indicadores respectivos lo cual no es lo más apropiado pero es posible y más económico. ¿Cómo se debe medir? La medición de las variables asociadas a las metas establecidas puede ser cualitativa o cuantitativa, dicha medición a su vez puede ser de procesos (medición de que está sucediendo con las actividades) o de resultado (medición de las salidas del proceso). Escoger como se debe medir depende mucho del proceso. ¿Cómo se van a difundir los resultados? Estos se harán llegar a las personas interesadas y a nadie más, cada vez que sean actualizados mediante reportes y/o automáticamente generados del sistema. ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? Al finalizar cada temporada de producción, los clientes finales de la información obtenida con los indicadores deberán de sugerir cambios o renovar la confianza en los indicadores utilizados. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Después de haber identificado todos los indicadores y haberlos relacionados con los procesos de gestión estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos. DESCRIPCION DE LA CADENA DE SUMINISTRO La aplicación de ejemplo de esta metodología se realiza en un consorcio textil transnacional con varias fábricas y tiendas asociadas en diferentes partes del mundo. El Consorcio en estudio tiene varias fábricas y tiendas asociadas ubicadas en diferentes partes del mundo. Dichas tiendas están agrupadas por conglomerados o regiones geográficas para una mejor administración y estas deciden a que fábrica le van a comprar analizando calidad y precios. Las fábricas compiten solo entre ellas y su mercado va a aumentar en la medida que la marca del consorcio gane terreno frente a otras marcas y aumente sus ventas. Toda la información obtenida en los diferentes eslabones de la cadena se canaliza a través de un software único que es administrado por la Casa Matriz y al cual los miembros pueden acceder para analizar la información e ingresar data. Una vez definidas las relaciones tienda - fábrica (cliente – proveedor) se puede definir a la vez dos partes; la que respecta a la gestión de arribo de insumos y la exportación de los productos terminados. El inicio de la Cadena de Suministro tiene su fundamento en el análisis de la demanda la cual es realizada desde la Casa Matriz, gracias al software por el cual los clientes acceden los requerimientos, la misma hace llegar los requerimientos de producción con una frecuencia mensual para afrontar estos pedidos en forma rápida y eficiente se realizan compras cada 4 meses en base al análisis de la demanda, con fechas de arribo programados de avíos en ese transcurso de tiempo. Con la colocación de los requerimientos de producción a las empresas que realizan el servicio de Outsourcing así como al nivel de la Producción interna se realiza un despacho de insumos (Avíos) y ello genera un primer control del envío de los avíos a las empresas de producción que trabajan para la empresa. Con la colocación del 100% de los avíos la gestión se centra en la rápida y eficiente producción a la mejor calidad, lo más rápido posible para luego dar comienzo a la segunda parte de la Cadena de Suministro, la recepción en la forma más rápida de los productos terminados Estos productos son recepcionados por el almacén de productos terminados, el cual es el encargado del registro de estas prendas en el stock y de la colocación de estas prendas en el sistema de la empresa para la generación de los pedidos de exportación. La última parte de la Cadena es el pedido de exportación, el cual es procesado en el almacén de productos terminados, bajo dos modalidades: Cross Docking y Transfer. El almacén de la región cliente realiza un requerimiento directo a su almacén (Transfer to Stock) y luego del arribo de la mercadería se encargan ellos de generar los embarques para cada tienda en particular. La otra opción es que el Almacén de la región cliente realiza un requerimiento global que involucra varios pedidos pequeños, lo que significa que desde nuestro almacén salen pedidos de 4 o 5 prendas directamente para ser enviados a las tiendas, esto se conoce como “Cross Docking”; y sirve para una distribución más rápida, ya que en cuanto llega al almacén se registra y se distribuye tal cual llego. La Cadena termina cuando el cliente tiene las prendas en su poder. DESCRIPCION DE INDICADORES Trim in Process Proceso a Controlar: Desarrollo de avíos nuevos por los proveedores asociados con la empresa. Método de control: Se determinan varias etapas necesarias para poder obtener un avío listo para la compra y utilización, cada etapa tiene un tiempo determinado y se debe controlar que fluyan de etapa en etapa sin estancarse en ninguna, en la etapa final en la que debe de haber una aprobación por parte del Departamento de Calidad se establecen prioridades de aprobación debido a que este proceso puede demorarse. Periodo de actualización: En su mayor parte al inicio de cada temporada; sin embargo pueden aparecer algunos avíos nuevos en cualquier momento. Retroalimentación: Nos permite saber la situación de los avíos en desarrollo (tipos de avíos) así como nos permite apreciar si podemos disponer de estos localmente o no para las compras proyectadas. Follow Up Trims Proceso a Controlar: Que todos los pedidos de producción tengan órdenes de compra. Método de control: Se realiza un cruze por cada avio existente en el stock y se analiza las cantidades en las órdenes de compra menos los totales necesarios para producción, si el resultado de este cruce es negativo se realiza un análisis para determinar el porqué de la falta y determinar el Q de compra. Periodo de Actualización: Mensual, después de la creación del pedido de producción mensual. Retroalimentación: Nos permite observar el status de cada uno de los avíos, ver para cuanto tiempo nos va alcanzar (porcentajes de avance), ver si estamos cubiertos y no se necesita realizar alguna compra adicional. Trims time to Arrive Proceso a Controlar: Fechas en que estarán en el almacén los avíos necesarios para poder cubrir con los pedidos de producción de cada mes. Método de control: El almacén genera un reporte sobre las avíos faltantes por despachar, esta información se complementa con las fechas obtenidas de los proveedores y se genera un reporte compilado. Periodo de Actualización: Semanalmente Retroalimentación: Nos permite determinar las fechas en que se ingresara las prendas al almacén de productos terminados, así mismo las empresas con las que trabajamos (outsourcing), pueden reajustar sus líneas de producción en caso de algún desabastecimiento. Delivery tables Proceso a Controlar: El despacho de avíos a las empresas de Outsourcing. Método de control: Se determinan las cantidades a despachar para cada ítem y conforme se realizan entregas parciales se generan saldos por despachar. Periodo de Actualización: diariamente (despachos a diferentes empresas) Retroalimentación: Nos permite saber si las empresas de Outsourcing tienen todos los avíos necesarios como para poder exigirles que produzcan con rapidez. Forecasting Proceso a Controlar: El ingreso de prendas al almacén de productos terminados. Método de control: Al ingresar las prendas al almacén estas se registran y se genera un documento que acredita este ingreso con todos los detalles necesarios, en base a este documento se alimenta el control citado anteriormente. Periodo de Actualización: Diariamente. Retroalimentación: Nos indican el nivel de avance en la entrega de los productos terminados de parte del área de producción, en el momento y cantidad indicados. Follow Up Garments Proceso a Controlar: Comportamiento y niveles de stock del almacén de productos terminados. Método de control: Con el documento de ingreso de prendas al almacén, el documento de exportación de prendas y el dato del nivel de stock del sistema, se puede cruzar los flujos y determinar el status del almacén. Periodo de Actualización: Diariamente. Retroalimentación: Nos muestra el nivel de stock y nos permite planificar los flujos de ingreso y egresos al Almacén de productos terminados. Conclusiones En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. Dichos estándares (métricas) deben ser monitoreados y controlados a lo largo de todo el proceso, desde el origen al término de la cadena de suministros. Este control no sólo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se convierte en una ventaja competitiva. Poco a poco comienza a quedar en el pasado el paradigma de empresas como islas compitiendo en un extenso mar. Lo que está tomando más y más fuerza es la idea de cooperación mutua, de integración tanto vertical – con proveedores y distribuidores – como horizontal, con el establecimiento de alianzas con partners estratégicos. Las compañías que aprendan como mejorar la gestión de sus cadenas de suministros de seguro se convertirán en historias de éxito empresarial, ya que esta mejora puede ser la diferencia entre dominar un mercado o ser sólo un seguidor de los líderes. Bibliografía Principios para la Gestión de la Cadena de suministro, Andersen Consulting. Fernández J. Carlos (2008). Administración de operaciones y logística. Porter E. Michel. (1980). Ventaja competitiva, Editorial Patria, México. Revista Industria Peruana N°741, año 2010. DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA RECICLADORA DE PET EN MÉXICO- Uriel Humberto Durán Flores Charles C. Poirier, “Using Models to Improve the Supply Chain”, St. Lucie Press, a CRC Press Company, 2004. Juan Pablo Antun, ´ “Administración de la Cadena de Suministros”.