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Procesos Breves de Intervención Identificación y diseño de soluciones Control de resultados Diagnóstico Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero FUNDACIÓN Técnicas Participativas para la Planeación Procesos Breves de Intervención Gabriel de la Nieves Sánchez Guerrero Derechos Reservados © 2003 Fundación ICA, A.C. Av. del Parque N° 91 Col. Nápoles C.P. 03810 México, D.F. Tel. 52 72 99 91 Exts. 2751 y 2759 Ext. Fax. 4083 http://www.fundacion-ica.org.mx E-mail: cidi1@ica.com.mx, cidi2@ica.com.mx ISBN 968-5520 08-9 Número de Registro: 03-2002-112511100300-01 ISBN de autor: 968-5677-00-X Impreso en México DEDICATORIA A mi esposa Yolanda, el amor de mi vida. A nuestras hijas: Yolanda , Carolina e Isabel; estoy orgulloso de ustedes por lo que son. AGRADECIMIENTOS Agradezco a mis colaboradores los M. en I. Heriberto Niccolas Morales, Jaime Garnica González y Sergio Macuil Robles por su apoyo y dedicación en la edición del libro. Agradezco a la Fundación ICA, que en su esfuerzo por contribuir al fortalecimiento de la ingeniería nacional, difunde nuestros productos académicos. Prefacio Se describen y analizan algunas técnicas que de acuerdo con nuestra experiencia en la academia y en la consultoría han demostrado su utilidad en la solución de problemas en las organizaciones, aunque todas ellas pueden ser empleadas en muy diversos ámbitos. Por lo regular, en la solución de problemas se busca obtener tres tipos de resultados: una solución óptima, una solución satisfactoria o sencillamente una solución. Los modelos analíticos formales frecuentemente nos conducen a una solución óptima, y son muy importantes y útiles cuando existen las condiciones para su empleo. La aplicación exclusiva de la experiencia o "regla de dedo" nos ofrece una solución, que en un momento dado podría ser la óptima o tal vez la peor. En ocasiones las circunstancias en la solución de problemas orillan a recurrir a la experiencia e intuición. Con el empleo de las técnicas heurísticas participativas como las que aquí presentamos, se busca obtener una solución satisfactoria. Una solución de esta naturaleza es el resultado de un proceso participativo en donde el diálogo y la reflexión son condiciones necesarias, y la intuición juega un papel importante. Con estas técnicas se coadyuva a disminuir la brecha que existe entre las técnicas formales y la reglas prácticas. Desafortunadamente no han tenido una adecuada difusión, no obstante que varias de ellas tienen más de medio siglo de haberse desarrollado, además de que existen pocas fuentes bibliográficas donde se han hecho intentos por reunirlas. Estas herramientas no se presentan en su forma original. Todas ellas se han modificado en mayor o menor medida como producto de la investigación académica y de la práctica en la consultoría de proyectos, y en ocasiones podría decirse que se trata de otra técnica diferente. Algunos les llaman técnicas cualitativas, otros dicen que son técnicas suaves y nosotros las denominamos heurísticas participativas. Las llamamos así no sólo por su naturaleza sino por su uso y sencillez, y es por eso que las hemos reunido aquí, por ser útiles en la solución de problemas de las organizaciones y por su sencilla aplicación. Debido a que el manejo de estas técnicas se realiza en el marco de la planeación, el libro presenta las técnicas más empleadas para el ejercicio de esta actividad durante las fases de diagnóstico, identificación y diseño de soluciones y control de resultados. Se sugiere que el practicante, a partir de un diagnóstico apropiado, vaya estructurando procesos breves de intervención con la combinación adecuada de algunas de las técnicas descritas. Las técnicas se presentan en un mismo formato para facilitar su estudio y comparación. Se inician con sus antecedentes, donde se encontrarán sus orígenes, sus ventajas y desventajas, así como sus principales usos. Posteriormente se describe su procedimiento paso a paso, lo cual disminuye las dificultades para su aplicación. En seguida se ofrecen algunos comentarios y sugerencias que fortalecen la asimilación de la técnica y motivan al lector a desarrollar algunas extensiones o combinaciones de ellas. Finalmente, se presentan los diagramas, ecuaciones y los estudios de caso correspondientes. Los estudios de caso muestran las aplicaciones de las técnicas con experiencias realizadas en organizaciones de diversos tamaños y sectores, donde el nombre se ha modificado para mantener su anonimato. Desafortunadamente, no es posible documentarlos en su totalidad. Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero Contenido Cap. Pág. 1 Un poco de metodología de la planeación 11 2 Las técnicas y el papel del solucionador de problemas 17 3 Mapas conceptuales 23 4 De “soluciones” a problemas 35 5 Análisis causa – efecto 43 6 Análisis KT 53 7 Redes de comunicación grupal 63 8 La técnica TKJ 73 9 Análisis TOWS 85 10 Diseño idealizado 97 11 Análisis morfológico 105 12 TGN 121 13 La técnica Delphi 127 14 Análisis de impacto cruzado 141 15 Escenarios 159 16 Jerarquización analítica 167 17 La técnica Electre 183 18 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 197 Cap. Pág. 19 Reunión de planeación participativa 225 20 Árbol de objetivos 253 21 ZOPP 263 22 Cruz malteza 309 Bibliografía 321 Técnicas participativas para la planeación 11 Capítulo 1 Un poco de metodología de la planeación La planeación surge de la necesidad de diseñar los medios necesarios para alcanzar o acercarse a un resultado futuro a partir de una situación presente. De acuerdo a esto, la planeación va evolucionando a lo largo del tiempo, aplicándose a múltiples objetos y situaciones de acuerdo a ciertas necesidades e intereses particulares. Siendo de naturaleza interdisciplinaria, la planeación se ha enriquecido de diversas disciplinas científicas y técnicas e incluso artísticas, dando por resultado múltiples tipos y enfoques, integrándose un campo de conocimiento que en ocasiones resulta difícil delimitar sus fronteras. Muchas personas e instituciones han construido los senderos de la planeación, algunos han puesto énfasis en la planeación de corto plazo o de largo plazo. Otros lo han hecho en la planeación de organizaciones específicas con necesidades muy particulares, o en ocasiones, en la planeación regional e incluso nacional. Hay quienes han contribuido con aportaciones teóricas y otros con instrumentos metodológicos y técnicos. Unos más se han centrado en la planeación prospectiva y estratégica y otros han atendido los niveles táctico y operativo. Cada propuesta de planeación obedece a ciertos principios y de acuerdo a ellos el autor matiza su enfoque. Es así, que cuando se habla de que la planeación es un proceso, el énfasis será en evitar entenderla como un hecho aislado y promover que su beneficio y éxito radica en el proceso mismo. Si se dice que es holística se busca resaltar el carácter sistémico de la misma. Si se expresa que es continua y participativa se pretende reforzar que no es un hecho aislado y que la participación aumenta las posibilidades de éxito. De esta manera se habla de otros principios que le imprimen un sello particular a cada enfoque, tales como que la planeación es plural, contingente, racional, comprensiva, satisfaciente, instrumento de cambio, transaccional, interactiva, proceso de aprendizaje, etc. Entre los autores más relevantes encontramos a: Ackoff, R., Altshuler, A., Ansoff, I, Bryson, J., Cartwright, T., Dror, Y, Emery, F., Faludi, A., Friedmann, J., Kahn, A., Mc. Loughlim, J., Mintzberg, H., Ozbekhan, H., Porter, M., Rondinelli, D., Steiner, G., Taylor, B. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 12 Un poco de metodología de la planeación Para los propósitos de este libro, a la planeación la podemos definir como el proceso por el cual un sistema (el objeto a planear) es conducido, a partir de una situación presente, hacia un estado deseado, empleando los medios y los recursos necesarios y disponibles. También planteamos que el proceso de la planeación es posible integrarlo en tres subsistemas o fases: el diagnóstico, la identificación y diseño de soluciones y el control de resultados, ver figura 1.1. Durante la fase de diagnóstico se realizan diversas etapas: el planteamiento de la problemática, la investigación de lo real, la formulación del estado deseado y una evaluación diagnóstica. Se empieza estructurando un estado de insatisfacción y se concluye planteando los problemas, sus causas y sus posibles repercusiones futuras. En el subsistema identificación y diseño de soluciones las etapas que se realizan son: la generación y evaluación de alternativas, la formulación de las bases estratégicas y el desarrollo de la solución. Se inicia jerarquizando los problemas a resolver y visualizando diversas líneas estratégicas y se termina con la programación y presupuestación de las acciones. El control de resultados se obtiene planeando la intervención y evaluando los resultados para su adaptación. Como entrada se tiene el plan de acción y como salida, el diseño de los criterios de éxito y las medidas de desempeño. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 13 SUBSISTEMA FORMULACIÓN DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA INVESTIGACIÓN DE LO REAL FORMULACIÓN DE LO DESEADO EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO SUBSISTEMA IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE SOLUCIONES GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN FORMULACIÓN DE BASES ESTRATÉGICAS SUBSISTEMA CONTROL DE RESULTADOS PLANEACIÓN DEL CONTROL EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y ADAPTACIÓN Fuentes, A. y Sánchez, G. 1995 Figura 1.1. El sistema de la planeación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 14 Un poco de metodología de la planeación La idea de mostrar el proceso de planeación, es para que el lector ubique a las técnicas que se presentan en este libro en el subsistema donde usualmente se emplean, sin dejar de reconocer que una técnica puede ser aplicada en otros subsistemas y en diversas etapas con algunas consideraciones. De acuerdo a lo anterior, el empleo de las técnicas descritas podrá ubicarse dentro de los subsistemas mencionados, como se indica en la figura 1.2. Conociendo y practicando las técnicas propuestas es relativamente fácil estructurar procesos breves de intervención de acuerdo al problema que nos estemos enfrentando. Sólo es preciso vigilar tres aspectos: a. Saber aplicar las técnicas b. Conocer sus alcances y limitaciones c. Seleccionar las más apropiadas Las dos primeras columnas de la figura 1.2 indican el nombre de la técnica y el capítulo del libro donde se presenta. A continuación, en las siguientes tres columnas se menciona la fase durante la cual se emplean usualmente las técnicas. Finalmente, las últimas dos columnas señalan la naturaleza del grupo y el tiempo promedio de duración de la técnica durante su aplicación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 15 FASES DE LA PLANEACIÓN TÉCNICAS CAPÍTULO IDENTIFICACIÓN DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE SOLUCIONES CONTROL DE RESULTADOS COMPOSICIÓN DEL GRUPO * DURACIÓN (días) ** + ho, he 1-3 ho 2-5 ho 3-5 ho 3-5 Mapas conceptuales 3 · De “soluciones” a problemas 4 · Análisis causa – efecto 5 · Análisis KT 6 · Redes de comunicación grupal 7 · + + ho 1-2 La técnica TKJ 8 · · + ho, he 2-3 Análisis TOWS 9 · · ho 7 Diseño idealizado 10 + · ho, he 7 Análisis morfológico 11 TGN 12 La técnica Delphi + + · + ho, he 7 + · + ho, he 1-2 13 + · + he 120-150 Análisis de impacto cruzado 14 + · ho 20 Escenarios 15 + · ho, he 60 Jerarquización analítica 16 ho 15 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO · + 16 Un poco de metodología de la planeación La técnica Electre 17 · ho 15 Matrices de evaluación 18 + · ho, he 1-2 Reunión de planeación 19 · · + he 2-4 Árbol de objetivos 20 + + · ho 1-2 ZOPP 21 + + · ho, he 2-5 Cruz maltesa 22 + + · ho 120 Figura 1.2. Ubicación del uso de las técnicas. · Fue diseñada para emplearse durante la fase + También se emplea durante la fase * La composición del grupo es homogénea (ho) o heterogénea (he) o ambas (ho, he) ** Es la duración de su aplicación. No incluye la etapa de diseño de la aplicación. La duración está en función de la dinámica grupal de los participantes, de la dimensión del problema y de la disponibilidad de información. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 17 Capítulo 2 Las técnicas y el papel del solucionador de problemas 1. LAS TÉCNICAS Para introducir este tema, compartiré con ustedes una analogía; podemos decir que la práctica en la solución de problemas en las organizaciones es similar al trabajo que un escultor realiza cuando va labrando su obra en un pedazo de cantera. Se inicia con golpes gruesos, preparando la pieza y paulatinamente va concretando su proyecto. Finalmente, concluye con pequeñas incisiones y tallados. Los avances iniciales son significativos y los últimos marginales. ¿Qué ocurriría si el escultor tan sólo tuviera herramientas finas como un pequeño buril y una espátula teniendo enfrente una roca grande y amorfa?. Es obvio que le harían falta las herramientas que le brinden avances significativos, como sierras, mazos y cinceles. Pues asimismo, la solución de problemas en las organizaciones requiere del empleo pertinente de ambos tipos de herramientas; herramientas “gruesas” y herramientas “finas”. Muchas de las técnicas que se aprenden en las aulas son de naturaleza fina y son útiles y necesarias para obtener importantes logros, pero marginales; por lo mismo no son suficientes. Ya en la práctica profesional, el profesionista por su cuenta, requiere frecuentemente aprender las herramientas “gruesas”, aquellas que le permitirán enmarcar y abordar los problemas en forma estructurada y le ofrezcan un resultado rápido, barato y satisfactorio; de tal manera que con posterioridad se encuentre en condiciones de mejorar los resultados con el uso de técnicas más finas que lo conduzcan a encontrar quizá soluciones óptimas. Para dimensionar el impacto que pueden tener estas técnicas en la solución de los problemas, reflexionemos brevemente acerca del desempeño de la micro, pequeña y mediana empresa nacional (MPyME´s). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 18 Las técnicas y el papel del solucionador de problemas En México, este sector ofrece más del 50% de los empleos, representa el 98.41% de la industria nacional, trabaja en promedio a niveles cercanos al 50% de productividad y muchas de ellas son empresas familiares. Estos datos revelan la enorme importancia de este sector en la economía nacional y simultáneamente la urgente necesidad de entender y resolver el gran número de problemas a los que se enfrenta. Ciertamente, nuestro sistema productivo necesita, entre otros aspectos, de la generación e introducción de alta tecnología para mejorar su competitividad e insertarse en los mercados. Esto, que se ha vendido tanto, ha conducido a varias empresas ( las que han podido hacerlo ) a actuar en dos frentes; primero, adquirir tecnología de punta para la modernización del proceso productivo y segundo, instrumentar programas de calidad con el propósito de estar en mejores condiciones de competencia. En otras palabras, significa que han optado por la introducción de herramientas y procedimientos “finos” tales como la robótica, CAD-CAM, optimación de procesos, MRP II, ERP, etc., y en consecuencia estar certificadas internacionalmente. Sin embargo, la evidencia en la gran mayoría de las empresas mexicanas nos dice que el grado de asimilación de estas tecnologías es muy reducido debido básicamente a tres causas: a su alto costo de adquisición, a la gran capacitación que su aprovechamiento demanda y al cambio en la cultura organizacional que se produce al introducirlas. Y como la gran mayoría de estas empresas no tiene los recursos económicos o la disponibilidad de hacerlo, buscan ir mejorando conforme sus recursos y capacidad les permita. Ante este gran reto, las herramientas ”gruesas” adquieren gran relevancia; ya que permiten avanzar a grandes pasos e ir de niveles bajos a niveles altos de productividad, a un costo reducido y con rapidez, pudiéndose asimilar en la escasa cultura empresarial de México. Este sector empresarial, requiere crear las condiciones para su despegue; demanda visión, orden y creatividad en su organización y procesos productivos. En el momento que lo vaya adquiriendo se podrá avanzar a mayor ritmo y se podrá estar en condiciones de ocupar mejores sitios en el mundo de la competitividad. Esto es, las MPyME´s demandan procesos breves de intervención en los que interactúen técnicas o procedimientos sencillos y metodologías de planeación y solución de problemas, de tal manera que “liberen” pronto al “paciente” y le permitan caminar por su propia cuenta por un camino trazado. Para reforzar esta afirmación basta mencionar lo que salta a la vista al recorrer muchas de nuestras MPyME´s, en donde algunas de ellas exportan y obtienen buenos dividendos. En ellas encontramos herramientas o equipo tirado por GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 19 aquí o por allá, sin un lugar donde guardarse, menos aún con un control; maquinaria que continua en la misma ubicación porque ahí fue instalada, permaneciendo así por años; altos costos de reproceso; fugas de agua, de aceite o gas por dondequiera; iluminación deficiente; basura; trabajadores sin equipo de seguridad; desconocimiento de los equipos de trabajo; elevado ausentismo; ausencia de formulación y evaluación de proyectos; escenarios de venta empíricos; puestos de decisión ocupados injustificadamente por familiares; en fin, hay mucho en que ayudar. Si muchas de estas empresas han sobrevivido hasta ahora y aún tienen ganancias, qué no podrían hacer si permitieran un poco de visión, orden y creatividad. Hay que resaltar que no solo es visible esta problemática en este sector. Así también, en el sector de los servicios, existen instituciones bancarias con gran infraestructura en servicios de cómputo y una cuantiosa cartera de clientes, pero con una limitada capacidad para ofrecer nuevos productos, desacoplamiento entre sistemas internos, grandes y tediosas colas en ventanillas, sistemas caídos con frecuencia y una visible necesidad de capacitación de sus empleados. Esto, asociado a la actual situación financiera, las han llevado a la reestructuración de la reestructuración, estando en continua agonía. Nosotros consideramos que la solución de una gran cantidad de problemas que padece nuestro país y en especial el sector productivo están en manos de las propias empresas, de su voluntad de cambio. Empezando por los directivos y reconociendo que se tienen problemas en su empresa, que con la participación será más fácil el cambio que por la emisión de un decreto, apoyando y confiando en la creatividad de los empleados para la reestructuración de los procesos. El reordenamiento de las empresas se tiene que dar a todo nivel, iniciando por los directivos. Como dice el dicho, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo". De aquí la necesidad de contribuir a mitigar esta problemática y de presentar de manera concisa algunas de las técnicas más relevantes en la práctica de la solución de problemas operativos y de planeación. Las técnicas que el libro ofrece permiten dar orden de manera creativa al proceso de solución de muchos de los problemas en las organizaciones. 2. EL PAPEL DEL SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS Al intervenir en una organización, el profesional que se dedica a la solución de problemas se convierte en agente de cambio y su quehacer (su dilema) consiste en ir "dando bandazos" de un lado a otro, desde su papel de técnico hasta su papel como político. Esto es, requiere aprender a distinguir entre el tiempo político y el tiempo de la acción técnica. Su función básica es la de facilitar los procesos en la solución de problemas para que el decisor y los demás actores obtengan mayor claridad en su visión de las cosas. Por esto, en este libro le llamaremos facilitador. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 20 Las técnicas y el papel del solucionador de problemas En su labor, el facilitador debe incluir hasta donde pueda a los actores involucrados en los problemas, también llamados stakeholders. Son todas las personas, grupos u organizaciones que afectan o son afectados, o tienen influencia o son influenciados por las decisiones de la organización, ya sea que formen parte o no de ésta. Mientras más busquemos el desarrollo de los diversos stakeholders, más impulsaremos nuestro propio desarrollo en la organización. Una pregunta importante a responder es ¿Qué debe hacer el facilitador con el propósito de poder sobrevivir en el ambiente y llevar a buen término su trabajo?. Entre las muchas actividades que el facilitador tendrá que realizar al intervenir en una organización sobresalen las siguientes: 1. Ubicarse en la organización. Conocer al cliente (no necesariamente es quien lo lleva) y su posición en la estructura organizativa, establecer los resultados esperados de la intervención, conocer lo más pronto posible qué tanto apoyo "luz verde" tiene de la dirección, la cantidad de recursos económicos para llevar a cabo la intervención y la disponibilidad de su manejo, el tiempo concedido para lograrla y la calidad de la información existente. Conocer la estructura organizacional formal e informal del sistema; identificar los niveles de autoridad y los grupos de poder, así como la red formal y oculta de información. Ganar credibilidad técnica y legitimidad política. Eso le permitirá formar grupos de trabajo e identificar y seleccionar posibles promotores que con cierta capacitación lo apoyen en la intervención. 2. Promover entre los grupos de trabajo la obtención de una mayor claridad en su visión de las cosas. Motivar el autodescubrimiento de los problemas relacionando las causas. 3. Sintetizar el análisis que los grupos de trabajo realicen en la formulación de los problemas, buscando que comprendan que todos ellos son partícipes de las causas. Explicar que las causas que los generan pueden ser eliminadas y que existen caminos para superarlas. 4. Catalizar ideas creativas para la identificación y el diseño de soluciones. Promover la generación de muchas respuestas. Hacer surgir una solución, la más viable. 5. Coordinar el trabajo en equipo para la sistematización poder alcanzar las metas fijadas. 6. Promover las condiciones necesarias para facilitar la soluciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO de procesos y implantación de las Técnicas participativas para la planeación 21 7. Integrar un documento final que explique el proceso por el que transitará la organización y se alcanzarán los resultados esperados. 8. Vigilar el desempeño para el cumplimiento de la solución. 9. Promover el autocontrol de la organización. Por el carácter participativo de los procedimientos y técnicas que el facilitador utiliza, frecuentemente se trabaja en grupos, y en consecuencia se manifiestan en el seno de los mismos las diversas personalidades de sus miembros, no siempre pudiéndose evitar la participación de individuos callados, dominantes, retadores, etc. Al respecto, es importante señalar que por “salud” de los grupos se deben establecer reglas claras de participación. Algunas de estas reglas son: † En este grupo todos tenemos el mismo nivel (de participante). † Toda opinión o idea es importante. Evita descalificar. † Expresa malestar/bienestar según sientas. Habla en primera persona del singular (yo siento, yo pienso, yo supongo, yo hago). † Exprésate de manera sintética. Todos tenemos oportunidad de participar. El empleo de tácticas para la dirección de grupos es de suma importancia. Por ejemplo, en ocasiones conviene promover que los integrantes de un grupo generen su "nombre de batalla", por ejemplo “Los Comprometidos”. La experiencia y el entrenamiento en grupos van complementando la formación del facilitador. Muchas veces durante la intervención, el facilitador puede llegar a sentirse confundido y en ocasiones defraudado por las personas que le llevaron a la organización y que supuestamente estaban decididas a apoyarlo, asimismo se puede enfrentar con barreras en la recopilación de información y muchas otras resistencias de las personas. Para todo esto, el facilitador requiere estar consciente de ello y de preferencia irse capacitando para enfrentarlo. Por lo tanto, necesita hacer un balance para decidir cuándo involucrarse o comprometerse y saber en qué momento es conveniente deslindarse o retirarse de la organización. No hay que olvidar que en el proceso de toma de decisiones están siempre presentes "voces" que se escuchan con cierto orden para que algo continúe o no su camino: en primera instancia la política, luego la óptica económica - social y después las razones técnicas, las cuales debemos asegurar que sean importantes y factibles de realizarse. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 22 Las técnicas y el papel del solucionador de problemas Para concluir, nos gustaría señalar algunos de los errores que puede cometer el facilitador como agente de cambio y que es preciso evitar: 1. Creer que tiene una visión suprema para conocer las diferentes situaciones. 2. Proponer o sugerir los problemas y más aún sus soluciones. 3. Sentirse superior y querer diseñar la vida de los demás. 4. Querer decidir por el decisor; ser juez o jurado. 5. Considerarse tan sólo un técnico y pensar que su ideología no influye en su visión del problema y durante la intervención. 6. Sentirse incomprendido. 7. Enamorarse del problema o de la solución o de la organización y afectar significativamente su objetividad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 23 Técnicas participativas para la planeación Capítulo 3 Mapas conceptuales 1. ANTECEDENTES A inicios de los años setenta en el Departamento de Educación de la Universidad de Cornell en los Estados Unidos de América, Ausubel, encabezando un grupo de psicólogos, presentó una nueva concepción teórica en el campo de la psicología educativa acerca del aprendizaje significativo. A partir de entonces, y a manera de instrumentar la teoría del aprendizaje de Ausubel, la noción de mapa conceptual fue desarrollada por un grupo de psicólogos encabezados por Novak y Gowin. Paralelamente, Buzan, un estudioso en el campo del cerebro, propuso una manera para construir lo que el llamó mapas mentales. Más adelante, en los años ochenta, surgen otros desarrollos en la misma línea tales como los de Eden, Jones y Sims (mapas cognitivos) o los de Checkland (modelos conceptuales); cada uno de ellos, al igual que Novak y Gowin y Buzan, en sus ámbitos específicos ofrecen una solución a la necesidad de representar esquemáticamente las imágenes mentales que permiten a un individuo estructurar una situación específica. Se puede decir que detrás de todas las metodologías y técnicas de planeación hay un mapa conceptual que permite estructurar el conocimiento en torno al problema que se desea resolver. Es por esta razón que esta técnica ocupa el primer lugar en las técnicas que se presentan en este libro. Es tan importante el empleo de los mapas conceptuales, que en las primeras etapas del proceso de la planeación su construcción es vital para el éxito de la misma. Las bases teóricas y metodológicas para la construcción de conceptuales se apoyan en el pensamiento sistémico. Esta manera de permite a un individuo comprender el significado de un objeto a partir relaciones jerárquicas como un todo, más que entenderlo exclusivamente de sus componentes. mapas pensar de sus a partir GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 24 Mapas Conceptuales Si bien, conceptuar los objetos como un sistema ofrece importantes fortalezas, el emplear otro tipo de metáforas produce también buenos resultados. Por ejemplo, Buzan adopta el esquema de una neurona y Checkland el de un proceso productivo. El uso de las metáforas nos permite conceptuar un objeto de manera alterna. Mientras no olvidemos que siempre es posible ver las cosas de distinta manera, tendremos la oportunidad de cambiar el mundo. Es posible tener una buena versión de un mapa conceptual a partir de una construcción individual, sin embargo realizarlo participativamente en grupo permite el diálogo y el intercambio de conocimientos, además de obtener mejores resultados y el compromiso de los participantes. Para nosotros, un mapa conceptual es una imagen esquemática que representa las relaciones conceptuales (estructura cognoscitiva y relaciones dinámicas) significativas de un objeto. Viene siendo como una radiografía del contenido mental que un individuo tiene respecto a un objeto. Entendiendo por objeto todo aquello que puede ser sujeto de juicio. A continuación, presentamos las propuestas de los autores mencionados para la construcción de mapas conceptuales. 1.1 Mapas conceptuales (Novak y Gowin) Novak y Gowin, establecen que los mapas conceptuales tienen por objeto representar relaciones significativas entre conceptos en forma de proposiciones. El concepto puede ser considerado como aquella palabra que se emplea para designar cierta imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en la mente del individuo. Una proposición consta de dos o más conceptos unidos por palabras de enlace para formar una unidad semántica. En su forma básica, un mapa conceptual se integraría tan solo de dos conceptos unidos por una palabra de enlace para formar una proposición; por ejemplo, “el cielo es azul” representaría un mapa conceptual básico que forma una proposición válida referida a los conceptos “cielo” y “azul”. El procedimiento para la construcción de mapas conceptuales es el siguiente: 1. Definir un tema e identificar los conceptos clave relacionados con el mismo. 2. Ordenar jerárquicamente los conceptos clave identificados de modo que se estructuren del más general hasta el más específico. 3. Formar una estructura de árbol y escribir en el ápice del mismo concepto más general o inclusivo y los más específicos en la parte inferior. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO el 25 Técnicas participativas para la planeación 4. Relacionar los conceptos con palabras de enlace sobre las líneas en forma coherente, siguiendo un orden lógico e identificar relaciones cruzadas relevantes entre los conceptos, así como relaciones causales relevantes; éstas últimas se indican mediante flechas. 5. Revisar el mapa obtenido, verificando que a) las proposiciones estén bien definidas y sean válidas, b) la jerarquía entre los conceptos esté bien definida dentro del contexto, c) que las relaciones cruzadas o causales sean válidas, y d) que los conceptos específicos estén bien colocados en la base del mapa y sean congruentes con el resto de los conceptos. 6. Rehacer el mapa conceptual las veces que sea necesario, corrigiendo sus posibles errores, ampliándolo y organizándolo correcta y claramente. Paco Mis hermanos de 11 años 1.50 m tiene de Tobi Lulú 13 años tiene 1.70 m 50 kg 40 kg ayuda es es platica Estudiosa más matemáticas poco geografía Sus problemas más problemas con Tobi ayuda platica poco con la escuela Trabajo en casa más más poco el estudio la cocina poco ciencias naturales Trabajo en casa Sus problemas Estudioso más historia en la escuela poco más con los amigos poco el jardín Figura 3.1. Mapa conceptual que Paco, de 15 años, construyó para describir a sus hermanos 1.2 Mapas mentales (Buzan) Para Buzan, el mapa mental es una expresión del pensamiento irradiante y, por lo tanto, una función natural de la mente humana. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO los baños 26 Mapas Conceptuales Buzan tiene una vasta obra de investigación acerca del cerebro y sus procesos cognitivos, la cual soporta su propuesta. Actualmente, su enfoque para la construcción de mapas mentales ha sido mejor acogido que los de los otros tres autores. Los mapas mentales son una representación radial en cuyo centro se localiza el tema o asunto central de interés, y a partir del cual irradian líneas sobre las cuales se escriben las ideas asociadas con él en forma sintética. De cada palabra es posible irradiar más líneas e ideas, de tal forma que el resultado final es una estructura que en general evoca la de una neurona. Con el fin de integrar al máximo los recursos mentales, Buzan sugiere utilizar intensivamente diferentes colores, imágenes y símbolos; lo cual permite añadir belleza e individualidad a la imagen, al mismo tiempo que estimulan la creatividad y permiten crear claves mnemotécnicas útiles y de fácil interpretación. El procedimiento para la construcción de mapas mentales es el siguiente: 1. El tema de interés cristaliza en una imagen central. 2. Los conceptos, palabras o ideas relacionadas con el tema de interés irradian de la imagen central en forma ramificada. 3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos menos relevantes se representan con ramas adheridas a las ramas de nivel superior. 4. Las ideas se buscan escribir en una palabra, de tal forma que su tamaño represente su jerarquía. 5. Las ramas forman una estructura nodal conectada, semejante a la de una neurona. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 27 Técnicas participativas para la planeación Figura 3.2. Mapa mental del campo de la evaluación 1.3 Mapas Cognitivos (Eden, Jones y Sims) La propuesta de Eden, Jones y Sims se orienta a la solución de problemas en las organizaciones. Para ellos, un mapa cognitivo es una técnica de modelación que permite captar ideas, creencias, valores, así como las interrelaciones de una situación problemática, de modo que se facilite su estudio y análisis. A diferencia de Novak y Buzan, los mapas cognitivos son entendidos como una herramienta del investigador para ayudar a su cliente a estructurar una situación problemática a la que se enfrenta, clarificar su visión respecto a la misma y explorar posibles alternativas de solución, siempre asumiendo que se trata de una interpretación del problema. El procedimiento para la construcción de mapas cognitivos es el siguiente: 1. Identificar y escribir la situación objeto de estudio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 28 Mapas Conceptuales 2. La situación se expresa a través de conceptos, que son los elementos básicos para integrar los mapas cognitivos. Un conjunto de conceptos integran una proposición. 3. Los conceptos se enlazan por medio de flechas o líneas de acuerdo a cada percepción específica o con base en una relación causal lógica. Las líneas punteadas pueden emplearse para representar incertidumbre en la relación entre conceptos. 4. Los mapas se construyen primero en forma individual y posteriormente con el grupo de involucrados, buscando construir un solo mapa mediante el enlace de conceptos. 5. A cada enlace causal se le asocia un signo (+ , -) que refleja el sentido de la relación entre dos conceptos. Esto permite formar circuitos entre los conceptos. 6. Posteriormente se identifican los conceptos neurálgicos entre los circuitos construidos. Un concepto neurálgico es aquel que cuando se aumenta o disminuye su influencia, el circuito modifica su dinámica significativamente. 7. Finalmente, con el propósito de reducir la complejidad del mapa cognitivo, se pueden agrupan los circuitos en proposiciones o categorías o temas que en su conjunto se relacionan o tienen un significado específico. Dado que este método está basado en el lenguaje, es preciso cuidarse de hacer interpretaciones acerca de lo que se afirma. Es por esto que el mapa cognitivo final debe ser validado con los involucrados en la situación objeto de estudio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 29 Técnicas participativas para la planeación Figura 3.3. Subsistema de un mapa cognitivo para un análisis regional 1.4 Modelos conceptuales (Ckeckland) De la misma manera que Eden, Jones y Sims la propuesta de Chekland también se orienta a la solución de problemas en organizaciones. Mientras que en Novak y Gowin como en Buzan sus mapas conceptuales son una interpretación estructural de los contenidos mentales, para Eden, Jones y Sims y Checkland son fundamentalmente una interpretación conceptual funcional de los objetos de estudio; los cuales son utilizados para entablar un debate acerca de los posibles cambios que podrían introducirse en un problema específico del mundo real. El procedimiento para la construcción de modelos conceptuales es el siguiente: 1.El objeto de estudio es concebido como un sistema de actividad productivo, en donde interactúan personas (directivos, empleados, sindicato, proveedores, clientes,..), maquinaria y equipo, dinero, materias primas, información, insumos, procesos, productos, etc., con un propósito determinado e inmerso en un contexto específico. 2. Existen diferentes construcciones del sistema dependiendo del papel que juegan en el sistema las diversas personas involucradas. En este sentido, se buscará llegar a una construcción única representativa. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 30 Mapas Conceptuales 3. La construcción de un sistema se realiza respondiendo dos preguntas: ¿Qué es y Qué hace el sistema?. Para responder a la primer pregunta se hace una descripción concisa de seis elementos significativos para el desempeño del sistema: la visión del mundo o la razón de ser del sistema; el proceso de transformación por el cual los insumos se transforman en productos; las personas beneficiadas o afectadas por las actividades del sistema; los actores o personas que llevan a cabo las principales actividades del sistema; el dueño o propietario del sistema que tiene el poder para causar que el sistema deje de existir; el contexto o restricciones ambientales que tienen que considerarse como dadas. Con base en la descripción anterior se procede a responder la segunda pregunta que consiste en tres pasos: se genera una lista del mínimo número de verbos (en infinitivo) que describan las actividades necesarias requeridas para cumplir con la descripción anterior; los verbos se conectan con líneas de acuerdo con una secuencia lógica; con puntas de flecha sobre las líneas se indica el flujo que parezca esencial. 4. Se identifican los flujos de recursos necesarios para que el sistema cumpla con la razón de ser del sistema de acuerdo al proceso de transformación establecido, representándolos de modo diferente a las dependencias lógicas. 5. Se vigila que el número de verbos sea de 2 a 7, que exista una conexión lógica entre ellos y que tengan el mismo nivel de detalle. Finalmente, comprobar que la construcción exprese lo que es y lo que hace el sistema. 6. De ser necesario, hacer construcciones a diferentes niveles de desagregación dependiendo de las necesidades para comprender la problemática estudiada. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 31 Técnicas participativas para la planeación Restricción impuesta Criterios Parámetros Planteamiento de la problemática Estado de insatisfacción Definición de la problemática Generación y Evaluación de Alternativas Resultados esperados Generación de alternativas externos Evaluación de alternativas Y selección Investigación de lo real modelo conceptual análisis histórico Formulación de lo deseado situación actual elaboración del estado normativo formulación de objetivos Plan táctico estratégico normativo escenario de referencia Formulación de problemas Formulación de proyectos Rediseño de organización Evaluación y diagnóstico Evaluación del sistema Análisis de contingencias diagnóstico Integración del Plan Planteamiento del problema Plan de acción Desarrollo de la solución SUBSISTEMA DIAGNÓSTICO SUBSISTEMA IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE SOLUCIONES Planeación del control Identificación de variables Criterios de medición Sistema de información Resultados reales Diseño de indicador SISTEMA DE LA PLANEACIÓN Evaluación Y adaptación SUBSISTEMA CONTROL DE RESULTADOS Figura 3.4. Modelo conceptual de la metodología de la planeación 1.5 Conclusiones De las propuestas anteriores podemos concluir los siguientes puntos: a. Las cuatro propuestas tienen como punto de partida la especificación de un tema o asunto central; ya sea por la observación o mediante la conceptuación de un objeto. b. Los autores analizados proponen la construcción del objeto empleando el mínimo número de conceptos o funciones, buscando elementos básicos y significativos. c. Mientras Novak y Gowin y Buzan nos proponen construcciones estructurales de un objeto de estudio, Eden, Jones y Sims y Checkland nos ofrecen una interpretación funcional del objeto de estudio, denominándolo sistema; aunque sin ser explícitos, las propuestas de los primeros autores también son construcciones sistémicas. d. Resulta claro observar que las construcciones de Novak y Gowin y Buzan son empleadas para conceptuar un tema particular o para investigar la estructura conceptual de un individuo acerca del tema estudiado, y que las construcciones GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 32 Mapas Conceptuales de Eden, Jones y Sims y Checkland las emplean para la solución de problemas o el análisis de los mismos. e. Los mapas conceptuales al estilo de Novak y Gowin y Buzan pueden enriquecer su construcción incorporando aspectos funcionales, durante su construcción basta responder a la pregunta ¿ Qué hace ...? . Asimismo, las construcciones de Eden, Jones y Sims y Checkland pueden enriquecerse añadiendo los elementos y personas vinculados a cada actividad significativa. 2. PROCEDIMIENTO Como es obvio, no existe un procedimiento universal para construir mapas conceptuales, pero sí podemos definir algunos principios comunes, basados en la revisión de las anteriores propuestas. A continuación se señalan algunas pautas: 1. Escriba con letras grandes en el centro del papel el tema o sistema de estudio. 2. Identifique conceptos, funciones o ideas clave relacionadas, de acuerdo con cierto criterio, con el tema central. Apóyese de preguntas clave, lluvia de ideas y asociación libre de ideas, etc. 3. Realice un proceso de categorización con los aspectos identificados en el punto anterior: elimine las repeticiones, reúna los similares, agrúpelos en categorías, revise que su nivel de complejidad sea similar, busque en la medida de lo posible que sean mutuamente excluyentes y los necesarios. 4. Relaciónelos con líneas entre ellos, integrándolos en una estructura jerárquica o por dependencia lógica. Utilice algún tipo de estructura; las hay en forma de estrella, de telaraña, cadenas de flujo, sistemas, neurona, etc. De ser posible identifique el sentido de las relaciones. Utilice diversos colores, signos, palabras de enlace e íconos asociados. 5. Revise que los elementos relevantes de un primer nivel, así como en las ramas de los niveles subsecuentes, sean de 3 a 7. Asimismo revise la consistencia general del mapa y afínelo. Después del quinto intento los resultados son sorprendentes. Imprímale a su mapa un sentido estético. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Como algunos autores señalan, la construcción de mapas mentales es un arte que no se realiza en una sesión de trabajo. Mientras más conozcamos el tema, mejores construcciones resultarán: globales, coherentes, concisas, sencillas y estéticas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 33 Técnicas participativas para la planeación 3.2 La representación visual de un objeto: un plano arquitectónico, una función matemática, un mural de O´Gorman, un organigrama, etc., de hecho son ejemplos de representaciones conceptuales de un objeto de estudio, aunque no hayan sido construidos con una de las metodologías descritas. 3.3 En esencia, la construcción de un mapa mental es buscar lo que en ciencias sociales se llama la construcción del objeto de estudio. Existen otros autores en la literatura que también han incursionado en la construcción del mismo: Ackoff, Bourdieu, Churchman, Gharajedaghi, entre otros. 4. ESTUDIOS DE CASO 4.1 El mapa de una biblioteca Hace algunos meses me vi involucrado en el rediseño de una biblioteca para una institución privada de educación superior. Partiendo de un nuevo concepto de su sistema bibliotecario, se integró un grupo asesor de planeación con la participación de siete personas. Una de las actividades iniciales fue la construcción de un mapa conceptual. La idea fue conceptuar un sistema que permitiera ser un apoyo a la docencia e investigación. A continuación se presenta el mapa de la biblioteca resultante después de haberse reunido el grupo durante cuatro ocasiones. ORGANISMOS NORMATIVOS ADMINISTRACIÓN Convenios Presupuesto Personal Mobiliario, equipo Organización Información Mantenimiento Préstamo interbibliotecario Compra Canje Donación Internacional Nacional ....... Videoteca En discos Acervos Mapoteca ALMACENA CLASIFICA Servico alerta: Manparas (alumnos) PROVEEDORES Electrónico (investigadores) DIFUNDE ADMINISTRACIÓN DE LA: ADQUIERE Videos BIBLIOTECA A domicilio, en sala COLOCA Libros Diarios Interbibliotecario USUARIOS Bases de datos Mapas Ingreso directo y remoto Internos y externos EMPLEADOS Revistas: impresas, electrónicas BUSCA En: Acervo Catálogo Base de datos En otras bibliotecas PRESTA Identifican sus necesidades Figura 3.5. Ejemplo del mapa conceptual para el rediseño de una biblioteca. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 34 Mapas Conceptuales 4.2 La organización de la industria azucarera La industria azucarera nacional, como otras similares, le ha tocado bailar diferentes ritmos de acuerdo a los vaivenes de las políticas sexenales de nuestro país. Es así que hoy en día se mantiene la pregunta de cómo organizar la industria azucarera. Ante tales circunstancias han desfilado en diferentes foros una gran cantidad de propuestas de organización, algunas se han implantado y otras no. Aquí presentamos una, derivada del análisis del sector que se realizó en una reunión nacional. El diseño propuesto se representa por la célula típica de la organización formada por seis grupos, responsables cada uno, de una función administrativa y un programa que le es afín. Con los seis jefes de grupo y un supervisor general se integra el consejo ejecutivo de la célula. En éste se toman las decisiones con la participación de sus integrantes. Este esquema se reproduce tanto a nivel de unidad productora como a nivel de unidad regional. In du stria M ercad eo C a m po In du striale s M ercad os N a tu rale s C O N SE JO E J E C U T IV O T ecno log ía C a pitaliza ció n H u m an o s P la ne ació n E co no m ía S e rv icio s A d m in istrativ o s Figura 3.6. Ejemplo de un mapa conceptual para la reorganización de la industria azucarera. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 35 Capítulo 4 De "soluciones" a problemas 1. ANTECEDENTES Esta breve técnica fue presentada por Roberth Graham en un artículo de la revista Interfaces en noviembre de 1976. El título completo es "El uso de soluciones mediante la identificación de problemas". Se basa en dos argumentos: que las personas están más orientadas a sugerir soluciones que a identificar problemas y que las personas evitan dar su verdadera opinión por ser reprimidas. Se ha observado, que si se están investigando los problemas de una organización y si se pregunta a los empleados o a ciertos funcionarios, cuáles son los problemas que tiene la organización, es muy posible que adopten una actitud defensiva al sentir que sus respuestas puedan ser sometidas a consideración, más aún si quien se los solicita es su jefe. Esta actitud defensiva se torna más aguda mientras más distanciamiento exista entre autoridades y trabajadores. Como consecuencia de esto, se obtienen respuestas evasivas o respuestas que seguramente giran en torno a dificultades secundarias o descontentos personales ocurridos en los últimos meses, evadiendo los problemas esenciales. Al percatarse de esta conducta, y aprovechando el impulso de las personas a ofrecer soluciones, Graham propone una táctica diferente para identificar los problemas en las organizaciones. Una forma de remediar esta dificultad consiste en dirigir la pregunta directamente a las soluciones, es decir, preguntar qué cambios se desean sin que se mencione el problema que a través de ellos se trata de resolver. 2. PROCEDIMIENTO Es una técnica que de inmediato identifica áreas problemáticas a partir de sugerencias de cambio, lo que permite posteriormente dar inicio al diagnóstico y solución de los problemas. El procedimiento de esta técnica se muestra en la figura 4.1. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 36 De soluciones a problemas Formulación de preguntas 1 Recopilación y análisis de la información 2 Clasificación de problemas Formulación de problemas 3 4 Figura 4.1. Procedimiento para identificar los problemas a partir de las soluciones. 2.1. Formulación de preguntas. Se inicia formulando la siguiente pregunta: ¿ Si usted pudiera, qué cambios haría en la organización, sin considerar limitantes: políticas, de recursos financieros, de personal, etc. ? Las propuestas se agrupan. 2.2. Recopilación y análisis de la información. Las sugerencias de cambio que se obtengan se llevan a un comité que se encarga de la identificación de los problemas. Por cada propuesta los miembros del comité hacen la siguiente pregunta ¿Por qué consideran que alguien sugirió este cambio? 2.3. Formulación de problemas. Se abre un debate basándose en la pregunta del punto anterior. Se analizan algunos hechos asociados y se genera la información que permita precisar el problema. El debate concluye cuando el comité alcanza el nivel de comprensión necesario para formular el problema. 2.4. Clasificación de problemas. Finalmente, los problemas formulados se clasifican en áreas problemáticas. Para esto, se sugiere el uso de una matriz como la que se muestra en la figura 4.2, que de hecho es un mapa conceptual acordado por los participantes del sistema bajo estudio. Con esto concluye el proceso de identificación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación MEDICIÓN ORGANIZACIÓN 37 PERSONAL TOMA DE DECISIÓN SISTEMA DE INCENTIVOS MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS PROCESO DE CONTROL PLANEACIÓN DEL PERSONAL Figura 4.2. Matriz para la clasificación de problemas. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. Es una técnica adecuada y rápida para identificar problemas que no son evidentes y que le permiten operar sin graves dificultades a la organización. 3.2. Es más fácil agrupar los problemas formulados si se cuenta con una imagen clara de la estructura y funcionamiento de la organización "mapa conceptual". Los nombres de las columnas y renglones de la matriz pueden variar de acuerdo con las funciones, elementos o intereses de la organización analizada. 3.3. Conviene que el comité lo integren representantes de las áreas o departamentos involucrados de la organización. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1. El caso de los alumnos del grupo de calidad y productividad. En una Institución de Educación Superior se trabajó con un grupo integrado por veinte alumnos de seis programas de maestría con diverso perfil profesional. El grupo se fraccionó en tres subgrupos A, B y C; se les comunicó que al término de las sesiones de grupo, con duración de media hora, habría una sesión plenaria para analizar los resultados. El grupo no conocía la técnica y lo único que se sabía era que se iba a llevar a cabo un ejercicio de reflexión para mejorar el curso. El ejercicio se realizó a dos semanas de concluir el curso y faltando por entregar dos tareas y el proyecto final. Al subgrupo A se le preguntó directamente (paso 1), y con la presencia del profesor, qué problemas veían en su aprendizaje y la forma de haber llevado el curso (paso 1). Las respuestas fueron tardadas, escasas, cautelosas y vagas: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 38 De soluciones a problemas · · · · Ana, la alumna encargada de distribuir los materiales que el profesor deja estudiar, no nos proporciona oportunamente las fotocopias de los artículos. Convendría que diera treinta minutos de tolerancia para entrar a clase. El salón es algo incómodo y pequeño. ¿Nos puede dar más bibliografía? Se insistió en la pregunta y se les distribuyeron hojas blancas indicando que anotaran su nombre y listaran los problemas que más les aquejaban. Se les recordó que serían analizados y que servirían para mejorar la clase. Las respuestas fueron: · · · · · · · · · · · Me gustaría estudiar más casos de empresas. Debería ser menos exigente en la hora de entrada. El horario de la materia es muy cansado. No puedo llegar a tiempo a clase porque trabajo. No me gusta el salón, es incómodo. Las exposiciones de los compañeros son a veces cansadas. Hay ejemplos de MPYME´s pero no de grandes empresas. Debería ser más tolerante con la gente que no está acostumbrada a estudiar. Me gustaría analizar ejemplos de empresas extranjeras. Me gustaría tener más bibliografía de temas afines. Algunos compañeros no pasan la lista de asistencia para anotarse. Al subgrupo B se les distribuyeron hojas y se les hizo la pregunta: si usted pudiera o si fuera a impartir la clase, y sin considerar alguna limitante de recursos financieros o políticas académicas ¿Qué cambios haría en la clase? (paso 1). Los alumnos trabajaron individualmente y sin la presencia del profesor. Hubo muchas sugerencias, algunas fueron: * * * * * * * * * * Yo les daría a mis alumnos el material a estudiar durante todo el semestre para que lo vayan reproduciendo poco a poco y a tiempo. Pasaría lista al final de la clase. Prepararía un salón especial para dar la clase; alfombrado, con muebles especiales y tendría café. Haría un libro de la materia y se los vendería a los alumnos para ahorrar tiempo de fotocopiado. Impartiría las clases en sábado por la mañana. Iríamos a ver problemas a las empresas como prácticas. Haría participar a los alumnos de igual manera. Me gustarían clases cada quincena y mientras, que el alumno practicara realizando análisis en las empresas. Daría casos mexicanos mezclados con los que hemos visto. Agregaría un tema de análisis de la economía subterránea. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación * * * * 39 Me gustaría que los alumnos se autocalificaran; ya que somos adultos. Tendría video-cassettes de clases extras para dudas o temas extras. Definitivamente no pasaría lista. Evitaría que los alumnos fueran de varias maestrías. El subgrupo C realizó un ejercicio de conceptuación. Se les sugirió hacer el mapa conceptual del curso, con el propósito de que ellos fungieran como comité revisor y ubicaran las sugerencias en el mapa conceptual construido por ellos. La reunión plenaria se realizó media hora después. Cada subgrupo presentó sus resultados: El subgrupo A expuso primero y su exposición fue muy breve y con poco dinamismo. Los comentarios finales fueron que hubo poco tiempo para realizar el ejercicio y que en general no había muchos problemas. El subgrupo B continuó la exposición y recibió algunos comentarios de censura del subgrupo A. Algunos comentarios fueron: · · · Se pidió que se escribieran los problemas de la clase pero no presentar sueños. Como fue idealizado el de ustedes, pudieron haber pensado en hacerlo todo automatizado. Lo difícil es llevarlos a cabo. Por último el subgrupo C, por indicaciones del profesor, inició el análisis de las sugerencias de cada grupo. Para ello, primero se hizo una lectura general de las sugerencias y luego se agruparon de acuerdo con similitudes. Debido al tiempo limitado, se seleccionaron las más relevantes a su juicio. Posteriormente se revisaron las sugerencias agrupadas preguntándose ¿por qué consideran que alguien sugirió este cambio? (paso 2). Para cada sugerencia se analizaban algunos hechos ocurridos durante la clase y que claramente se asociaban a la propuesta. Se formulaba un problema y se clasificaba empleando el mapa conceptual (paso 3 y 4), primero observando a qué bloque pertenecía del mapa conceptual y posteriormente a qué aspecto particular del bloque. A continuación, empleando el mapa conceptual de la figura 4.3, se presentaron los resultados del subgrupo C al analizar las sugerencias del subgrupo B. Los problemas fueron: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 40 De soluciones a problemas Problema 1. El curso está diseñado para alumnos de tiempo completo. Se asocia al bloque 3.2. Problema 2. Hay exceso de control académico del profesor. Se asocia al bloque 3.2. Problema 3. Es difícil el acceso a la información del curso. Se asocia al bloque 1.3. Problema 4. No se tienen prácticas en empresas. No se asoció a ningún bloque. Era una deficiencia importante asociada a las políticas del Departamento. Se envió como sugerencia. Es claro observar que los alumnos plantearon y analizaron los problemas. Si el comité hubiera estado integrado por empleadores, alumnos, autoridades y profesores, el resultado seguramente hubiera sido otro. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 41 PROFESOR 1 CONOCIMIENTOS 2 EXPOSICIONES 3 MATERIAL EMPLEADO 4 CUBRE EL TEMARIO 5 PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 1 1 RESPONDE A LAS 1 ATENCIÓN AL PREGUNTAS PROFESOR 2 REGLAS DEL CURSO 2 PARTICIPACIÓN EN 3 SOLUCIÓN DE CLASE 3 PREGUNTAS AL PROFESOR PROBLEMAS 2 3 ALUMNOS 1 COMPROMISO EN CLASE 2 EXPOSICIONES 3 MATERIAL EMPLEADO 4 PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 4 Figura 4.3. Mapa conceptual para el análisis de los problemas del grupo. El grupo reconoció la limitante en la forma de haber realizado el ejercicio por el subgrupo A. Asimismo, aprendió que la confianza y la participación estimula la solución creativa de los problemas y que cada vez que alguien propone algún cambio o solución, lo hace buscando a su manera la solución de un problema subyacente. De aquí que el diálogo y la reflexión entre los participantes involucrados sea vital para la identificación y solución de los problemas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 43 Capítulo 5 Análisis causa - efecto 1. ANTECEDENTES Es una técnica sencilla y flexible para la identificación y análisis de las causas y efectos de un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido también por su apariencia como esqueleto de pescado). El diagrama de análisis causal fue inicialmente desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokyo y fue utilizado por vez primera en 1953 en Japón por la Compañía Acerera Kawasaki, años después en la Universidad de Oregon, fueron generadas algunas extensiones al mismo. Con la práctica la hemos ido modificando. Actualmente esta técnica es ampliamente citada y usada durante el proceso de solución de problemas. La técnica es esencialmente una extensión del proceso de "caja negra". Consiste en colocar en un rectángulo (caja) el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocan las principales causas (entradas) y de manera similar, del lado derecho, los principales efectos (salidas) que derivan del problema. Ver figura 5.1. Es importante señalar que la técnica se puede realizar utilizando tan sólo el lado izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o también, empleando el lado derecho (los efectos) o ambos lados. Algunas de las ventajas de la técnica son: elimina el síndrome de la causa única, produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma información a todos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del problema. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 44 Análisis causa – efecto CAUSAS MAYORES Causas menores PROBLEMA Efectos menores EFECTOS MAYORES Figura 5.1. Diagrama de Causa – Efecto. El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son mutuamente excluyentes, no hay relación entre ellas y se mantiene un pensamiento determinista y mecánico. Sin embargo se pueden mitigar estas insuficiencias realizando relaciones entre las causas y dibujándolas en el diagrama empleando una nomenclatura consistente. Esta técnica demanda un conocimiento más o menos profundo de la organización y de los problemas que se presentan y sólo se aplica a un problema a la vez, aunque se detecten otros vinculados con el problema analizado. Es importante reconocer que el diagrama por sí mismo no califica el grado de influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que determinarse con la ayuda de otras técnicas asociadas como el Diagrama de Pareto. 2. PROCEDIMIENTO La técnica consta de tres etapas: la construcción del diagrama, pasos 1 al 5; la identificación de las causas y/o efectos más probables, paso 6 y la generación de posibles soluciones, paso 7 (ver figura 5.2.). En la explicación del procedimiento se hace mención sólo a las causas, pero lo mismo se realiza para cuando se trabaja con los efectos o ambos a la vez. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 45 1 Formación del grupo de trabajo 2 3 Planteamiento del problema Identificación de las posibles causas 4 Agrupación de las causas y categorización 5 Construcción del diagrama 6 Determinación de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad 7 Elaboración de propuestas de solución Figura 5.2. Procedimiento para realizar una análisis de Causa – Efecto. 2.1. Formación del grupo de trabajo. Se integra un grupo de trabajo y como es usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el número de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso de ser un comité asesor), sea de cinco a quince. Habrá un facilitador quien dirigirá al grupo. 2.2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinámica de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que será analizado. Hay que tener presente que, mientras más se especifique y se cuantifique el problema y se trate de minimizar la ambigüedad de sí es causa o es efecto, mejor provecho se obtendrá del análisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio. El problema se escribe dentro de un rectángulo y se dibuja una flecha horizontal del lado izquierdo, entrando al rectángulo. Ver figura 5.1. Como en todas las técnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural la tensión inicial y estimular la confianza entre los participantes. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 46 Análisis causa – efecto 2.3. Identificación de las posibles causas. En este paso, el facilitador invita a los miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrón o rotafolio una lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes esporádicamente emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrón. 2.4. Agrupación de las causas y categorización. Hasta este punto se ha logrado reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificación de las causas mayores. Aquí el facilitador invita al grupo a identificar cuáles son las causas mayores o factores básicos que influyen en el problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de categorización de manera participativa. El grupo identifica de entre las causas señaladas las similares o repetidas, las agrupa o las elimina. Después de la depuración se realiza una segunda agrupación por clases, las cuales serán las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible éstas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y que estén en un mismo nivel de complejidad. Otra manera de construir el diagrama sin recurrir a la categorización es directamente proponer como causas mayores las 4 emes (M´s) que varios autores utilizan: mano de obra, métodos, maquinaria, dinero; asignando a cada una de ellas las causas identificadas. Se pueden agregar otras causas mayores: manejo de gente, materiales, medio ambiente, etc. También, el facilitador puede apoyarse en la construcción de una gráfica de Pareto a partir del análisis de la frecuencia de las causas señaladas por el grupo, teniendo el cuidado de vigilar la consistencia entre las causas mayores. Una manera más de agrupamiento de las causas es identificando cuáles son causas controlables e incontrolables y observables e inobservables. 2.5. Construcción del diagrama. Finalmente, el resultado de la agrupación es la construcción del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerárquicamente las causas menores y subcausas. Ver figura 5.1. Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede asociarse a más de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 47 mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es incluirla en el diagrama. En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo con la cercanía de éstas con el rectángulo que contiene el problema, mientras más cerca se ubiquen, serán más importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado. En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del diagrama, resultando así un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaución de no estructurar los efectos como un espejo de las causas. 2.6. Determinación de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad. Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a través de tarjetas o directamente, por las tres causas que considere más probables. Se tabulan los resultados y se eligen las tres causas que más votos obtuvieron. Los integrantes deben estar de acuerdo con la elección. Si existe duda del impacto o importancia de una causa, el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se puede realizar más objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de las causas con una gráfica de Pareto. 2.7. Elaboración de propuestas de solución. A partir de aquí, los integrantes del grupo desarrollan propuestas de solución para mejorar el proceso, respaldadas por una hipótesis sólida. Posteriormente, el grupo reúne, procesa y gráfica datos con el propósito de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y probar las hipótesis establecidas. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. El diagrama tiene que estar todo el tiempo a la vista de todas las personas que integran el grupo. 3.2. En ocasiones, al término del paso 3, conviene interrumpir el ejercicio y reiniciarlo después, esto produce en los participantes un proceso de incubación de ideas. 3.3. Conviene enfrentar las causas de una en una, de acuerdo con su valoración. Asimismo, debe tenerse cuidado en atacar preferentemente los problemas en los que se pueda tener el control de sus causas o efectos. 3.4. Un aspecto para reflexionar es que el diagrama se construye con la participación de los involucrados. Ellos expresan las causas "reales" del problema. ¿Quién asegura su veracidad?. La retroalimentación con la práctica y el análisis estadístico nos ayudará a tener la validez necesaria. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 48 Análisis causa – efecto 3.5. El diagrama puede ser utilizado como una técnica de valoración. De hecho, el diagrama es un mapa conceptual que revela la estructura del conocimiento del problema o del tema de quienes lo construyen. 4. ESTUDIO DE CASOS 4.1 El caso de la secretaria "distraída" El Lic. Rodolfo Betano socio de un Buffete Jurídico mantiene la duda de suspenderle el contrato a la señorita Guadalupe Ramírez debido al gran número de errores que comete diariamente al realizar el llenado de las actas. La señorita Ramírez es muy estimada por los empleados y en especial por el Lic. Navarro, presidente de la empresa, por su gran capacidad y compromiso con la empresa. En la última junta, ambos decidieron mantener su contrato pero indagar más acerca del problema. En caso de no haber una buena justificación o una mejor actitud de la señorita Ramírez su contrato no se le renovaría. Al día siguiente se le solicitó al Ing. Rafael Herrera, Jefe del área operativa, que llevara a cabo una indagación del problema. A continuación se presenta el análisis del Ing. Herrera. El Ing. Herrera decidió primero indagar si había otros empleados con los mismos problemas que la señorita Ramírez. Revisó los trabajos realizados por los empleados del departamento donde laboraba la señorita y además personalmente los fue entrevistando a cada uno de ellos. Después de su primer análisis concluyó que había otros empleados con problemas similares a los de la señorita Ramírez, por lo que se dio a la tarea de analizar la situación del departamento. Siguiendo los pasos de la figura 5.2 se realizó lo siguiente: El Ing. Herrera se reunió con los empleados para que juntos identificaran las principales causas por las cuales las actas tenían errores y en consecuencia eran rechazadas en los juzgados (paso 1). Al día siguiente en la sala de juntas los empleados y el Ing. Herrera aplicaron la técnica de causa-efecto para identificar problemas participativamente. El problema por analizar se determinó de la siguiente manera: "VEINTE ERRORES EN LA ELABORACIÓN DE CADA ACTA" (paso 2). Los efectos son más conocidos e incluso, algunos se tenían cuantificados. Estos se revisarían más adelante. Ver figura 5.3. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 49 Una vez definido el problema, los empleados expresaron una serie de situaciones y hechos que consideraban como causantes de los errores (paso 3) y el Ing. Herrera se encargó de anotarlos en el pizarrón de la sala de juntas. La lista derivada se muestra a continuación: · · · · · · · · El dictado se realiza muy rápido. El cartucho de toner de la impresora está gastado. Se cambia constantemente al encargado del área. Hay exceso de trabajo y están muy cansados. No se le ha dado mantenimiento al equipo de cómputo. La luz del sol se refleja en el monitor y dificulta la visión. Los empleados del departamento tienen el radio con alto volumen todo el día. No han recibido un adecuado entrenamiento. · · · · · · · · No se realiza una revisión efectiva del trabajo. No hay iluminación suficiente. No se reconoce cuando el trabajo está exento de fallas. Algunas teclas fallan al pulsarlas. Los salarios no son muy buenos. El papel que se usa es muy delgado y se atasca la impresora. Durante el último mes la Srita. Ramírez ha tenido muchos problemas familiares. Hay un falso contacto en el teclado. Con la lista anterior, se dedicaron a la tarea de agrupar las posibles causas (paso 4) y auxiliándose de la categorización propuesta para causas mayores (Métodos, Mano de obra, Maquinaria y Materiales), lograron establecer los siguientes grupos: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 50 Análisis causa – efecto Maquinaria Métodos · · · · · No se realiza una revisión efectiva del trabajo. No hay iluminación suficiente. La luz del sol se refleja en el monitor y dificulta la visión. El dictado se realiza muy rápido. Los empleados del departamento tienen el radio con alto volumen todo el día. Mano de Obra · · · · · No han recibido un adecuado entrenamiento. Los salarios no son muy buenos. No se reconoce cuando el trabajo está exento de fallas. Durante el último mes la Srita. Ramírez ha tenido muchos problemas familiares. Se cambia constantemente al encargado del área. · · · Hay un falso contacto en el teclado. Algunas teclas fallan al pulsarlas. No se le ha dado mantenimiento al equipo de cómputo. Materiales · · El papel que se usa es muy delgado y se atasca la impresora. El cartucho de toner de la impresora está gastado. Se procedió de igual forma para determinar los efectos y se construyó el diagrama (paso 5). Después del análisis y cuantificación de las causas (paso 6) concluyeron que los errores eran originados básicamente por tres causas: en primer lugar, había dos teclas del teclado de la computadora personal que utilizaba la señorita Ramírez, que no se accionaban correctamente, segundo, que varios de los empleados se sentaba junto a las ventanas donde el reflejo del sol impedía ver con claridad el monitor de la computadora y tercero, que no se realizaba una supervisión efectiva del trabajo. La señorita Ramírez parecía ser la culpable de todo por que era la última persona del proceso, y no había una supervisión efectiva previa del trabajo. El jefe de la señorita revisaba con detenimiento su trabajo y detectaba múltiples errores en cada acta. La solución fue cambiar el teclado, reubicar las computadoras del departamento y solicitarles a los responsables de las oficinas que realizaran una mejor revisión del trabajo (paso 7). En la figura 5.3. se muestra el diagrama construido por los empleados con el apoyo del Ing. Herrera. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 51 Es importante señalar que este tipo de problemas, pequeños y sencillos y que representan altos costos, es frecuente en las organizaciones y que en ocasiones, por no realizar un análisis cuidadoso de la situación, se toman decisiones erróneas, tales como suspender a los empleados, transferirlos o realizar inversiones innecesarias. Dictado muy rápido AUMENTO DE GASTOS MANO DE OBRA MÉTODOS No se hace revisión del trabajo Reflejo del sol Radio con alto volumen todo el día. Rotación elevada Iluminación insuficiente Entrenamiento insuficiente RELACIONES Mantenimiento Fricciones con el personal Tóner Baja motivación Desconfianza de su trabajo Papel Problemas familiares 20 ERRORES EN LA ELABORACIÒN DE CADA ACTA El cartucho de tóner está gastado Falso contacto en el interruptor Papel demasiado delgado Falta de mantenimiento Descomposturas en el teclado MATERIALES MAQUINÁRIA Energía eléctrica Impacto negativo en la imagen de la empresa Más tiempo de revisión Se pierde tiempo en los juzgados PÉRDIDAS DE TIEMPO Figura 5.3. Diagrama de causa - efecto para el análisis del problema "Veinte errores en la elaboración de cada acta". 4.2 Análisis de los problemas de la contaminación del agua En un instituto dedicado a la investigación sobre el agua se realizó una reunión con un grupo de veinte expertos con el propósito de identificar y valorar las principales causas asociadas a la contaminación de ésta. El grupo se integró de la siguiente manera: tres coordinadores de proyectos y tres investigadores del propio instituto, cuatro representantes de una Comisión del Gobierno Federal, tres representantes de la Secretaría del ramo y siete representantes de diversas asociaciones de usuarios. El diagrama causa - efecto resultante del análisis se presenta a continuación en la Figura 5.4. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación USO INDUSTRIAL Desarrollo tecnológico Compuestos orgánicos sintéticos 52 SERVICIOS PÚBLICOS Descargas de desechos Mantenimiento deficiente . Compuestos IMPACTO AMBIENTAL Sitios de incineración Depósito de desechos tóxicos inorgánicos Explotación de zonas agrícolas Inconsciencia del hombre Maleza acuática Fertilizantes Mayor concentración de bacterias Disminución de fauna Basureros municipales Crecimiento de zonas urbanas USO DOMÉSTICO Y COMERCIAL Mala calidad de prod. agrícolas Disminución de la superf. de riego Prohibición de cultivos DEGRADACIÓN DEL SUELO Figura 5.4. Diagrama causa - efecto para el análisis del problema de la contaminación del agua. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Intoxicación Degradación biológica Bajo rendimiento Microorganismos patógenos USO AGROPECUARIO Enfermedades gastrointestinales CONTAMINACIÓN DEL AGUA Plaguicidas Insecticidas Disminución de flora RIESGOS PARA LA SALUD Saturación de lodos Mala distribución del recurso PROBLEMAS SOCIALES Técnicas participativas para la planeación 53 Capítulo 6 Análisis KT 1. ANTECEDENTES Derivada de sus experiencias en la Corporación Rand y del trabajo con un gran número de directivos que enfrentan a diario una diversidad de problemas, Charles Kepner y Benjamin Tregoe científicos sociales norteamericanos, desarrollaron durante los años sesenta una técnica para analizar los problemas de las organizaciones, la cual presentan en su libro The New Rational Manager. Parten de la base de que todos los problemas tienen la misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución. Señalan que este proceso presenta cuatro patrones básicos de pensamiento: a. ¿Qué está ocurriendo? (Análisis de Situaciones). Permite evaluar, aclarar, seleccionar e imponer orden en una situación confusa. b. ¿Porqué ocurrió esto? (Análisis de Problemas). Permite relacionar un suceso con su resultado, una causa con su efecto. c. ¿Qué curso de acción hay que tomar? (Análisis de Decisiones). Permite hacer decisiones razonadas. d. ¿Qué nos espera más adelante? (Análisis de Problemas Potenciales). Permite mirar en dirección al futuro que nos depara. La explicación de la técnica que se presenta, y que la hemos denominado por las iniciales de los apellidos de sus autores KT, expone cómo realizar el segundo patrón de la solución de problemas; el Análisis de Problemas. Para los autores, un problema (falla) es algún tipo de desviación de una norma, que alguien considera importante y necesario restablecer. Es algo que ha salido mal inexplicablemente y su detección se inicia con una noción clara de lo que debiera suceder. El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo mediante cuatro dimensiones: la identidad de la falla (¿Qué?), el lugar donde ocurre (¿Dónde?), su ubicación en el tiempo (¿Cuándo?) y la magnitud o tamaño (¿Cuánto?); contrastándose cada una de ellas con "LO QUE ES" y "LO QUE NO ES" o con lo que "PUDIERA SER" pero "NO ES". GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 54 Análisis KT El mayor beneficio de la técnica es la sistematización del análisis de los problemas, que si bien, en ocasiones por intuición o sentido común hemos analizado los problemas como los autores lo proponen, no lo hemos realizado en forma estructurada. Es un proceso que converge, contrario a la técnica Causa-Efecto que diverge, evita las preguntas inútiles, es de fácil manejo, pero se requiere de un conocimiento profundo del sistema objeto de estudio. Es recomendable utilizarla para identificar, describir y analizar problemas operativos de tipo técnico, proporcionando un medio sistemático para extraer la información esencial de una situación problemática y hacer a un lado la información irrelevante o confusa. 2. PROCEDIMIENTO El procedimiento consiste en dos etapas. La primera, que es la detección de la falla y la segunda, que abarca el análisis y la corroboración de la causa más probable que dió origen a la falla. Lo anterior se realiza a través de los pasos que se muestran en la figura 6.1. 1 Enunciado de la desviación 2 Especificación del problema 3 Búsqueda de distinciones 4 Detección de cambios 5 Generación de posibles causas 6 Contrastación de los datos con las causas 7 Verificación de la causa más probable Figura 6.1. Procedimiento para realizar un análisis de problemas con la técnica KT. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 55 El análisis de problemas se realiza mediante el llenado del formato que se muestra en la figura 6.2. 2.1. Enunciado de la desviación. Se describe con precisión, tanto el objeto como la falla o problema, de los cuales se quiere encontrar la causa (primer renglón de la figura 6.2). 2.2. Especificación del problema. Se describe lo más completo posible la identidad, ubicación, tiempo y magnitud del problema (columna 1, de la figura 6.2); cómo "ES" y cómo "PUDIERA SER" pero "NO ES" (columnas 2 y 3, de la figura 6.2). En la columna dos se indica la desviación del desempeño y en la columna tres la comparación lógica más cercana. Con base en la identificación de los cuatro "PUDIERA SER" pero "NO ES", se establecen las bases de comparación que conducen a entender y posteriormente a resolver el problema. 2.3. Búsqueda de distinciones. Se buscan los detalles que sólo caractericen a los datos del "ES" en las cuatro dimensiones (columna 4 de la figura 6.2), es decir, se responde a la pregunta: ¿Qué es lo que distingue a ....? El resultado es una colección de factores clave que caracterizan la identidad, la ubicación, el tiempo y la magnitud del problema. 2.4. Detección de cambios. Se estudia cada distinción para determinar si también representa un cambio (columna 5 de la figura 6.2). 2.5. Generación de posibles causas. Cuando se han identificado todas las distinciones y cambios, se comienzan a identificar las posibles causas derivadas de los cambios y las distinciones (último renglón de la figura 6.2). Cada distinción y cambio se examina en busca de pistas hacia la causa más probable. Cada hipótesis resultante de la causa se enuncia para ilustrar no sólo lo que causó el problema, sino cómo lo causó. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 56 Análisis KT DESVIACIÓN: ESPECIFICACIÓN LO QUE ES LO QUE NO ES DISTINCIÓN CAMBIO IDENTIDAD ¿Qué? Objeto Defecto UBICACIÓN ¿Dónde? Se observó la falla TIEMPO ¿Cuándo? Se observó la falla MAGNITUD ¿Cuánto? ¿Qué tanto impacto? CAUSA MÁS PROBABLE ¿ Por qué? Figura 6.2. Formato de aplicación de la técnica KT. 2.6. Contrastación de los datos con las causas. Cada posible causa se prueba contra la especificación. Debe explicar tanto los datos del "ES" como los del "NO ES" de cada dimensión. Si explica o resiste todos los hechos especificados, se puede decir que es la causa más probable. Finalmente, se precisan los criterios y pasos para verificar la causa más probable. 2.7. Verificación de la causa más probable. Se realiza, de ser posible, en el lugar mismo del problema; ya sea reproduciendo el efecto según la causa sugerida por el análisis, o invirtiendo el cambio para ver si se elimina el problema. Si pasa la verificación, se comprueba la relación causa-efecto establecida. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. El análisis causal se inicia a partir de que ya no se puede explicar de manera inmediata el enunciado de la desviación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 57 3.2. Los enunciados deben redactarse con frases precisas que nombren un objeto y un mal funcionamiento. 3.3. Cuanto más se delimite la falla, habrá menos causas que revisar y más fácil se podrá explicar. 3.4. Es una técnica que permite la integración de grupos de trabajo y no es recomendable para realizarse de manera individual. 4. ESTUDIOS DE CASO 4.1 Disparo de un turbogenerador en la planta eléctrica de un Complejo Procesador de Gas Antecedentes Para el consumo de energía eléctrica, un Complejo Procesador de Gas dispuso de una planta eléctrica, la cual contaba con cuatro turbogeneradores de gas. Atendiendo al Programa Anual de Mantenimiento y Modernización de la planta, se aplicó la rutina de mantenimiento preventivo, consistente en el balanceo de rotor, cambio de aceite, revisión de aislamientos, sustitución de partes con desgaste, etc., a los cuatro turbogeneradores secuencialmente y se procedió a cambiar los correspondientes sistemas de excitación. En forma particular, el Turbo Generador 2 (TG2), requirió de cojinetes, por el desgaste que presentaban. Al entrar en operación los turbogeneradores, lo hicieron adecuadamente. Sin embargo, 15 días después el TG2 sufrió un disparo. Se revisaron todos los puntos posibles de falla, de acuerdo al análisis histórico y la tendencia de las variables, volviéndose a poner en marcha. Sin embargo luego de un par de horas se volvió a disparar. El reporte del sistema de control determinaba un sobrecalentamiento y alta vibración. Análisis del problema Por las situaciones que se presentaban, existían varias posibles causas: los sistemas de excitación, el mantenimiento, los cojinetes, falla de la electrónica. De modo que, se realizó un análisis estructurado empleando la técnica KT, lo que permitiría converger hacia la causa más probable. En la figura 6.3 se presenta el resultado obtenido al llenar el formato utilizado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 58 Análisis KT Enunciado de la desviación: Disparo en el Turbogenerador 2 (TG2) PREGUNTAS DE ESPECIFICACIÓN LO QUE ES IDENTIDAD ¿Qué? Objeto – Defecto ES el Turbogenerador 2. UBICACIÓN ¿Dónde? Se observó la falla ES en la parte de generación. TIEMPO ¿Cuándo? Se observó la falla ES observada quince días después del mantenimiento al TG2. MAGNITUD ¿Cuánto? ¿Qué tanto impacto? CAUSA MÁS PROBABLE ¿ Por qué? Y ¿Cómo sucedió? ES la disponibilidad del TG2. no total LO QUE NO ES DISTINCIÓN CAMBIO Se instalaron PUDIERA SER pero Al TG2 se le durante el NO ES en los turbos realizó cambio mantenimiento 1, 3 y 4. de cojinetes. preventivo. NO ES en otros Se realizó lugares. cambio de los NO ES en la turbina, sistemas de sensores o el excitación. sistema de control. Se realizó mante-nimiento NO ES vista antes quince días del mante-nimiento. antes de presentarse la falla. NO ES la pérdida parcial de la energía generada por el TG2. Los cojinetes que se colocaron durante el mantenimiento, no fueron colocados adecuadamente o sufrieron un desgaste prematuro. Figura 6.3. Formato utilizado en el análisis del problema del turbogenerador. Verificación de la causa Por cuestiones de disponibilidad y de tiempo, no fue posible reproducir el efecto en otro Turbogenerador, ya que eso implicaría dejarlo fuera de actividad. Por otra parte, para invertir el cambio se requirió instalar los anteriores cojinetes, los cuales ya habían sido desechados. Sin embargo, se ratificó la CAUSA, ya que cuando el área de mantenimiento realizó la revisión física de los nuevos cojinetes descubrió que no estaban realizando su operación por un desgaste prematuro de los mismos, lo cual provocaba vibración en el rotor y a su vez, este desbalance producía calentamiento. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 59 4.2. Problemas en la adquisición del Sistema de Control Distribuido (SCD) de una planta de gas DESVIACIÓN: Retraso en la compra del Sistema de Control Distribuido (SCD) de la planta endulzadora de gas ESPECIFICACIÓN LO QUE ES LO QUE NO ES DISTINCIÓN CAMBIO La especificación El SCD fue técnica es nueva IDENTIDAD PUDIERA SER requerido por y se elaboró con ¿Qué? ES en la planta pero NO ES en medio de una información endulzadora. otras plantas del Objeto especificación proporcionada CPG. Defecto técnica. por el área operativa. ES en este La especificación Complejo NO ES en otras se elabora en el Procesador de UBICACIÓN plantas de otros edificio central de Gas (CPG). complejos la empresa y la ¿Dónde? ES en la procesadores de información se Se observó la falla especificación gas. genera en el este técnica del CPG. SCD. NO SE detectó antes de los La información ES detectado Se revisó la TIEMPO cuatro días. suministrada por por primera vez especificación NO SE había el CPG, se ¿Cuándo? hace cuatro (4) técnica hace iniciado el recibió hace Se observó la falla días. cuatro días. proceso de cuatro días. adquisición. ES un retraso en la compra e La pérdida de MAGNITUD instalación del producción NO ¿Cuánto? SCD, que ESTA en las representará ¿Qué tanto otras plantas de una pérdida de impacto? la empresa. producción de gas LP. Una especificación técnica elaborada con información incorrecta de la operación del proceso y de los requerimientos de CAUSA MÁS instrumentación necesaria para la operación del SCD, detectados PROBABLE durante la revisión de las bases de licitación. La información ¿ Por qué? técnica, enviada, no fue revisada por el departamento de ingeniería del CPG, Cactus. Figura 6.4 Formato utilizado en el análisis del problema del S.C.D. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 60 Análisis KT Verificación de la causa En este caso sólo se presenta el último paso. Se realizó una visita técnica en la planta endulzadora de gas del CPG, y se comprobó que el Departamento de Ingeniería no había supervisado el levantamiento de instrumentación. 4.3. El caso de las fugas de agua en el Condominio Cacahuatales Antecedentes Regularmente, un técnico en bombas realizaba el mantenimiento para los edificios, por lo que resultaba extraña la falla. Un día, ante la escasez de dinero y el cambio de mesa directiva, se adquirió una caja de empaques que costó más barata. Claro, las consecuencias costaron mucho más. Ver figura 6.5. Este caso lo comento porque fue similar al que Kepner y Tregoe exponen en su libro. Enunciado de la desviación: Fuga de agua en la bomba 2 PREGUNTAS DE ESPECIFICACIÓN LO QUE ES LO QUE NO DISTINCIÓN CAMBIO ES ES la bomba PUDIERA SER La bomba 2 tiene Es nuevo, se IDENTIDAD número 2. pero NO ES en un empaque de instaló hace tres ¿Qué? las bombas 1, 3 otro material días durante la Objeto y 4. plástico. revisión mensual. Defecto ES en la zona I NO ES en otros Ninguno. UBICACIÓN de bombas del lugares. NO ES ¿Dónde? edificio. en tuberías y Se observó Es en la válvula mecanismos de la falla de limpieza. cierre. Ni en las bombas de la cisterna. ES observada NO ES vista Mantenimiento Instalación hace TIEMPO por primera vez antes de tres hace tres días. tres días de un ¿Cuándo? hace tres días, días. Fluye a presión empaque de Se observó de forma No tira agua si cuando trabaja la material plástico la falla continua. no se usa. bomba. menos flexible. 3 Ninguna. ES de .1 a .3 m NO ES menos MAGNITUD lo que se fuga de .1 o más de ¿Cuánto? 3 cada día. Sólo .3 m cada día. ¿Qué tanto NO ES en las es en la bomba impacto? otras bombas. número 2. CAUSA MÁS Un empaque distinto, más delgado y de material menos flexible, PROBABLE que se colocó hace tres días en la bomba número 2 durante la ¿Porqué? y revisión mensual de mantenimiento. Fue un lote de bajo precio, ¿Cómo sucedió? para bombas de otras especificaciones. Figura 6.5. Formato utilizado en el problema de la fuga de agua. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 61 Ahora empleando la misma técnica, realice el análisis de la siguiente problemática. Recuerde que el resultado de la técnica no es exclusivamente la detección de una falla, sino la detección de la(s) falla(s) y la determinación de las causas más probables. 4.4. El envenenamiento de una parte de la población de El Dorado. El Dorado es una población minera de cerca de veinte mil habitantes, donde los padres de familia han dejado de enviar a sus hijos a la escuela desde hace dos meses, cuando 79 alumnas de secundaria cayeron desmayadas; supuestamente por fuertes olores tóxicos que invadieron el ambiente. El pueblo, sus autoridades y la sección local del sindicato de mineros atribuyen la contaminación del aire a la utilización del ácido sulfúrico en la Compañía Minera San Doradito, que alteró la función de su planta de fluorita y la habilitó como beneficiadora de oro y plata. El pueblo está enclavado junto a la empresa y en extensión es menor que la misma. La empresa negó que sea responsable. Los desmayos y las molestias generales entre la población continúan sin advertirse alguna solución y la incertidumbre amenaza con un desbordamiento social. Las Secretarías de Estado, responsables de la salud y del desarrollo social del país, llevan ya 52 días de muestreos y análisis sin emitir dictamen acerca de la intoxicación masiva. Hasta la semana pasada, finales del mes de noviembre, eran ya 407 los casos de personas afectadas. Sus síntomas son: desmayos instantáneos que duran hasta siete horas, náuseas permanentes y fuertes dolores de cabeza. Del total de los afectados, un 98 % son alumnas de la secundaria de entre 12 y 15 años de edad. Hace dos semanas los responsables del desarrollo social decretaron el cierre provisional por 30 días de la planta beneficiadora, pero no precisó el motivo. Esto dejó descontento al pueblo y a los empresarios. Por su parte el organismo responsable de la salud trasladó a la frontera a las seis niñas más graves e hizo nuevas pruebas sanguíneas a los 407 afectados y realizó ensayos en el aire, tierra y agua, pero las muestras se enviaron a la capital del país y no se ha tenido respuesta. Algunos vecinos por su parte llevaron al extranjero a otras niñas para obtener otro diagnóstico. Por otro lado, existen dos diagnósticos diferentes de otros médicos del estado, uno de ellos asegura que las niñas tienen plomo en la sangre, y arsénico y mercurio en la orina, el otro dice que se trata de una infección gastrointestinal y exceso de parásitos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 62 Análisis KT Todos los habitantes coinciden que la afección ocurrió cuando se iniciaron las actividades de la planta de fluorita número uno como beneficiadora de óxidos, que tenía más de cinco años de estar parada. Los desmayos habían sido esporádicos y por lo mismo no se habían asociado a la puesta en marcha de la planta. La empresa, a manera de experimento, usó ácido sulfúrico cuatro días en junio, otros cinco días en julio y empezó a laborar con el nuevo sistema a finales de agosto. Desde que se iniciaron las clases en septiembre los alumnos percibieron el olor que describen "como a huevo podrido", desencadenándose los hechos el día 13 de septiembre. Los casos más graves de intoxicación ocurrieron en la secundaria Niños Héroes, que se encuentra en la parte baja de una ladera en donde caen los residuos de la planta de óxido. Los alumnos practicaban en el patio el desfile que efectuarían el 16 de septiembre. De pronto las niñas cayeron "como palomas". Posteriormente siguieron ocurriendo más casos, pero con la particularidad de que también fueron entre jovencitas. Los trabajadores también resintieron dolores de cabeza, pero no se sabe de ningún caso de desmayo entre ellos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 63 Capítulo 7 Redes de comunicación grupal 1. ANTECEDENTES Una manera de analizar las redes de comunicación grupal es mediante el análisis sociométrico, desarrollado en 1953 por el psiquiatra rumano Jacob Lévy Moreno en su libro Who shall survive? El análisis sociométrico es la medición de las relaciones interpersonales de un grupo mediante la identificación de preferencias, rechazos, indiferencia e ignorancia que manifiestan sus integrantes en una situación de elección. Es útil, entre otras cosas, para la identificación de las relaciones informales de un grupo, o para la detección de líderes, de personas aisladas o rechazadas, para detectar tensiones y grado de integración del grupo. La prueba sociométrica es un instrumento del análisis sociométrico que se aplica para conocer la estructura de la organización de un grupo. Es un cuestionario breve, normalmente de 2 a 5 preguntas, que el analista aplica cuando el grupo ya se conoce. En ella se pueden hacer preguntas acerca de las relaciones que interesen. Posteriormente, con las respuestas se construye una red dirigida ( el sociograma ) que muestra objetivamente las relaciones interpersonales entre los integrantes del grupo. Con el apoyo de la estadística, la teoría de redes o el álgebra de matrices se pueden realizar análisis de la dinámica grupal y derivar diversos índices sociométricos. El análisis sociométrico no concluye con la construcción del sociograma o la determinación de los índices. Estos resultados son los insumos necesarios para realizar una intervención en el grupo e inducir los cambios que requiera su estructura y funcionamiento. En este capítulo sólo consideramos las relaciones de preferencia para presentar el procedimiento y los casos. El tratamiento para los otros tipos de relaciones es de manera similar. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 64 Redes de comunicación grupal 2. PROCEDIMIENTO La técnica consiste de ocho pasos, que se muestran en la figura 7.1. 1 Lograr que los m iem bros del grupo se identifiquen claram ente unos con otros 2 3 Contestació n de preguntas de la prueba sociométrica An álisis de las respuestas 4 Identificación de preferencias 5 Construcción de la red de preferencias 6 7 Construcción de la m atriz de incidencia An á álisis de preferencias 8 Interpretación de resultados Figura 7.1. Procedimiento para construir una red de comunicación grupal. 2.1 Lograr que los miembros del grupo se identifiquen claramente unos con otros. Con el propósito de que los miembros del grupo recuerden los nombres de sus compañeros, es conveniente iniciar el ejercicio pasando lista con el nombre y apellidos. Además, en un pizarrón o rotafolio se puede dejar a la vista de todos la lista del grupo con los nombres y apellidos ordenada alfabéticamente. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 65 La persona que aplica la prueba deberá gozar de la confianza del grupo. La presencia de una persona o un equipo de analistas extraños al grupo provocan normalmente una actitud de resistencia interna y bloquean la autenticidad de las respuestas. Asimismo, por el carácter íntimo de las respuestas, es imprescindible que los miembros del grupo conozcan la finalidad que se persigue con la administración de la prueba. 2.2. Contestación de preguntas de la prueba sociométrica. Estando presentes todos los miembros del grupo se les distribuye una hoja blanca de papel y se les indica que se irán dictando una por una las preguntas de la prueba sociométrica, y que deberán contestarla inmediatamente después de escribirla, evitando ver las respuestas de sus compañeros. Siempre se presenta perturbación emocional en distinto grado, por lo que debe permitirse algún tiempo para continuar con el dictado de las preguntas. 2.3. Análisis de las respuestas. Al término de la aplicación, se recogen las hojas de respuestas y se procede a su análisis. Se numeran las hojas de acuerdo con el orden alfabético de la lista. 2.4. Identificación de preferencias. En la parte inferior de la hoja o en otra hoja blanca, se procede a anotar los números de las personas que eligió cada quien, por ejemplo: 8 = { 3,2,5,15 } La anterior expresión se interpreta de la siguiente manera: la persona cuyo número de lista es 8, prefirió a las personas cuyos números de lista son: 3,2,5 y 15, en ese orden. Para fines de análisis se puede asignar un peso al orden de preferencia; ya que no es lo mismo ocupar el primer lugar de preferencia que el último. 2.5. Construcción de la red de preferencias. A continuación se construye el sociograma o red de preferencia, buscando en la medida de lo posible, estructuras gráficas sencillas que ayuden al análisis del grupo. Estas estructuras pueden ser: triángulos, cadenas, estrellas, etc. 2.6. Construcción de la matriz de incidencia. Para el manejo algebraico de preferencias simples, a partir de la red se construye una matriz B de incidencia vértice-vértice. Posteriormente se calculan las potencias de la matriz B y la suma de las mismas: P = B+ B2 + B3 + ...+ Bk ; Bk+1 = es matriz nula GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 66 Redes de comunicación grupal Si se hace la transpuesta de la matriz P, los elementos de esta matriz representan el número de caminos de longitud k o menor que k, que van del vértice xi al vértice xj, lo que se interpreta como el número de formas directas o indirectas en que xi es preferido por xj. Sumando por renglones obtenemos una medida de preferencia de xi, dado por el número de personas que prefieren a xi. En este caso por tratarse de preferencia simple se realizó la transpuesta de P. Si se aplica la prueba para medir el grado de dominación en un grupo, no se requiere realizar la transpuesta de P. 2.7. Análisis de preferencias mutuas. Ahora bien, cuando se tienen preferencias mutuas, que es el caso de la mayoría de los sociogramas el procedimiento es el siguiente: a. Se forma la matriz B de incidencia vértice-vértice de la red. b. Se conservan todos los elementos aij en que aij = aji y se anotan ceros en sustitución de los elementos aij en que aij ¹ aji, formándose así una matriz simétrica B*. c. Se calcula B*3 y se observan los valores de la diagonal principal. Si son todos nulos, en esa red no hay subgrupos de intereses comunes; en caso contrario, el vértice xi correspondiente pertenece al menos a uno de esos subgrupos. Cuando algún valor de la diagonal principal de la matriz B*3 es exactamente igual a (n-1)(n-2), el correspondiente xi pertenece a un solo grupo de n miembros. Así, si el valor del elemento de la diagonal principal es 2, pertenece a un grupo de tres miembros, si es 6 pertenece a un grupo de cuatro miembros, si es 12 corresponde a un grupo de cinco miembros, si es 4 pertenece a dos grupos de tres miembros cada uno, o a dos grupos, uno de tres y el otro de cuatro miembros. 2.8. Interpretación de resultados. Se interpretan los resultados del análisis y se está en mejores posibilidades de intervenir en el grupo. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. La prueba sociométrica es la base para la realización de un diagnóstico grupal e individual de los participantes. 3.2. Hay que tener cuidado en no extrapolar tan fácil los resultados del análisis al resto de las relaciones humanas del grupo, ya que la prueba está centrada al grupo y su entorno cercano. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 67 4. ESTUDIO DE CASOS El siguiente caso es una aplicación en donde se busca resaltar que con la construcción del sociograma muchas veces es suficiente para identificar algunos aspectos dinámicos de un grupo, independientemente de los cálculos que se puedan realizar a partir del mismo. 4.1 El caso de Héctor: Del aislamiento a la integración Héctor era un muchacho tímido y con ideas fuera de lo común. Su misma timidez hacía en ocasiones que sus comentarios en clase fueran agresivos hacia sus compañeros, lo cual provocaba que se apartaran más de él. Es posible que esta situación tuviera algunos semestres de venir ocurriendo, ya que todos ellos cursaban el último semestre de su maestría y habían estado juntos en otras asignaturas. Héctor estudió Física en la Facultad de Ciencias, y el compañero con quién más se relacionaba en clase era Víctor, compañero de la licenciatura. Sus otros compañeros de clase tenían diversas profesiones: economista, ingeniero químico, ingeniero civil, ingeniero electrónico e ingeniero geofísico. Los alumnos en clase disponían de su lugar en forma arbitraria y Héctor regularmente se sentaba hasta adelante, teniendo una separación de al menos cuatro lugares del compañero más próximo. En una de las asignaturas, se requería que los alumnos realizaran dos presentaciones de temas ante el grupo. En su primera participación en clase, a Héctor le fue mal; sus compañeros lo cuestionaron demasiado y le hicieron perder la paciencia. Sus relaciones se endurecieron y Héctor se tornó más aislado. Cuatro semanas antes de concluir el curso, el profesor les aplicó la prueba sociométrica. Su propósito fue demostrar su uso y valorar sus beneficios. Las preguntas fueron dos: 1. Me gustaría trabajar en clase con .......... 2. No me gustaría trabajar en clase con .......... 3. Mi nombre es .......... GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 68 Redes de comunicación grupal A continuación se presentan los resultados del análisis de preferencias. Integrantes del grupo Clave Víctor Héctor Carmen Amalia José José Luis Antonio V H C A J L T La Figura 7.2 muestra el sociograma derivado de la aplicación de la prueba: V C J T H A L Figura 7.2. Sociograma del grupo (preferencias). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 69 A continuación se construyó la matriz de incidencia vértice-vértice: B= V 0 1 1 1 0 1 0 V H C A J L T H 0 0 1 0 0 0 0 C 1 1 0 0 0 1 0 A 0 1 0 0 1 0 1 J 0 0 0 1 0 0 1 L 1 0 0 0 1 0 1 T 1 0 1 1 1 1 0 Posteriormente se construye la matriz B* y se calcula la matriz B*3: B*= B*3= V H C A J L T V 0 0 1 0 0 1 0 V H C A J L T V 0 0 3 1 1 3 0 H 0 0 1 0 0 0 0 H 0 0 2 0 0 1 0 C 1 1 0 0 0 0 0 C 3 2 0 0 0 0 1 A 0 0 0 0 1 0 1 A 1 0 0 2 2 1 4 J 0 0 0 1 0 0 1 J 1 0 0 2 2 1 4 L 1 0 0 0 0 0 1 L 3 1 0 1 1 0 4 T 0 0 0 1 1 1 0 T 0 0 1 4 4 4 2 Analizando el sociograma y las matrices se puede observar que Antonio (T) es el más preferido del grupo, le sigue Amalia (A) y luego José (J). Hay claramente un subgrupo cerrado formado por T-A-J, al que está muy vinculado José Luis (L), que funge como puente para el resto del grupo. El menos preferido es Héctor, sólo una persona no lo rechazó, Carmen. Su amistad con Víctor no era correspondida. Carmen y Amalia no se aceptaban. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 70 Redes de comunicación grupal Para fortalecer la unión del grupo convenía integrar a Héctor al mismo y fortalecer a José Luis. Esto es, inducir un cambio para reordenar la red de tal manera que se fortalecieran las relaciones y se rompiera el subgrupo hermético. Por tal motivo, en la siguiente clase se solicitó a los muchachos se sentaran en otro orden, se pidió que Héctor quedara en el centro cerca de Carmen y José Luis. A las tres clases siguientes, se le dijo a Antonio, el más aceptado, preparara la próxima exposición junto con Héctor y Carmen. Carmen iba a investigar todo, Héctor iba a elaborar el material a exponer y Antonio lo iba a exponer ante el grupo. Se les dijo que iba a ser parte de una calificación final y que el material que entregaran al profesor y compañeros sería vital. La exposición fue un éxito. Todos los compañeros los felicitaron y sobre todo a Héctor por haber preparado un excelente material. El resto de las clases siguieron manteniendo los lugares asignados; una semana antes de concluir el curso, Héctor sonreía y platicaba con sus compañeros. Por su parte, sus compañeros bromeaban con él e hicieron en equipo el trabajo final. Como resultado se había formado el subgrupo V-H-C, al cual le faltaba la correspondencia de Víctor. Carmen y José Luis fortalecieron su amistad, lo cual hizo unirse a los dos subgrupos. El profesor presentó la técnica y como estudio de caso explicó lo sucedido e hizo consciente el cambio entre el grupo. 4.2 Liderazgo en un grupo de trabajo En las oficinas de la Ciudad de México, una empresa constructora dedicada a los triturados, a petición del contador general, aplicó el siguiente cuestionario al grupo de empleados de la Oficina de Contabilidad. 1. Me gustaría elaborar el informe mensual sólo con ... 2. No me gustaría elaborar el informe mensual sólo con ... 3. Mi nombre es ... El contador general buscaba detectar el miembro más preferido del grupo con el propósito de encabezar los trabajos de la auditoría de la empresa. A continuación, en la figura 7.3 se analizan sólo las respuestas de la primer pregunta del cuestionario. La red de relaciones de preferencia fue: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 71 b a d c Figura 7.3. Sociograma del grupo de contabilidad de la empresa (preferencias). y su matriz de incidencia vértice-vértice era: B= a b c d a 0 0 0 0 b 1 0 1 0 c 1 0 0 0 d 1 1 0 0 El número de elementos no nulos nos indica el número de arcos de la red. La matriz B nos indica el número de caminos de longitud 1 que van del vértice xi al vértice xj. Para obtener las relaciones indirectas, se obtuvieron las potencias de la matriz B. Por ejemplo, los elementos no nulos de B2 indican los caminos de longitud 2 entre los vértices xi y xj. Entonces, Bk indica los caminos distintos de longitud k entre los vértices xi y xj. En este caso k ≤ 3, donde k indica la potencia de la matriz B última antes de que todos los elementos sean nulos. En otras palabras, Bk+1 = { bij = 0, i,j = 1,..n } donde: n representa el orden de la matriz. Así se tiene que: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 72 Redes de comunicación grupal Calculando B2 y B3 a b c d B2= a b c d 3 B= a 0 0 0 0 b 1 0 0 0 c 0 0 0 0 d 1 0 1 0 a b c d 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 a 0 0 0 0 b 2 0 1 0 c 1 0 0 0 d 3 1 1 0 En consecuencia P = B + B2 + B3 a b c d P= PT= a b c d a 0 2 1 3 b 0 0 0 1 c 0 1 0 1 d 0 0 0 0 0 3 1 5 En este caso el elemento a2,1 = 2 indica que existen dos caminos por los que la persona (a) prefiere a la persona (b). El elemento (d) es la persona más preferida, ya que tiene el mayor número de rutas por las que es preferida. Como resultado del análisis anterior la persona (d) encabezaría el grupo de Contabilidad en los trabajos de auditoría. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 73 Capítulo 8 La Técnica TKJ 1. ANTECEDENTES La técnica TKJ “Team Kawakita Jiro” fue desarrollada en la Corporación Sony por Shunpei Kobayashi a partir de la técnica KJ, inventada por el antropólogo japonés Dr. Jiro Kawakita. En México se han hecho algunos intentos por difundirla debido a su gran utilidad. Es una técnica muy versátil, pudiéndose aplicar de manera muy sencilla o sofisticada, dependiendo básicamente de la disponibilidad de las personas. Consiste en reunir en grupo a las personas involucradas en una situación problemática común, que estén interesadas en analizarla y dispuestas a actuar para transformarla. Por lo regular, las reuniones tienen una duración de tres días de tiempo completo y se llevan a cabo con estricto apego a un programa de trabajo, sin embargo puede realizarse satisfactoriamente en dos jornadas de ocho horas. La principal característica que la distingue de la técnica KJ, es que el proceso general es realizado en grupo. La técnica TKJ es una herramienta útil para la formulación y solución de problemas. Se inicia con la identificación de los hechos superficiales (apariencias, dificultades, síntomas, etc.) y concluye con la definición de las causas de origen y las soluciones y compromisos de los participantes para la acción. Esta técnica estimula la colaboración y la conciliación de intereses y opiniones de los integrantes del grupo, de tal modo que motiva a los involucrados a crear un compromiso de llevar a cabo ciertas acciones de solución concretas y definidas. El ambiente participativo entre los miembros del grupo, permite su conscientización y sensibilización ante el problema analizado, conduciendo al autodescubrimiento y aceptación de las causas que lo producen, transformándose el grupo en un equipo de trabajo que busca una meta compartida. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 74 La técnica TKJ 2. PROCEDIMIENTO La técnica consiste de tres etapas: la formulación del problema, pasos 1 al 8; la identificación y diseño de la solución, pasos 9 y 10, y las acciones de implantación y control, pasos 11 y 12. Lo anterior se muestra en la figura 8.1. 1 Formulación del Problema 2 Identificación y Diseño de la solución 3 Acciones de implantación y control Figura 8.1. Procedimiento para realizar un ejercicio con la técnica TKJ. 2.1 Formulación del problema 1. El grupo de trabajo se integra con la participación de al menos un representante de cada grupo de personas involucradas en el problema. Se sugiere que el grupo de trabajo esté integrado por cinco, siete o un máximo de nueve miembros. Habrá un facilitador quien dirigirá al grupo, pero si se trabaja con varios grupos a la vez, es recomendable que cada grupo tenga un facilitador. 2. Se reúne al grupo en un local que permite el desarrollo de un ambiente tranquilo, se sientan en una mesa preferentemente circular y el facilitador explica las reglas de la técnica que regirán la dinámica de trabajo. Posteriormente, el facilitador y los miembros del grupo precisan el problema de análisis. Para esto, conviene ofrecer de manera concisa y de preferencia documentada, un informe objetivo de la situación actual y pasada relacionada con el problema por analizar. El facilitador de manera natural rompe la tensión inicial del grupo y estimula la confianza entre los participantes. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 75 3. Se reparten tarjetas en blanco al grupo y el facilitador pide que cada participante anote los "hechos" que considere más relevantes acerca del problema, atendiendo a las siguientes reglas: a. Se anota sólo un "hecho" en una tarjeta. b. Deben ser "hechos" recientes, reales, relevantes, concretos y vivenciales; evitando los juicios. c. De ser posible, conviene que se anote la fecha y el lugar donde ocurrió el suceso y de ser posible los nombres de las personas involucradas. d. Ser breves y comprensibles; no se debe generalizar. e. Evitar incluir causas, consecuencias o soluciones. f. Anotar el nombre o iniciales de quien escribe el "hecho". Se sugiere que el número de tarjetas por participante sea de tres, cuatro o cinco si son nueve, siete o cinco participantes respectivamente. Los participantes deberán mostrar al facilitador las tarjetas escritas para que él las revise y asegure que sí han cumplido dichas reglas. Una vez escritas correctamente el facilitador las aprueba. Es importante hacer notar que en la práctica es poco frecuente que los participantes escriban hechos en las tarjetas. Generalmente, debido a la facilidad, es más usual que escriban juicios de hechos relacionados con el problema analizado. Conviene que durante la revisión de las tarjetas el facilitador fuerce un poco a los participantes a escribir las tarjetas de acuerdo con las reglas establecidas, sin embargo invertir demasiado tiempo en esta actividad podría causar escepticismo entre ellos. Es por esto que conviene ser tolerante en la aprobación de las tarjetas, solicitando al menos que haya un solo enunciado por tarjeta y no generalizado. Mientras más se apegue a las reglas, el análisis será más productivo. 4. Las tarjetas se revuelven y se intercambian, no debiendo tocarle a un participante alguna de sus propias tarjetas. El facilitador concede unos momentos para que cada participante entienda el contenido de las tarjetas que le fueron asignadas, las dudas que surjan son aclaradas directamente y por separado con el autor de la tarjeta. 5. Por turno, cada participante lee en voz alta una de sus tarjetas y la coloca en el centro de la mesa. Si algunos de los miembros tienen tarjetas con un contenido de características similares, las colocan junto a la que está en el centro de la mesa. Al término de este ejercicio existirán varios conjuntos de tarjetas y otras quedarán aisladas. Con la experiencia hemos observado que aproximadamente un 15% del total de las tarjetas quedan sin agruparse. Colocar todas o la mayoría de las tarjetas en un solo grupo significaría que está inadecuadamente formulado el problema analizado, o que la tarjeta que se leyó GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 76 La técnica TKJ no está escrita de acuerdo con las reglas establecidas, o que ya se tiene perfectamente identificada la causa principal y en consecuencia, no tiene sentido aplicar la técnica. Por el contrario, si no existe agrupación de tarjetas o en su mayoría quedaron sin agrupar, básicamente significa que los participantes desconocen el problema, pudiéndose también haber presentado inadecuadamente el problema o la redacción de las tarjetas. 6. Cada conjunto de tarjetas se introduce en un sobre y se reparten éstos entre los participantes. Cada participante analiza el contenido del sobre que le haya correspondido y propone una síntesis preliminar de éstas (un hecho "más profundo" que sea causa de las tarjetas analizadas), expresada en unas cuantas palabras. Las tarjetas aisladas no se analizan, cada una de ellas se introducen en un sobre al cual se le escribe como título el mismo hecho que tiene escrito la tarjeta. Los sobres se reparten en el paso 7. Una vez elaboradas todas las síntesis preliminares los participantes irán analizando una por una. El autor de cada síntesis preliminar la lee a los demás, leyendo después las tarjetas que analizó. Esta síntesis es el punto de partida de un debate que se agota hasta que los participantes obtengan por consenso una síntesis final, la cual puede ser identificada de manera fácil mediante las relaciones causales de las tarjetas. La síntesis final se escribe al dorso del sobre correspondiente (titulación del sobre), cerciorándose que todos los participantes la hayan aceptado por consenso. El título del sobre deberá ser el hecho esencial común de los hechos presentados en las tarjetas agrupadas. Por último, se introducen todas las tarjetas en el sobre y se cierra. La titulación de los sobres deberá cumplir las siguientes reglas: a. b. c. d. e. f. Ser la síntesis de los "hechos" agrupados, es decir deberá ir a la raíz. No ser la suma de los "hechos", sino la esencia común de los mismos. Ser sencillo y comprensible, no debe generalizar. Evitar dar soluciones. Escribirse en primera persona del plural (nosotros). Los participantes deben "sentir" los títulos. 7. Una vez que los sobres han sido titulados, se reparten y se repiten los pasos 4, 5 y 6, en una o varias iteraciones hasta que queden solamente dos o tres agrupamientos en sus respectivos sobres titulados. Estos agrupamientos constituyen el resultado final y su síntesis representa la esencia o causa raíz del problema considerado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 77 8. A continuación los resultados se presentan en un cartel en forma de un diagrama de árbol o un diagrama de Kawakita, ver figuras 8.2 y 8.3. Cada participante analizará el diagrama de una manera individual y explicará al resto del grupo su interpretación. Finalmente el grupo meditará y discutirá el diagrama y se escribirá el título general del diagrama (si es un árbol será el vértice) que sintetizará el problema analizado. 2.2 Identificación y diseño de la solución 9. El facilitador reparte de nuevo tarjetas en blanco (ver paso 3). Cada miembro del grupo, basado en el análisis del árbol o diagrama, identifica y escribe soluciones al problema formulado, y escribe en las nuevas tarjetas las acciones de solución. Las tarjetas se escriben bajo normas similares a las del paso 6. 10. Se procede a intercambiarlas, agruparlas y a obtener la síntesis como en los anteriores pasos. Este proceso conduce a la formación de un diagrama de soluciones, similar en estructura al anterior. No deberá buscarse una relación biunívoca entre los diagramas. Pero sí debe vigilarse que el título del segundo sea la solución general correspondiente al título del primero. 2.3 Acciones de implantación y control 11. Como en el paso 9, cada miembro del grupo selecciona algunas tarjetas de solución del segundo diagrama. Escribe en nuevas tarjetas los compromisos o acciones que realizará para concretar la solución propuesta a cada tarjeta. Seleccionada. Escribe su nombre, expresando brevemente la manera en que se realizará, el tiempo, los recursos que se consideren necesarios y las posibles formas como se medirá el avance de las mismas. 12. Al finalizar, se comenta el ejercicio y se integran los compromisos y procedimientos para su seguimiento y control. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. En la medida de lo posible, deberá escribirse un hecho en cada tarjeta y un hecho "más profundo" en el rotulado de los sobres. Pensando que se integró un árbol, si iniciamos escribiendo tarjetas con juicios o con ambigüedad como: "mala administración, incompetencia, falta de compromiso, etc.", lo más probable será que cuando se llegue a los niveles superiores o al vértice del árbol estaremos rotulando sobres con el título "injusticia social", que quizá sea la causa real del problema analizado, pero ¿Cómo podremos entonces tomar acciones concretas y operativas para resolverlo?. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 78 La técnica TKJ 3.2. La técnica trabaja con hechos, sin embargo se pueden manejar problemas, objetivos o algún otro aspecto. Finalmente la técnica es un magnífico recurso para producir convergencia de opiniones. Como en todas las técnicas, la voluntad de los participantes, la experiencia y la habilidad del facilitador son el ingrediente que le da "sazón" al ejercicio. 3.3. Conviene que los problemas que se analicen sean aquellos en los que las causas y los efectos estén bajo el control de la organización, de lo contrario puede haber actitudes de decepción por parte de los integrantes. 3.4. Si el facilitador no tiene la posibilidad de seleccionar a los miembros del grupo, es conveniente que tenga antecedentes mínimos de ellos previo al ejercicio. 3.5. El agrupamiento de las tarjetas en el paso 5 se puede realizar de varias maneras, dos de ellas serían: · Si otro miembro del grupo tiene una tarjeta relacionada, la lee y, con la autorización del grupo, la coloca junto a la que está en el centro de la mesa. · Si otro miembro del grupo tiene una tarjeta relacionada, en un lapso no mayor de unos cinco segundos, sin consultar a los integrantes del grupo, la coloca en la mesa inmediatamente después de que es colocada la tarjeta leída. Esto propicia una libre asociación de ideas. 3.6. Algunas herramientas auxiliares para realizar la evaluación y/o selección de las soluciones identificadas en la etapa final del proceso (paso 11) pueden ser: la técnica de grupo nominal que desarrollan Delbecq y Van de Ven (1968), las matrices de evaluación que proponen Kepner y Tregoe (1981) o la matrices importancia-urgencia o viabilidad que sugiere Covey (1989). 3.7. Esta técnica sólo es útil cuando se presentan condiciones propicias para que un grupo interactúe. Si existen fuertes conflictos entre la mayoría de los integrantes del grupo o entre sus objetivos, es preferible no emplearla, ya que difícilmente se logrará el consenso y pueden presentarse fuertes confrontaciones. Ejemplo de una tarjeta correctamente escrita: Normita, la señora del departamento 202, el lunes pasado por la mañana, arrojó una bolsa de basura desde su ventana, hacia el jardín de atrás. 10 dic. G.S.G GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 79 Ejemplo de una tarjeta mal escrita que incluye más de un hecho y un juicio : Normita, la señora del departamento 202, el lunes pasado por la mañana, arrojó irresponsablemente una bolsa de basura desde su ventana y al caer, casi le pega a un señor que iba caminando alegremente con su nietecito. 10 dic. G.S.G. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA SÍNTESIS FINAL AGRUPACIÓN Y SÍNTESIS HECHOS Figura 8.2. Representación de un diagrama de árbol. * * * * HECHOS * * * AGRUPACIÓN Y SÍNTESIS * SÍNTESIS FINAL *SÍNTESIS Figura 8.3. Representación de un diagrama de Kawakita. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 80 La técnica TKJ 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 El caso de una empresa procesadora de frutas Como muchas otras empresas mexicanas, una empresa mediana familiar procesadora de piña que exporta a Canadá, Estados Unidos y Europa estaba deseosa de incrementar sus exportaciones, pero era consciente que esto sería realidad en la medida que su calidad y productividad mejorara. Del mercado interno cubría cerca del 15 % y sus clientes eran importantes empresas productoras y comercializadoras de jugos en lata. La planta se ubica en un poblado del Estado de Oaxaca, México. Ante esta situación, la Dirección General inició un proceso de cambio en toda la empresa. A continuación se presenta una aplicación de la TKJ que formó parte del diagnóstico de la producción. El problema general planteado por los participantes fue "estancamiento de la productividad (50% de productividad en la planta)". El ejercicio se realizó con siete participantes: el director general, el gerente de la planta, el jefe de mantenimiento, la jefa de calidad, un supervisor, un empleado que era representante sindical y un cliente, representante de una compañía de jugos en lata. 1a. Etapa. Formulación del problema Se registraron 30 hechos: 1. Las lámparas están sucias desde hace casi cinco años. 2. Hay cuando menos 15 motores y algún otro equipo abandonados sin uso. 3. Los señalamientos no están acordes con las necesidades. 4. El pago de deudas inhibe la inversión en la planta. 5. Las cuchillas se desafilan continuamente. 6. No se lleva el control de los costos unitarios. 7. La planta tiene cerca de 30 años de estar produciendo con el mismo equipo. 8. Cuando se les llama la atención a los empleados se protegen con el contrato colectivo de trabajo. 9. Las fugas de vapor llenan la planta. 10. Las urgencias impiden hacer cambios. 11. Las señoras de edad avanzada se duermen en la línea de producción. 12. Es una planta sucia. 13. El control administrativo y de la planta están ajenos. 14. Cada hora hay paro en la producción de al menos diez minutos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 81 15. Es casi nulo el señalamiento en la planta. 16. El trabajo diario se orienta a lo urgente. 17. No se tiene un estudio de costos . 18. No se tiene un estudio de tiempos y movimientos. 19. La quinta parte del equipo instalado ya no se utiliza. 20. No conocemos realmente cuanto cuesta una lata producida. 21. Se tira el jugo de piña al llenarse los tanques para su almacenamiento. 22. Cada minuto se derrama cerca de un metro cúbico de agua. 23. Las cosas se hacen para ayer. 24. Hay demasiadas fugas de agua y aceite. 25. Tardan los empleados hasta 15 minutos en el baño. 26. Se tiene una deuda económica considerable. 27. Cuando hay paros se van a comer o a recostar los empleados. 28. El clasificador está descompuesto. 29. No se conoce con exactitud el tiempo de enfriamiento. 30. El costo de la piña varía durante la temporada. Su agrupamiento en los sobres fue el siguiente: A. No conocemos un control de costos de producción. Tarjetas: 6, 17, 20 B. Realizamos el mantenimiento cuando hay problemas. Tarjetas: 1, 2, 5, 9, 12, 19, 22, 24 C. Los empleados no estamos comprometidos con la empresa. Tarjetas: 8, 11, 25, 27 D. Desconocemos si existe una programación de la producción. Tarjetas: 10, 14, 16, 18, 21, 23, 29 E. La deuda financiera nos impide aprovechar las utilidades. Tarjetas: 4, 7, 26, 28 F. Minimizamos la necesidad de señalamientos en la planta. Tarjetas: 3, 15 G. El control administrativo y de la planta están ajenos. Tarjeta: 13 H. El costo de la piña varía durante la temporada. Tarjeta: 30 Posteriormente, en la siguiente ronda de agrupación se obtuvieron dos sobres mayores que incluyeron: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 82 La técnica TKJ I. Carecemos de un plan de producción para el mejoramiento. Sobres: A, B, D, F II. Carecemos de una mística del trabajo. Sobre: C III. No tenemos una planeación financiera de la empresa. Sobres: E, G, H La causa raíz del problema fue: debilitamiento en el compromiso con la empresa y ausencia de un plan general para el mejoramiento de la misma. 2a. Etapa. Identificación y diseño de la solución Al día siguiente se inició la etapa de solución del problema. Se registraron 16 soluciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Colocaremos los señalamientos necesarios en toda la planta. Dedicaremos una semana a la limpieza de la planta. Realizaremos estudios de tiempos y movimientos. Iniciaremos un programa de capacitación del personal. Iniciaremos una campaña de uso eficiente del agua y energía. Realizaremos reuniones semanales la administración y la planta. Se pedirá asesoramiento en ingeniería financiera. Cuantificaremos los costos de producción. Haremos el estudio para construir una bodega de mayor capacidad y con refrigeración. Llevaremos un control estadístico de calidad. Iniciaremos un programa de premios para los empleados. Rediseñaremos la línea de producción. Iniciaremos una campaña de cada cosa en su lugar. Compraremos equipo de seguridad e higiene para los empleados. Impartiremos cursos de desarrollo humano a los empleados y sus familiares. Realizaremos una nueva estrategia en el reparto de utilidades. En la segunda ronda se agruparon las soluciones en cinco programas: A. Programa de orden, limpieza y seguridad. Tarjetas: 1, 2, 13, 14 B. Programa de producción. Tarjetas: 3, 8, 9, 10, 12 C. Programa de capacitación. Tarjetas: 4, 5, 10, 15 D. Programa de ingeniería financiera. Tarjetas: 7, 16 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 83 E. Programa de administración efectiva. Tarjetas: 6, 16, 11 La solución general a la que el grupo concluyó se discutió durante una hora. Finalmente se denominó: "Plan de Mejoramiento de la Empresa". De manera conjunta se analizó el árbol de problemas y el árbol de soluciones. Posteriormente se inició una etapa de identificación de mecanismos para la implantación de las soluciones, buscando identificar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Después de dos horas se interrumpió el ejercicio posponiéndose para el día siguiente; promoviéndose con esto la incubación de ideas. 3a. Etapa. Acciones de implantación y control El tercer día se inició recapitulando el trabajo de los días anteriores. Posteriormente se concluyó la segunda etapa del TKJ que se había suspendido. A estas alturas del ejercicio los siete participantes estaban totalmente conscientes de la problemática de la empresa y abiertos para asumir compromisos. Cada uno de los participantes se comprometió a realizar los programas propuestos, ya sea como responsable o como colaborador. Para esto, se estructuró una matriz de interacción para precisar las relaciones entre los programas. Por último, se crearon formatos para el control de los programas y se fijó un calendario para realizar reuniones de seguimiento y evaluación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 85 Capítulo 9 Análisis TOWS 1. ANTECEDENTES La técnica TOWS fue propuesta en 1982 por Heinz Weihrich como una técnica para el análisis situacional sistémico de las relaciones que existen entre las Fortalezas y Debilidades (factores internos) y las Amenazas y Oportunidades (factores externos) de una organización. Es una de las herramientas más utilizadas en la planeación estratégica debido a su gran sencillez y utilidad, existiendo en la literatura múltiples aplicaciones y referencias a ella. Su nombre es un acrónimo formado por las iniciales de las cuatro palabras o elementos que intervienen en su análisis (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths). También se le conoce como matriz DAFO ó FODA por las iniciales en español. Asimismo, es útil para identificar las estrategias maestras o de desarrollo, así como las estrategias particulares, necesarias para la programación y presupuestación de la organización. A continuación ofrecemos una definición sencilla de los cuatro elementos que integran el análisis situacional: Fortalezas: Son aquellas características o virtudes propias de la organización que soportan la identidad de la misma y facilitan o favorecen el logro de sus objetivos. Debilidades: Son aquellas características o deficiencias de la organización que dañan a la misma y constituyen obstáculos internos para lograr sus objetivos. Amenazas: Son aquellas situaciones u obstáculos que se presentan en el entorno de la organización, que representan un peligro y que pueden impactar negativamente para lograr sus objetivos. Oportunidades: Son aquellas situaciones o coyunturas que se presentan en el entorno de la organización, que pueden impulsar a la misma y que contribuyen al logro de sus objetivos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 86 Análisis TOWS Las fortalezas y debilidades (elementos internos) son aspectos relativos a la estructura y funcionamiento de la organización y que actúan generalmente en el tiempo presente. Algunos aspectos pueden ser los siguientes: · Aspectos del factor humano (motivación, productividad, ...). · Aspectos del proceso (tecnología, certificación, ...). · Aspectos de ventas (fuerza de ventas, puntos de venta, ...). · Aspectos de la gestión (estilo directivo, tipo de organización, ...). · Aspectos financieros (liquidez, costos, ...). Por su parte, las amenazas y oportunidades (elementos externos) son generalmente aspectos referidos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad de la organización y que actúan generalmente en el tiempo futuro. Algunos aspectos pueden ser los siguientes: · Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones, ...). · Aspectos políticos (conflictos regionales, seguridad, ...) · Aspectos sociales (evolución de la pirámide de población, usos y costumbres, ...). · Aspectos económicos (barreras arancelarias, paridad cambiaria, ...). · Aspectos tecnológicos (avances tecnológicos, marcas y patentes, ...). Estos cuatro elementos se agrupan en un arreglo matricial (matriz TOWS) mediante el cual se realiza el análisis para el diseño de las estrategias. Para la realización del análisis TOWS, es conveniente tener previamente, un perfil básico de la organización: tipo de organización, ubicación, estilo directivo, situación competitiva, auditorías, pronósticos, etc. En síntesis, el análisis situacional TOWS busca potenciar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades. Es un marco de referencia que permite establecer las líneas de actuación futuras. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 87 2. PROCEDIMIENTO La técnica consiste de cuatro etapas: 1ª. la identificación de los elementos internos de la organización, fortalezas y debilidades. 2ª. la identificación de los elementos externos de la misma, amenazas y oportunidades. 3ª. el análisis situacional de la matriz, la síntesis. 4ª. La formulación de estrategias. El procedimiento se muestra en la figura 9.1. 1 Identificación de Fortalezas y Debilidades 2 Identificación de Amenazas y Oportunidades 3 Análisis Situacional (síntesis) 4 Formulación de Estrategias Figura 9.1. Procedimiento para realizar el análisis TOWS. 2.1 Identificación de las fortalezas y debilidades Para definir estos elementos se pueden responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los elementos, funciones, procesos o situaciones que permiten mantener o impulsar el desarrollo de la organización ? Fortalezas ¿Cuáles son los elementos, funciones, procesos o situaciones que contribuyen a retrasar o desviar el desarrollo de la organización ? Debilidades GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 88 Análisis TOWS 2.2 Identificación de las amenazas y oportunidades De manera similar, para definir estos elementos se pueden responder las siguientes preguntas: ¿Qué situaciones o condiciones se están dando o se podrían dar en el entorno, y que pueden representar un peligro u obstáculo para mantener o impulsar el desarrollo de la organización ? Amenazas ¿Qué situaciones o condiciones existen o podrían ocurrir en el entorno, y que puedan favorecer o impulsar el desarrollo de la organización ? Oportunidades 2.3 Análisis situacional de la matriz (síntesis) Para la realización del análisis, se procede a relacionar las cuatro listas que se integraron en la etapa anterior: Fortalezas con Oportunidades (FO), Debilidades con Oportunidades (DO), Fortalezas con Amenazas (FA) y Debilidades con Amenazas (DA). De todas las relaciones establecidas se busca identificar aquellas relaciones significativas que permitan adoptar una posición: · · · · Ofensiva (FO); es la situación más favorable para la organización, aprovecha oportunidades externas con base en las fortalezas internas. Adaptativa (DO); a la organización se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero sin embargo mantiene debilidades que lo obstaculizan. Defensiva (FA); la organización tiene fortalezas y está preparada para enfrentar una situación amenazante, minimizando su impacto. De sobrevivencia (DA); es la situación menos favorable para la organización, enfrenta amenazas externas con una posición interna débil. Estas relaciones identificadas reciben el nombre de estrategias. No hay regla para definirlas, es un ejercicio creativo en donde la habilidad de relacionar los cuatro factores y la calidad de la información son determinantes para su identificación. Como un apoyo, se puede hacer uso de matrices de interacción y demás herramientas que estimulen la generación de ideas e integren los resultados. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 89 A continuación, la figura 9.2 muestra la matriz TOWS, donde se registran las listas de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y posteriormente las estrategias identificadas derivadas de relacionar los cuatro factores. Debilidades (D) Fortalezas (F) 1. 2. 3. 1. 2. 3. Amenazas (A) Estrategias de sobrevivencia D/A Estrategias defensivas F/A 1. 2. 3. a. b. c. a. b. c. Estrategias adaptativas D/O Estrategias ofensivas F/O a. b. c. a. b. c. Oportunidades (O) 1. 2. 3. Figura 9.2. Matriz TOWS. 2.4 Formulación de estrategias Si bien en la etapa anterior se identificaron diversos tipos de estrategias de acuerdo a la naturaleza que adoptan (ofensivas, defensivas, adaptativas, de sobrevivencia), ahora en esta etapa, a partir de las estrategias identificadas, se busca formular y seleccionar las estrategias maestras y específicas que formarán parte de los planes y programas de la organización. Las estrategias maestras son los lineamientos integrales en donde se precisan los valores, la razón de ser de la organización, sus políticas, las normas y sus objetivos de desarrollo. Las estrategias específicas son los lineamientos de coordinación en materia de mercados, finanzas, tecnología, recursos humanos, etc., necesarios para el logro de los objetivos de desarrollo y de los cuales se derivan los programas de la organización. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 90 Análisis TOWS 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Esta técnica permite realizar análisis situacionales con una visión del presente, sin embargo también se pueden realizar ejercicios con una visión retrospectiva o prospectiva de la organización empleando la misma estructura conceptual. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 Análisis estratégico de una empresa petrolera en 1995 Identificación de fortalezas y debilidades En esta etapa se identificaron los principales aspectos internos, las fortalezas y las debilidades de la empresa para un horizonte de planeación de diez años, véanse las figuras 9.3 y 9.4. Clave F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 Fortalezas Reservas importantes de hidrocarburos Predio minero Acceso a economías de escala Aislamiento de una fuerte presión competitiva Márgenes de ganancia arriba del promedio Ser la empresa más rentable Integración vertical Disponer de infraestructura Mejor conocimiento de los mercados finales Recursos humanos debidamente preparados y especializados en muchas áreas Investigación y desarrollo tecnológico en ingeniería de alta calidad con la participación de centros de investigación y desarrollo Figura 9.3. Análisis interno de la empresa (Fortalezas). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 91 Clave Debilidades D1 Insuficiente “Know How” D2 Problemas de financiamiento D3 Incapacidad de tomar iniciativas en la utilización del “Cash-Flow” D4 Falta de un objetivo estratégico petrolero D5 Insuficiente investigación y desarrollo tecnológico D6 Algunas instalaciones y equipos obsoletos D7 Deficientes canales de distribución D8 Limitación en la toma de decisiones D9 Problemas en operaciones internas D10 Falta de lógica de rentabilidad D11 Poco desarrollo en la industria del gas D12 Poca habilidad para responder a los cambios del mercado Figura 9.4. Análisis interno de la empresa (Debilidades). Identificación de amenazas y oportunidades En esta parte se identificaron los aspectos externos de la empresa, las amenazas y oportunidades, véanse las figuras 9.5 y 9.6. Clave Amenazas A1 Cambios en la economía mundial y nacional (devaluación, crisis financiera, etc.) A2 Objetivos de la política económica del país (privatización, etc.) A3 Lento crecimiento de la demanda del petróleo a nivel internacional A4 Fluctuaciones a la baja del precio del petróleo A5 Crecimiento en el poder de negociación de clientes y proveedores A6 Mayor intervención del gobierno A7 Cambios constantes en la tecnología A8 Mayor control del impacto ambiental A9 Pérdida de poder de negociación A10 Fuerte descapitalización en un futuro A11 Cercanía a los campos gaseros del país vecino A12 Comportamiento futuro de los países de la OPEP A13 Declinación de los pozos de producción A14 Mayor dificultad en la obtención de préstamos Figura 9.5. Análisis externo de la empresa (Amenazas). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 92 Análisis TOWS Clave Oportunidades O2 Cambios en la economía mundial y nacional (baja en tasas de interés, estabilidad financiera, etc.) Mejores condiciones para la comercialización O3 Cercanía a países consumidores de petróleo O4 Empresas de consultoría nacionales más preparadas O5 Mayor control del impacto ambiental O6 Cambio de combustibles industriales O7 Evolución de las capacidades mundiales de petróleo O8 Uso más extensivo del ciclo combinado y cogeneración en la generación de electricidad. O1 Figura 9.6. Análisis externo de la empresa (Oportunidades). Análisis situacional (síntesis) En la tercera etapa se integraron las cuatro figuras anteriores (9.3, 9.4, 9.5 y 9.6) y se realizó el análisis situacional de la empresa, obteniéndose así la matriz TOWS, ver figura 9.7. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación MATRIZ 93 DEBILIDADES FORTALEZAS TOWS D1 D2 D3 A1 E3 E3 A2 E4 D4 D5 D6 D7 D8 D9 E1 E2 E4 E4 E1 E4 E3 A5 E1 E1 E1 A6 E1 E1 E1 E1 D11 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 E2 E2 E7 E7 E2 E8 E1 E7 E8 E7 E1 E1 E1 AMENAZAS E5 E5 E12 A8 E2 E5 E5 E12 A9 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E5 E1 E1 E1 E1 E3 E3 E1 E1 E1 A12 E8 E8 E8 A13 E3 E3 E8 E8 E8 E3 E2 E3 F9 F10 F11 E2 E1 E3 E3 A10 E3 E3 E1 F8 E1 A7 E1 D12 E1 A3 A4 D10 E1 E3 E2 E3 E3 E6 E5 E6 E6 E5 E3 A11 A14 E3 E3 E3 E3 O1 O2 E13 E12 E10 E2 E3 E8 E13 E2 OPORTUNIDADES O3 E13 E8 O4 E11 E11 O5 E5 E9 E9 O6 E5 E9 E12 E8 E2 E8 E11 E11 O7 O8 E13 E2 E6 E6 E8 E8 E8 E12 E12 E12 E9 E9 E9 E6 E5 E9 E8 E12 E12 Figura 9.7. Matriz TOWS de la empresa. En esta etapa se relacionaron todas y cada una de las fortalezas y debilidades con las amenazas y oportunidades. El resultado fue la formulación de muchas estrategias específicas aplicables a la empresa. A manera de ejemplo, a continuación se muestra cómo se obtuvieron dos estrategias. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 94 Análisis TOWS Centremos nuestra atención en la fortaleza F9, la cual nos dice que la empresa tiene la fortaleza de conocer los mercados finales de todos los productos que vende, sin importar si se habla de crudo, gas natural, gasolina, kerosinas, combustóleo, etc., véase la figura 9.7. Este conocimiento de los mercados ha representado para la empresa un aprendizaje de muchos años, principalmente en los últimos, en donde los países consumidores mantienen el control del orden actual en la industria petrolera. Además, la empresa posee un conjunto de información referente a las necesidades de energéticos de cada país. Ahora analicemos otro elemento en cuestión, la amenaza A5, referente al crecimiento en el poder de negociación de los clientes y proveedores. En el caso de los proveedores nos referimos a las industrias que se dedican a vender la tecnología que es necesaria en todos los procesos de la cadena productiva petrolera. Al relacionar estas ideas y al analizarlas, es razonable concluir que países como los Estados Unidos de América, podrían tener un dominio cada vez mayor, esto debido a que el país les exporta aproximadamente el 75 por ciento de su producción destinada a las exportaciones. Lo anterior sugiere que en cualquier momento los Estados Unidos podrían suspender la compra de petróleo a nuestro país, lo que ocasionaría que la paraestatal se viera en la necesidad de buscar un mercado en el cual pudiera vender ese porcentaje de sus exportaciones. Esto resultaría muy complicado, con dos opciones posibles: la primera sería que la empresa vendiese esa cantidad de crudo exportable a muy bajo precio, lo que provocaría un desajuste en el mercado mundial del petróleo; y la segunda sería disminuir drásticamente esas exportaciones, con lo que nuestro país dejaría de percibir divisas, tan importantes en estos tiempos de crisis económica. Por lo anterior, no es recomendable depender en gran medida de un sólo comprador. Así, la estrategia defensiva que se podría formular a partir de este breve análisis sería diversificar, a la brevedad posible, los clientes (estrategia E7, ver figura 9.8); dejando a un lado los acuerdos existentes entre los gobiernos de ambos países. La empresa debería buscar en seguir esta estrategia para evitar algún problema aún no generado en el corto plazo, pero con posibilidades de realizarse a mediano plazo; sin olvidar que podría influir en un tercer choque petrolero. Ahora, analicemos la debilidad D2 en la figura 9.7, que se refiere a la debilidad que tiene la empresa con respecto a los problemas de financiamiento. Podríamos recalcar que esta debilidad está latente debido, principalmente, a los problemas económicos a finales del año pasado, lo que originó que el Gobierno Federal disminuyera el presupuesto, y por lo tanto la empresa se vio en la necesidad de paralizar diversos proyectos, ya sean en estudio y/o en ejecución. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 95 Por otro lado, relacionemos esa debilidad con la amenaza A14, que nos dice que una amenaza para la empresa sería una mayor dificultad en la obtención de préstamos; esto debido principalmente a que los bancos internacionales cada vez ponen más presión al gobierno, en el sentido de que si se desea un préstamo para la industria petrolera deberá aumentar el número de privatizaciones en dicha industria. No es difícil concluir que la empresa se encuentra y encontrará en una situación muy difícil en caso de que la economía permanezca igual o llegase a empeorar; así la empresa perderá mucho camino frente al gran desarrollo que tiene la industria petrolera, principalmente el tecnológico. Es decir, la empresa tendría que diseñar una estrategia de sobrevivencia que garantizara el mejoramiento de sus procesos, ya sea de exploración, producción, refinación, etc.., y de seguir así, con problemas de financiamiento interno y dificultades en la obtención de préstamos es conveniente que la empresa realizara un cambio estratégico (estrategia E3, ver figura 9.8), Esto puede ser, realizando contratos de servicios en el caso de la exploración, explotación y producción del crudo. O en su caso efectuar junto con otras empresas petroleras alianzas estratégicas como podrían ser en la refinación, en donde se tiene la necesidad de disminuir la cantidad de plomo en las gasolinas, así como la cantidad de azufre en el combustóleo, etc. Observamos que los problemas anteriores son prioritarios en este momento, sabiendo de la necesidad de producir y maximizar la explotación del crudo, con el objetivo de que el gobierno obtenga mayores divisas. Y en los referentes a las refinerías, esto se debe a los recientes cambios en las normas ambientales que entraron en vigor en el año de 1998. Debemos aclarar que al hablar de alianzas estratégicas y de contratos de servicios, no nos estamos refiriendo en ningún momento a que sea un paso antinacionalista y mucho menos al inicio de la privatización en dichas áreas. De la misma manera se formularon muchas estrategias, algunas de las cuales se desecharon por su poca viabilidad, y otras se integraron buscando obtener las más significativas. Formulación de estrategias Finalmente se formularon las estrategias específicas que soportaron la evaluación. Para ello se respondió cuáles contribuían al desarrollo de la empresa; esto es, cuáles fortalecían la identidad, la finalidad, la autonomía y el autocontrol de la empresa. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 96 Análisis TOWS Clave E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Estrategia Tipo De supervivencia De Optimizar la renta petrolera y minimizar costos supervivencia Alianzas estratégicas y/o contratos de servicios con De otras empresas petroleras supervivencia Privatizar sólo aquellas plantas no rentables y que su De producto no sea estratégico para el país supervivencia Fortalecer los Institutos o centros de investigación y De desarrollo tecnológico y de ingeniería supervivencia Mayor calidad de los combustibles Defensiva Cambio en la relación gobierno-empresa Mayor diversificación de clientes Aumento de la producción, manteniendo una relación adecuada R/P con respecto a las condiciones de la demanda Fomentar el ahorro de energía al interior de la empresa, así como el cuidado al medio ambiente Difundir más ampliamente el carácter empresarial a todos los niveles Alianzas con consultorías externas nacionales Fomentar los programas de desarrollo de la producción de gas natural Apoyar las actividades de comercialización y distribución Defensiva Defensiva Adaptativa Adaptativa Adaptativa Ofensiva Ofensiva Figura 9.8. Estrategias propuestas para la empresa. El análisis TOWS nos ha mostrado un planteamiento sistemático para estudiar la situación en la que se encontraba la empresa. A su vez, este planteamiento contribuyó a un mejor entendimiento de sus problemas y con esto formular estrategias específicas. Para la empresa será necesario mejorar los requerimientos de inversión; mantener un volumen de producción de crudo que permita satisfacer la creciente demanda interna, así como un excedente para cumplir con los compromisos de los mercados externos; consolidar y modernizar sus instalaciones; mejorar la productividad de la empresa para apoyar la competitividad del sector, tanto a nivel nacional como internacional. Todo lo anterior bajo rígidas normas de ahorro de energía y de protección al ambiente. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 97 Capítulo 10 Diseño idealizado 1. ANTECEDENTES Es una técnica muy útil para romper las tendencias de un sistema y diseñar el futuro deseado de una organización. Fue desarrollada por Russell L. Ackoff en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Supone que si bien un individuo no puede conocer y en consecuencia controlar el futuro en su totalidad, sí puede influir en éste; por lo que más que esperar que lo conozca, se pretende que lo diseñe. Si adoptamos una postura reactiva hacia el futuro “navegando contracorriente”, estaremos creando un porvenir similar al del pasado y lo que sucedió ayer obstruirá nuestra perspectiva por que estaremos añorando que todo pasado fue mejor. Pero podemos tomar la decisión de no hacer nada, ser inactivos y “navegar quietos sobre las olas” y dejarnos llevar hacia donde la corriente vaya. También, otra conducta que podemos asumir sería la de esperar el futuro de manera proactiva “navegando con dirección de la corriente, viento en popa para arribar primero a puerto seguro”, adelantándonos a los acontecimientos, realizando pronósticos y siguiendo las tendencias y los lineamientos de política establecidos. De no cambiar nuestra actitud estaremos determinados a vivir un futuro que tal vez no sea el nuestro, en cambio, si asumimos una actitud interactiva, creando las condiciones y las oportunidades, aprovechando las obstrucciones y reconociendo que las dificultades para intervenir en el futuro son mínimas ante nuestras capacidades creativas para diseñarlo, estaremos poniendo en nuestras manos nuestro futuro. Por esto, es que esta técnica es para aquellos que piensan que el futuro está sujeto a la creatividad y a la voluntad de cambio de las personas. Recordemos, que si no planeamos, estaremos expuestos a ser planeados. Construir el futuro deseado a partir de nuestras acciones presentes es cosa de diseñarlo o rediseñarlo idealmente. Cuando se desea reemplazar el sistema existente por otro deseado, considerando que se tuviera la libertad de cambio para hacerlo, se estará hablando de realizar un rediseño idealizado. En el caso de que las transformaciones deseadas no obedezcan a un sistema en funcionamiento, nos estaremos refiriendo a un diseño idealizado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 98 Diseño idealizado Tanto el diseño como el rediseño son el escenario futuro del sistema que a los diseñadores les gustaría tener en este momento. El diseño o rediseño resultante no es un sueño o una utopía, requiere cumplir con tres condiciones básicas: 1. Factibilidad técnica: significa que el diseño no debe incorporar ninguna tecnología que actualmente sea desconocida o inaplicable. No obstante, sí se pueden incluir innovaciones tecnológicas aunque estén en prototipo, siempre y cuando sean factibles. 2. Viabilidad operativa: considera que el sistema diseñado debe ser capaz de sobrevivir una vez que esté en funcionamiento, es decir, poder operar en el ambiente actual del sistema. 3. Flexibilidad: significa que el sistema sea capaz de rápido aprendizaje y adaptación; puede ser satisfecho solo si se cumple con tres requisitos: Primero, los participantes del sistema deben poder modificar el diseño siempre que lo deseen. Segundo, el diseño debe incluir procesos que le permitan aprender sistemáticamente de su propia experiencia para mejorar su diseño con el paso del tiempo, por lo que es conveniente desarrollar un sistema de información y procesos adecuados de simulación. Tercero, que todas las decisiones que se hagan dentro del sistema diseñado estén sujetas a control. Esto significa que se debe monitorear el ambiente y los efectos esperados de cada decisión y de las suposiciones sobre las que se basan estas expectativas. Al detectar que se están desviando significativamente, se emprenderán las acciones correctivas apropiadas. Ackoff contrasta el diseño resultante contra lo que él llama escenario de referencia (pronóstico), que es el futuro lógico del sistema. De esta forma identifica las discrepancias entre ambos escenarios y buscar el llenado de las mismas . Una vez aprobado el diseño, se irán realizando modificaciones para conducirlo hacia su implantación, por lo que será necesario analizar su viabilidad económica, social y política, de tal manera que el diseño resultante sea un diseño creíble y realizable. 2. PROCEDIMIENTO La construcción del futuro deseado consta de tres pasos: la formulación de la misión, la especificación de las propiedades deseadas para el sistema y el rediseño o diseño idealizado de dicho sistema. El procedimiento de esta técnica se muestra en la figura 10.1. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 99 1 Formulación de la Misión La razón de ser y el propósito general 2 Especificación de las propiedades deseadas 3 Rediseño o Diseño Idealizado Tópicos que deberán ser considerados Puntualizar qué es lo que debe hacerse Figura 10.1. Procedimiento para realizar un diseño idealizado. 2.1. Formulación de la misión Actualmente en las empresas se han mencionado con frecuencia los términos visión y misión en ocasiones resulta confusa su diferencia. Nosotros consideramos que la visión es la razón de ser del sistema. La noción de visión está asociada con lo que se conoce como weltanschauung o visión del mundo, que es la manera como será concebido el sistema. Si los diseños se realizan con la participación de los involucrados, es de esperarse que la visión que se tenga o se quiera del sistema no sea la misma. Por ejemplo, el sistema carcelario puede ser concebido de diversas maneras: como un sistema para la protección de la sociedad, para el castigo de los delincuentes, para la reeducación de los internos, como un sistema productivo que emplea mano de obra barata, para la experimentación, como una universidad del crimen, o algún otro, dependiendo de los grupos participantes en el diseño. La visión reflejará el vector resultante que enmarcará el diseño. En cambio la misión, la entendemos como la razón de tener o hacer del sistema. Es la manera en que el sistema incidirá en su ambiente para vivir en la práctica la visión establecida, o sea, son las formas de lograr alcanzar lo que se desea ser. En general la misión es un propósito general, puesto en palabras, que pretende poner en acción a toda la organización. Por ejemplo, el sistema carcelario, de acuerdo a la visión establecida puede tener diversas misiones: producir propaganda original para las campañas políticas..., promover el GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 100 Diseño idealizado desarrollo personal de la comunidad..., propiciar el intercambio de experiencias entre los internos...,vigilar con esmero el cumplimiento de la disciplina...,alcanzar el nivel máximo e seguridad... En consecuencia el diseño idealizado se iniciará con la definición de la visión y posteriormente con la formulación de la misión. 2.2 Especificación de las propiedades deseadas para el sistema Una vez formulada la visión y la misión es conveniente preparar las especificaciones del sistema mediante una lista de los tópicos que deben ser considerados. No debe preocuparnos si la lista se modifica. Su amplitud y el tiempo para el ejercicio lo marcarán sus participantes y la necesidad de los resultados. Un apoyo para este paso consiste en realizar un mapa conceptual donde se vayan describiendo los insumos, los productos, el proceso del sistema, así como su medio ambiente y los diversos actores involucrados en el mismo. Es importante señalar que en este paso no deben restringirse las ideas por razones de viabilidad. Las propiedades que se especifiquen deben ser las que los participantes consideren que el sistema deberá tener ahora idealmente. Se debe hacer una distinción entre las propiedades acordadas por mayoría y las que implican grandes diferencias de opinión. A continuación mencionamos algunos ejemplos: - ¿Qué distinguirá a la empresa de las otras? - Me gustaría que la empresa tuviera … - Me gustaría poder llevar conmigo … La empresa debe poner a la venta … - ¿Qué productos debe ofrecer la empresa? - ¿Dónde y cómo deben manufacturarse los productos? 2.3 Rediseño o diseño idealizado del sistema Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones se inicia el proceso de diseño. Para ello es necesario determinar cómo se obtendrá cada característica especificada; esto es, puntualizar qué es lo que debe hacerse. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 101 El diseño es un proceso acumulativo y generalmente empieza con un bosquejo burdo. A continuación se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El proceso continúa hasta que se obtiene un diseño suficientemente detallado para poder llevarlo a la práctica. Una vez que se hayan completado los elementos del diseño, se recomienda verificar su factibilidad técnica. Si ésta no resulta evidente para sus diseñadores, entonces debe consultarse a expertos. El resultado se debe ensamblar e integrar en un escenario. Este primer borrador global de escenario idealizado debe someterse a una revisión intensa y amplia. Debe verificarse particularmente su viabilidad operacional y la capacidad de aprendizaje y adaptación. Cuando sea posible, es deseable preparar dos versiones separadas del diseño idealizado: primero, una versión libre de restricciones y posteriormente otra bajo el supuesto de que el sistema acepte las restricciones que le impone el sistema que lo contiene, o sea el suprasistema. Al término del diseño se procederá a verificar su factibilidad técnica, su viabilidad operativa y su capacidad de aprendizaje y adaptación. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3. 1. Es una técnica que frecuentemente no se le da la importancia debida, por no comprender su propósito o no estar motivado a romper tendencias. Se piensa que finalmente es “un sueño” y que las soluciones deben ser realistas, al mínimo costo y lo más pronto. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 El rediseño de una biblioteca Ante la futura expansión de los estudios de posgrado en ingeniería y el limitado espacio físico de la biblioteca para brindar un servicio de acuerdo con los propósitos del posgrado, a finales de los años ochentas la comunidad que integraba un programa de posgrado en una importante universidad, se dedicó a preparar el proyecto de la nueva biblioteca. Dada la apertura de la dirección y la oportunidad de crear algo diferente, se propuso utilizar un diseño idealizado para apoyar el proyecto arquitectónico. La visión estaba establecida por la propia universidad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 102 Diseño idealizado Misión de la biblioteca Después de algunas sesiones, los diversos miembros de la comunidad lograron formular una primera versión de la misión de la biblioteca: Tener una biblioteca especializada en ingeniería para el apoyo a la investigación y la docencia a nivel posgrado, vinculada internacionalmente a las mejores universidades y bancos de información. Respondiendo de manera efectiva a las necesidades e intereses académicos de los usuarios. Proporcionando un ambiente de trabajo que promueva el desarrollo personal de sus empleados y facilitando entre sus proveedores un clima competitivo para colocar sus productos en ella. Especificación de las propiedades Este paso se realizó con el auxilio de una lista previa en donde se resaltaron: los insumos, el proceso, los productos, los actores y el ambiente. Durante dos reuniones de trabajo, el grupo participante representativo de la comunidad, optó por realizar un diseño restringido debido a las circunstancias del momento. A continuación se presentan algunas de las especificaciones más relevantes del ejercicio. - Me gustaría que el acceso a la biblioteca estuviera controlado por sensores que reconocieran la voz o la pupila de cada usuario. - Me gustaría que la biblioteca tuviera una sala de lectura con los últimos títulos de las mejores revistas en ingeniería. - Sería magnífico que tuviera un jardín interno, para sentirse a tono con el ambiente de la universidad y dar una sensación de biblioteca abierta. - Me agradaría que se construyera con diversos niveles para darle otra dimensión. - Me gustaría tener una sala para ir a leer los diarios y revistas importantes. Sentarme cómodamente en un sillón y beber una taza de café. - Yo desearía tener acceso por computadora a cualquier banco de información científica importante. - Me agradaría depositar en cualquier buzón de la cuidad el libro que tengo que regresar a la biblioteca, sin tener que desplazarme a la universidad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 103 - En la biblioteca debiera respirarse un clima artístico. Me gustaría que a la entrada hubiera una obra artística relacionada con la ingeniería. - Yo espero que los espacios estén sobrados, por lo menos a quince años. - Yo espero tener en microfichas gran parte del acervo. - Que todo el proceso estuviera automatizado para ahorrar tiempo. - Yo soy adicto a películas, quisiera que tuviera una videoteca propia y una sala cómoda para ver las películas. - Quisiera que al sentarme frente a una computadora se mostrara un menú, que me llevara paso a paso en mi consulta, hasta preguntarme si quiero una copia de cierto artículo y si deseo consultarlo ahí o en mi cubículo. - La biblioteca debería avisarnos, vía electrónica, de las novedades en libros y revistas de nuestra área. Diseño del sistema El documento final del diseño fue un escenario idealizado pensado para un horizonte de veinte años. Reproducir el documento final implicaría salirnos de las dimensiones de espacio del presente libro. Por tal motivo, presentamos tan sólo algunos importantes fragmentos. - Cada usuario tendrá una tarjeta magnética personal, la que contendrá sus datos personales y el código de acceso. El usuario introducirá su tarjeta a un lector y tendrá dos oportunidades, cada una de diez segundos, para teclear su código de acceso, de no coincidir la clave, una señal se envía a seguridad. La biblioteca da servicio todos los días del año de las 7:00 a.m. a las 5:00 a.m. del día siguiente, aunque se puede tener acceso a consultas a través de una red. - Al conectarse a la biblioteca por medio de una red, los académicos tendrán acceso a consultar el servicio de alerta de acuerdo a sus áreas de interés. El servicio de alerta muestra el nombre del autor, la revista o el libro recién adquirido, el número de páginas, la carátula y el índice del libro o el abstract del artículo. Con el código de acceso, se puede solicitar el préstamo o una copia del artículo que le será enviado a su lugar de trabajo en menos de ocho horas. - Los académicos y los alumnos tienen acceso a la sala de lectura de las revistas todos los días del año. Se pueden servir té o café y hay servicio de galletas. Se tiene una fotocopiadora que se activa por medio de una tarjeta de acceso que previamente se paga en las cajas para su activación. Para el control de fotocopias la máquina tiene dispuesto un GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 104 Diseño idealizado lector que permite ir descontando de la tarjeta la cantidad por la cual fue activada. La sala es confortable e iluminada y se pueden leer tres de los diarios de mayor circulación y dos de las revistas nacionales e internacionales más importantes. - Los empleados disfrutan en su lugar de trabajo, se capacitan y buscan ofrecer su mejor esfuerzo al brindar el servicio. Cuando un empleado no asiste por algún motivo, cualquier otro compensa sus actividades. El jefe de la biblioteca ha instalado un sistema apropiado de seguridad en todos los materiales y ha automatizado el servicio. Por las mañanas revisan el buzón de entrega de libros y atiende los pedidos de búsqueda bibliográficas especiales. Finalmente, la biblioteca se construyó con un proyecto no idéntico al deseado, sino adecuado a la disponibilidad del espacio concedido y del presupuesto asignado. Así también, se adaptó a las circunstancias políticas del momento y a las disposiciones técnicas y de normatividad que la universidad señalaba. Pese al paso de los años y al cambio tecnológico, la biblioteca se ha adaptado y mantiene aún “ese algo” que la hace diferente; de alguna manera refleja el esfuerzo conjunto de la comunidad de esos años. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 105 Capítulo 11 Análisis morfológico 1. ANTECEDENTES Es una de las técnicas clásicas utilizadas para apoyar la identificación de soluciones. La técnica invita a mirar de manera diferente, en cuanto a su estructura y su forma, el sistema que será analizado. De hecho, la técnica es una excelente opción para estimular la producción de actos creativos. Un acto creativo es el resultado de relacionar de una manera dos o más ideas o conceptos existentes, pero que anteriormente no estaban relacionados, al menos de esa manera, generando así un nuevo concepto o idea. Consiste en descomponer o desagregar un sistema en sus partes, funciones o procesos hasta el nivel de detalle que se requiera, y contrastarlo, en un arreglo matricial, con otras partes, funciones o procesos según convenga y de acuerdo con el potencial creativo del grupo participante. Este procedimiento puede realizarse a la inversa, agregando el sistema a sistemas mayores, buscando nuevas estructuras y funciones. Con el nombre de análisis morfológico y empleando un arreglo matricial, esta técnica fue difundida por el astrofísico Fritz Zwicky en el año de 1942 con el propósito de generar opciones en el desarrollo de sistemas de motores aeronáuticos. Sin embargo, el principio de relacionar para producir nuevas ideas mediante arreglos matriciales ha sido empleado por otros muchos autores. Tal es el caso de Arthur Hall, Phillip Broughton, Roger Von Oech o Gregorio Bartolomé. Una evidencia que nos permite afirmar que esta manera para generar ideas es propiedad de la humanidad, es que en 1730 un misionero tradujo una inscripción mural con caracteres arábigos descubierta en un cimiento de mármol de las ruinas de la ciudad de Persépolis, del tiempo de la Corte de Persia, donde se relacionaban diversas palabras en un arreglo matricial de seis columnas y cinco renglones, produciéndose frases con gran sabiduría, ver la figura 11.1 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 106 Análisis morfológico LÉASE ASÍ CADA UNA \/\/\/ NO JUZGUES CREAS DIGAS HAGAS GASTES TODO LO QUE VES OYES SABES PUEDES TIENES PORQUE EL QUE JUZGA CREE DICE HACE GASTA TODO LO QUE VE OYE SABE PUEDE TIENE MUCHAS VECES JUZGA CREE DICE HACE GASTA LO QUE NO ES PUEDE CONVIENE DEBE TIENE Figura 11.1. Inscripción mural de Persia, 475 A. C. Así pues, mejor debemos reconocer que es un proceso muy antiguo empleado para asociar ideas ya existentes y producir nuevas. Reconociendo entonces que el análisis morfológico es efectivo empleando un arreglo matricial, dos formas de relacionar las columnas y los renglones de la matriz morfológica son: 1. Que una solución o la producción de una idea, sea la relación de una columna con un renglón (relación sencilla). 2. Que una solución, o producción de una idea, sea la relación de varias columnas con renglones (relación múltiple), ver la figura 11.2. ELEMENTOS REQUERIDOS PARÁMETROS, FUNCIONES, PROCESOS, PROPUESTAS QUE SE VAN A ANALIZAR X X X X X X X una solución sencilla X---X---X una solución múltiple Figura 11.2. Matriz morfológica. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 107 La técnica muestra muchas ventajas, las más significativas son: estimula el pensamiento creativo; permite mirar al sistema "como un mapa" y se puede aplicar a un inmenso número de sistemas. Una desventaja de la técnica es que por sí sola no permite elegir la mejor alternativa, ni considera la disponibilidad de recursos. 2. PROCEDIMIENTO El procedimiento de esta técnica consta de ocho pasos llevados a cabo en tres etapas como se ilustra en la figura 11.3. Estructuración de la matriz 1 Integración del grupo 2 Generación de ideas 3 Desagregación del sistema 4 Identificación y selección de parámetros 5 Construcción de la matriz Identificación de ideas 6 Identificar combinaciones ya existentes Ampliación de la matriz 7 Ampliación de la matriz 8 Alternativas viables Figura 11.3. Procedimiento para realizar el análisis morfológico. 2.1. Integración del grupo. Se reúne, en un lugar tranquilo y de ser posible apartado de lo cotidiano, a un grupo de personas, expertos o involucrados con el sistema, dispuestos a dejarse llevar por formas no convencionales de pensar. Se deja en la oficina la lógica, lo exacto, el celular, etc.. El ejercicio está a cargo de un facilitador externo, sin embargo alguno de los participantes puede fungir como facilitador del proceso. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 108 Análisis morfológico 2.2. Generación de ideas. El facilitador explica que el objetivo de haberse reunido es para producir en grupo nuevas ideas o diseños empleando para ello una técnica estructurada. A continuación, presenta el sistema que será analizado e invita a producir un nuevo sistema mediante nuevas formas de relacionar las partes del mismo o asociándolas con otras partes no originales. 2.3. Desagregación del sistema. Para esto, el sistema se desagrega en el nivel de análisis que se requiera: en partes, funciones, variables, procesos, etc. 2.4. Identificación y selección de parámetros. Asimismo, se identifican y seleccionan los parámetros, funciones, procesos, etc., con los que se relacionarán los aspectos del punto anterior. 2.5. Construcción de la matriz. Con los pasos anteriores se construye una matriz. En los renglones se colocan por orden de importancia los elementos del paso tres. En las columnas, los aspectos del paso cuatro. 2.6. Identificar combinaciones ya existentes. Se marcan con una equis (X) las combinaciones sencillas que ya se hacen actualmente, o se relacionan varias equis (X), combinaciones múltiples. Posteriormente se exploran nuevas combinaciones sencillas o múltiples que se consideran atractivas. El facilitador debe ir anotando las combinaciones mediante algún tipo de nomenclatura. En este paso la matriz que se construye representa "lo que se hace actualmente". Es importante observar que en muchos de los casos el porcentaje de equis (X) en la matriz no rebasa un 50% de las que pudieran existir, lo que provoca analizar las combinaciones faltantes. 2.7. Ampliación de la matriz. Ahora, se invita al grupo a ampliar la matriz, en renglones y columnas, sin restricción alguna. Esto dará nuevas oportunidades para explorar relaciones sencillas y múltiples. 2.8. Alternativas viables. Se seleccionan las más viables, de acuerdo a los criterios de los participantes, para ser analizadas con mayor detalle. Este nuevo análisis se puede realizar volviendo a utilizar la técnica con un grado mayor de desagregación. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. No hay límite en el empleo de la técnica, su aprovechamiento estará en función de las características del grupo y del nivel que se alcance en la generación de ideas. 3.2. Durante el proceso el facilitador utiliza la lluvia de ideas u otras técnicas para estimular la identificación de partes, elementos, procesos, combinaciones, analogías, etc.. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 109 3.3. Para matrices de gran orden es recomendable usar sistemas cómputo. de 4. ESTUDIOS DE CASOS Para esta técnica se presentarán más ejemplos que los vistos en otras, ya que es una técnica muy importante en la solución de problemas de planeación. 4.1 De analista a ejecutivo (RELACIÓN SENCILLA) Un alumno de mi clase como trabajo final aplicó a la empresa donde laboraba (empresa extranjera de productos de belleza y del hogar) una matriz morfológica para identificar nuevas formas de ofertación. El alumno continuó proponiendo ideas en sus diversos cargos empleando frecuentemente esta técnica. Con su empeño y creatividad posteriormente dirigió el área nacionalmente. La manera como aplicó el análisis morfológico se presenta a continuación. FORMAS DE OFERTACIÓN PRODUCTO MISCELÁNEA CANASTA GRATIS PAQUETE 1X2X3 ACEITE PARA MUEBLE AROMA AMBIEMTAL PRECIO AGRUPADO X X X SHAMPOO LIQ. PARA ALFOM. LIMPIA HORNOS N PINO VELAD DESOD. PARA REFRIG. PRECIO TACHADO ROJO N X N X X SUPER OFERTA X X X X X N X X X El análisis lo realizó empleando la computadora debido a la gran cantidad de líneas y productos. Las equis (X) representan la forma en que la empresa ofrecía sus productos. A partir de esto, el Departamento de Mercadotecnia buscó nuevas formas de ofertación como las marcadas con la letra N. Posteriormente se amplió la matriz, se añadieron nuevas formas de ofertación y/o nuevos productos, incrementándose las posibilidades de análisis. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 110 Análisis morfológico 4.2 Diseño de órdenes de tacos (RELACIÓN MÚLTIPLE) Ante la crisis económica y la reducción de becas para estudiar en el extranjero, un exalumno decidió abrir un negocio para financiar sus estudios. Su negocio, de tacos, estaba ubicado en la zona de Coapa, al sur de la Ciudad de México. Con gran entusiasmo, buscó diseñar diversas órdenes de tacos, sabiendo que “todos los negocios del ramo” ofrecían casi lo mismo. Aplicando un análisis morfológico identificó múltiples combinaciones que posteriormente analizó de acuerdo con las preferencias de los clientes y la viabilidad financiera. ELEMENTOS DE UNA ORDEN DE TACOS ÓRDENES POSIBLES G TORTILLA M MAIZ AMARILLO MAIZ BLANCO MAIZ AZUL TRIGO .......... CH CARNES CONTENIDO BISTEC POLLO GUISADOS CHULETA ..... ARROZ RAJAS PICOSA SALSA NORMAL VERDE ROJA BORRACHA MEXICANA .......... LIGERA GUARNICIÓN NÚMERO CANTIDAD NOMBRE DE LA ORDEN GUACA MOLE CEBOLLITAS LECHUGA Y RABANI TOS 1 2 3 100 gr 125 gr 150 gr ARRIERA CAMPESINA VAQUERA .......... 4 CAPATAZ ........... .................. 4.3 Una técnica para tesistas desorientados Durante los cursos de Seminario de Investigación en la Universidad, invito a mis alumnos a aplicar la técnica. Formamos varias columnas y relacionamos sus elementos, así ellos mismos generan ideas para temas de tesis. Por ejemplo, se puede formar una matriz para relacionar procesos, medios y áreas de investigación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 111 Este proceso se repite, cada vez con mayor precisión, hasta tener delimitado un tema viable. PROCESOS Optimización Autogestión Jerarquización Adaptación Evaluación Identificación Medición Diseño Implementación Simulación Análisis MEDIOS Grupos Mapas mentales Indicadores Redes Sistemas de información Políticas Empresas de Base. Tec. Revista Proyectos Sensores Escenarios ÁREAS DE INVESTIGACIÓN Propiedad intelectual Desempleo Aguas residuales Improductividad Transporte colectivo Baja escolaridad Desnutrición Cultura del agua Comunicación rural Vivienda sustentable Inseguridad Algunos temas derivados pueden ser: · Esquemas de autogestión de proyectos comunitarios para el manejo de las aguas residuales. · Pautas para la creación de empresas de base tecnológica para transporte colectivo. · Diseño de sensores para el manejo de sistemas de información estratégica. Los temas están en función del nivel de desagregación de las columnas. 4.4 El proyector de frases cohete y los “conceptos gatillo” El señor Phillip Broughton funcionario del Servicio de Salud Pública en Washington, Estados Unidos, se ha declarado inventor del "proyector de frasescohete", esto es, produce expresiones impresionantes con un esfuerzo prácticamente igual a cero y esto parece destinado a usarse en los informes impactantes redactados por economistas. La base del procedimiento son treinta palabras, agrupadas en tres columnas y numeradas cada una del cero al nueve. Para usar el proyector de frase-cohete, debe tomarse una cantidad cualquiera de tres números, del 0-0-0 al 9-9-9, y utilizar los retumbantes resultados sin sorpresa. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 112 Análisis morfológico Así la número 1-1-1 hablará de una "estrategia operacional integrada" y la 8-8-8 de una "retroacción central estabilizada", pero será exactamente igual con cualesquiera otras combinaciones que se elijan. La 9-5-0 es una "proyección global sistemática" y la 2-6-7 una "movilidad direccional combinada". Las posibilidades que son tan amplias que un eslabonamiento 6-7-4 con un 4-3-5 y un 7-2-6 autoriza a quien sea capaz de memorizarlo a descubrirle al mundo que sólo una implementación opcional insumida, manejada con la perspectiva socioeconómica de una dinámica transicional balanceada, podrá permitirnos la edificación de la justicia social sobre la base firme e inconmovible de una instrumentación dimensional coordinada". La más notable de las ventajas del proyector de frases-cohete, para economistas puros, fue descrita el mismo año por Broughton: "Cuando usted deje caer una o más series de estos terminajos, ninguno tendrá la más remota idea de que es lo que se ha dicho, pero nadie se levantará a preguntar, por miedo a parecer ignorante". COLUMNA UNO COLUMNA DOS COLUMNA TRES 0 Programación 0 Funcional 0 Sistemática 1 Estrategia 1 Operacional 1 Integrada 2 Movilidad 2 Dimensional 2 Equilibrada 3 Planificación 3 Transicional 3 Totalizada 4 Dinámica 4 Estructural 4 Insumida 5 Flexibilidad 5 Global 5 Balanceada 6 Implementación 6 Direccional 6 Coordinada 7 Instrumentación 7 Opcional 7 Combinada 8 Retroacción 8 Central 8 Estabilizada 9 Proyección 9 Logística 9 Paralela De modo similar, Roger Von Oech, propone una manera fácil de producir “conceptos gatillo” que disparan la asociación de ideas y conducen a creación de temas a desarrollar Para esto, al igual que Broughton, propone una tabla de palabras, conceptos gatillo, que son relacionados al azar mediante el empleo de una tabla de números aleatorios. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 113 TABLA DE CONCEPTOS GATILLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 001-010 Esqueleto Cuarto Banda Horno Filtro Raíz Templo Ventana Estrella Máquina de escribir Semilla Robot Granja 011-020 021-030 031-040 Valle Laberinto Túnel Fruta Agua Altar Biblioteca Aire Diamante Bolsa Tierra Ejército Batería Especie Bolsa Armadura Campana Marea Fuente Piedra Banco Cama Algo Arma 041-050 051-060 Amiba Álgebra Yunque Abecedario Carnada Niño Globo Lámpara Molécula Dinero Computado ra Biblia Perna Bisagra Líquido Caballo Manual Imagen Pareja Basura Sexo 061-070 071-080 081-090 091-100 Menú Pimienta Arco iris Hielo Prisión Píldora Timón Índice Monstruo Satélite Seguro Llave Músculo Vaina Salsa Escalera Nido Anillo Cantina Derrumbe Página Puerto Sombra Palanca Paraíso Prisma Paja Candado Péndulo Enigma Humo Máquina Nuez Radio Salpullido Mapa Nudo Base de datos Opio Microscopio Horizonte Colchón 101-110 111-120 121-130 131-140 141-150 151-160 161-170 Meteoro Perfume Cuerda Insecto Clavo Tornillo Robot Neblina Pipa Tapete Cocina Medio Almohada Rosa Música Estanque Serrucho Hoja Motor Piscina Regla Red Poro Tornillo Biblioteca Orégano Timbre Escala Océano Prisión Cáscara Veta Nariz Polea Guión Esfera Pirámide Firma Imán Cebolla Colcha Zapato Pintura Balsa Hiedra Pantano Paleta Trapo Sirena Pasaporte Disco Manguera Carne Piedrita Rampa Casa Perfume Rió Icono Horóscopo Estrella Rifle Jeroglífico 171-180 181-190 191-200 Zopilote Montaña Bolsillo Unión Aguja Estiércol Luna Planta Arena Cucharón Misil Plato Emparedad o Papalote Vértebra Polvo Lago Violín Bombear Llanta Modelo Radar Leche Jabón Lluvia Telar Pluma Halo Máscara Cuchillo Hule Medalla Piano Silla de montar Relámpago Planeta Paracaídas 201-210 211-220 221-230 231-240 Taza Paraguas Copia Pozo Escuela Canal Ciclo Agua Programa Cristal Arado Tesoro Barco Mujer Huevo Bandera Piel Hombre Gancho Guitarra Zona Caldera Drenar Inundación Camino Cañón Tambor Neblina Pelota Cadena Árbol Tenedor Zoológico Cuerda Bomba Hongo 241-250 251-260 Faja Puente Pegamento Cadena Cabello Escalera Temple Caverna Bahía Alimento Espejo Cinema Cámara Reloj Cuña Corona Ola Desierto 261-270 Agua Polvo Borrador Estatua Red Paracaídas Portón Bomba Escoba 271-280 Antena Piso Flor Comida Block Fósil Portón Glacial 281-290 291-300 Dios Trampa Guillotina Tubo Abeja Resorte Tapón Televisión Cobija Sanitario Embudo Suspensión Casa de trucos Libro Mala hierva Cerebro Cáncer Frenos Célula Gatillo Nube Ala Mueble papel de lija Lija Tablero de ajedrez Cuello de botella Rueda de rin Trampa Fosa séptica 301-310 311-320 321-330 331-340 Brújula Fábrica Espuma Partido Círculo Hada Mosca Jardín Código Ventilador Pie Engranaje Tejido Granja Pájaro Fantasma Vestido Pluma Botella Vidrio Corriente Fertilizante Hoyo Gráfica Oreja Dedo Droga Canalón Botón Máquina Adulto Moretón Cara Reflector Fragua Bicho 341-350 351-360 361-370 371-380 381-390 391-400 Circo Morir Reflector Mesa Blanco Lanza Martillo Cuerpo Marco Instrumento Telescopio Esponja Cabeza Perforador Guante Rastro Extrañes Estómago Corazón Ojo Mano Respiradero Espada Memoria Familia Familia Canción Vegetal Antorcha Espectro Ampolla Pez Tumba Caldo Tren Teléfono Desvío Campo Color Arma de fuego Ácido Cerca Palanca Espiral Triángulo Estufa Caramelo Festival Esfera Flecha Vacío Tapiz Coro Película Cuadro Mercado Boleto Coche Trampolín Incendio Sol Torpedo Termómetro Calidoscopi o GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 114 Análisis morfológico TABLA DE NÚMEROS ALEATORIOS 1-400 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 115 4.5 Sea polaco en un 2 x 3 Tomado del periódico Excelsior. ¿Le da pena aplicar su talento literario para hacerles discursos a los políticos, pero no es tanto por alquilar su pluma sino por no poder manejar correctamente el estilo?. No se preocupe, La Culta Polaca, sección cultural dominical denominada Búho viene en su auxilio y le permitirá ser ese escribano de la polaca en un 2 X 3. No es suyo el método, lo reconoce, porque a quien se le ocurrió fue a Gregorio Bartolomé, quien lo publicó en el diario español. Ya en 1982 (para que se vea qué actuales vanguardistas son nuestros políticos), pero sigue teniendo validez porque los señores polacos no han dejado de hablar así. El método es sencillo: toma usted una palabra de la columna A, la mezcla con la otra de la fila B y la complementa con otra expresión del montón de la C, y ya está: discurso tecnócrata, posmodernista y solidario. A 1. Economía 2. Política 3. Dirección 4. Contexto 5. Demanda 6. Productividad 7. Contingencia 8. Coherencia 9. Recesión 10. Etapa 11. Escalada 12. Alianza 13. Flexibilidad 14. Reactivación 15. Polarización 16. Opinión 17. Plataforma 18. Interfase B 1. Pragmática 2. Dinámica 3. Visceral 4. Armónica 5. Marginal 6. Flotante 7. Empresarial 8. Paramétrica 9. Estructural 10. Transitoria 11. Política 12. Gradualista 13. Empírica 14. Solucionística 15. Traumática 16. Atípica 17. Arrítmica 18. Electoral C 1. Compatible 2. Deformante 3. Clasista 4. Asimétrica 5. Ingobernable 6. Funcional 7. Degradada 8. Convergente 9. Incoherente 10. Populista 11. Potencial 12. Oportunista 13. Capitalista 14. Sincronizada 15. Equilibrada 16. Paralela 17. Homologable 18. Constitucional Un modelo que así se pueda armar, sería la siguiente declaración: "La contingencia (A-7) electoral (B-18) en que nos encontramos, es compatible (C-1) con la escalada (A-11) solucionística (B-14) que hoy corre paralela (C-16) a la alianza (A-12) armónica (B-4), que impera, homologable (C17) con la interfase (A-18) gradualista (B-12) y convergente (C-8) de nuestros días". GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 116 Análisis morfológico 4.6 Una buena técnica para los padres Con frecuencia nuestros hijos se repiten antes de recibir alguna llamada de atención por nuestra parte, "...otra vez las mismas palabras...". Pues bien, cambie de frases. Cuando regañe a sus hijos sea original. Conecte y ya esta! ... su hijo se sorprenderá. 0 Egoísta 1 Orgulloso 2 Vanidoso 3 Presumido 4 Despreciador 5 Mandón 6 Envidioso 7 Incomprensivo 8 Malhumorado 9 Enojón 10 Abusivo 11 Vengativo 12 Mal perdedor 13 Burlón 14 Regañón 15 Cruel 16 Mal amigo 17 Traicionero 18 Curioso 19 Indiscreto 20 Desconfiado 21 Posesivo 22 Ocioso 23 Discriminador 24 Metiche 25 Importuno 26 Bromista 27 Callado 28 Mal pensado 29 Criticón 30 Calumniador 31 Chismoso 32 Intrigante 0 Mentiroso 1 Hipócrita 2 Tramposo 3 Copión 4 Descarado 5 Molesto 6 Hablador 7 Gritón 8 Alegador 9 Payaso 10 Mal educado 11 Sucio 12 Brusco 13 Desaplicado 14 Desorganizado 15 Imprudente 16 Terco 17 Inconsecuente 18 Influenciable 19 Crédulo 20 Desanimado 21 Pesimista 22 Indeciso 23 Inconstante 24 Caprichoso 25 Perezoso 26 Irresponsable 27 Incumplido 28 Atenido 29 Descuidado 30 Desordenado 31 Impuntual 32 Vago Eres un presumido, abusivo, terco y rebelde...!!!!!! GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 0 Inquieto 1 Impaciente 2 Miedoso 3 Morboso 4 Inmoral 5 Glotón 6. Comodón 7 Fumador 8 Tele adicto 9 Desobediente 10 Irrespetuoso 11 Inconforme 12 Contestón 13 Rebelde 14 Exigente 15 Gastador 16 Desconsiderado 17 Malagradecido 18 Quejumbroso 19 Acusón 20 Aniñado 21 Ambicioso 22 Tacaño 23 Perdedor 24 Tracalero 25 Ladroncito 26 Mala paga 27 Injusto 28 Desperdiciado 29 Destructor 30 Basuriento 31 Descreído 32 Superficial 33.Distraído Técnicas participativas para la planeación 117 4.7 Una estupenda herramienta para enamorados poco románticos Si no le brotan las palabras dulces recuerde esta técnica y elogie a su pareja. Relacione las columnas y ya está. Dígale ...“ eres una mujer única, encantadora y genial “ Si no se acuerda de ellas, obtenga una fotocopia en reducción de la siguiente lista y cuando esté en sus brazos sáquela de su bolsillo. Preciosa Hermosa Optimista Persuasible Deslumbrante Única Sensual Observadora Cooperativa Efectiva Amiga Elegante Comprensiva Encantadora Bonita Tierna Suertuda Inteligente Atractiva Venus Respetuosa Paradigma Cumplida Legal Justa Constante Grandiosa Bondadosa Dulce Capaz Incomparable Genial Puntual Alegre Discreta Buena Trabajadora Ahorrativa Creativa Eres efectiva, suertuda y alegre... Ahora siga usted desarrollando la lista y relacione ¡ Buena suerte! GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 118 Análisis morfológico 4.8 Identificación de diversas formas de realizar el proceso enseñanzaaprendizaje TEMARIO TÉCNICAS, MATERIALES Y RECURSOS AUXILIARES 1 1.1 1.2 1.3 X X X 2 2.1 2.2 2.3 X X X 3 3.1 3.2 3.3 X X X X X X X X X X X EXPOSICIÓN ORAL TRADICIONAL CANTOS JUEGOS DIAPOSITIVAS ADIVINANZAS LOTERÍA MARATÓN RETROPROYECTOR DRAMATIZACIÓN MAQUETAS ROTAFOLIO TOWS PNI SINECTICA MNEMOTECNIA DEBATES CONFENRENCIAS VIDEOS EXPOSICIÓN PERIÓDICO MURAL METÁFORAS PARADOJAS ETC. X representa la manera como es impartida actualmente. Usted tiene muchas posibilidades para experimentar. APRENDAMOS A DESAPRENDER Al finales de los años ochenta tuve contacto con funcionarios de un importante Banco, se les propuso aplicar esta técnica para la identificación de nuevos servicios. Su respuesta fue escéptica. Entonces, para estimular su participación e incrementar la credibilidad del uso de la técnica, se les sugirió hacer un ejercicio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 119 Se identificarían nuevos servicios que ofrecer para un tipo de tarjeta de crédito. Se colocaron en los renglones de una matriz todas las operaciones actuales que podían realizarse con la tarjeta, y en las columnas los medios de comunicación por los cuales se transmitía la información. Se colocó una equis (X) en cada una de las operaciones que ya se realizaban con un determinado medio de comunicación. Se analizó la matriz y resultó que el número de equis (X) era cercano al 50 %. Posteriormente se amplió la matriz y se analizaron nuevas posibilidades. Entre otros resultados del análisis morfológico se propuso que muchas de las operaciones bancarias rutinarias podrían hacerse en un supermercado o tiendas de autoservicio, después de todo se tenía la infraestructura necesaria para hacerlo. La idea les causó risa, después de todo era un ejercicio. Unas semanas después, escuché por la radio que otro banco, su principal competidor había implantado un sistema similar al del ejercicio. Recuerdo cuando una institución bancaria implantó el sistema de tome su ficha y espere su turno sentado. O cuando otro banco estableció su sistema de ...."pase a la caja cinco".... Estas soluciones novedosas ¿sólo a ellos se les ocurrió?, no lo creo. Es muy importante que clientes, empleados, etc., día tras día ofrezcan soluciones para el mejoramiento. Es claro que habrá que analizar su viabilidad y decidir su pertinencia, pero el tiempo transcurre y la competencia crece. Tenemos miedo de nosotros mismos, de nuestro potencial y del potencial de nuestros empleados como productores de ideas, también tenemos desconfianza en las ideas nacionales. En ocasiones la conducta a seguir de muchos directivos es la "respuesta correcta", la de costumbre o también, el de contratar consultores extranjeros sin hacer una revisión realista de las posibilidades nacionales. Finalmente, así es más probable mantener el statu quo, mas no, prolongar y renovar la vida de la organización. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 121 Capítulo 12 TGN 1. ANTECEDENTES La Técnica de Grupo Nominal (TGN) fue desarrollada en 1968 por Andre Delbecq y Andrew Van de Ven. Consiste en formular problemas o en identificar soluciones de manera grupal, preferentemente con grupos interdisciplinarios, respecto a una situación o pregunta específica, para realizar posteriormente el análisis de las mismas y buscar el acuerdo general respecto a las acciones o resultados derivados de la reunión. Los objetivos fundamentales de la TGN son: · Analizar de manera grupal una situación desde diversos puntos de vista en un clima de confianza. · Generar consenso respecto al tema particular analizado. · Finalizar la reunión con acuerdos específicos para realizar acciones concretas. La técnica se caracteriza porque opera bajo los principios de participación plural e igualdad, aspectos que los participantes conocen y aceptan. Así mismo, la técnica requiere de una o más personas que conduzcan la reunión (facilitadores). Los facilitadores deben ser personas competentes y experimentadas en la conducción de reuniones de esta naturaleza. Funcionan como un miembro más del grupo pero además buscarán el establecimiento de un control adecuado y el respeto de las normas de comportamiento. Es importante que el facilitador cuente con la confianza del grupo y que esté identificado con éste (o pertenezca al mismo). Las condiciones de operación de las reuniones son las siguientes: · El número de participantes será de cinco a nueve (de preferencia). Se pueden formar hasta cuatro grupos simultáneamente. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 122 TGN · Los participantes se sientan en mesas formando una U. Si hay varios grupos, éstos deberán estar separados a una distancia considerable, de tal modo que no se interfiera el trabajo entre grupos (de preferencia, los grupos de trabajo deberán situarse en salones o áreas distintas). · Los participantes deberán contar con el material y equipo que permitan que expresen sus ideas libremente (laptop, rotafolio, retroproyector, marcadores, papel, pizarrón, etc.) 2. PROCEDIMIENTO La técnica consiste en seis etapas: Las tres primeras corresponden a la generación de las ideas; las tres últimas se orientan a la valoración de dichas ideas (ver figura 12.1). 1 Generación de Ideas 2 Registro de las Ideas 3 Análisis de las Ideas 4 Votación preliminar 5 Discusión de la votación preliminar 6 Votación final Figura 12.1. Procedimiento para realizar la Técnica de Grupo Nominal. 2.1. Generación de Ideas. Esta etapa debe ser silenciosa y por escrito. El ejercicio inicia cuando el facilitador lee en voz alta al grupo el enunciado del problema. Los participantes no se comunican entre sí y silenciosamente escriben en tarjetas o en un cuaderno las causas o soluciones identificadas. El facilitador hará lo mismo, buscando que con su ejemplo se estimule el ambiente para la generación de ideas, desalentando o incluso amonestando a aquéllos que busquen distraer la atención del grupo o comunicarse entre ellos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 123 2.2. Registro de las ideas. Transcurridos alrededor de veinte minutos (o el tiempo que sea establecido), en forma ordenada cada uno de los participantes expondrá libremente una idea; el facilitador registrará las ideas (empleando para esto el rotafolio o sistemas de cómputo) en forma concisa y a la vista de todos, contando para esto con la aceptación del participante que emitió la idea en cuanto a la redacción de ésta. Las ideas no deberán ser criticadas ni discutidas; se registrarán lo más rápido posible, empleando enunciados breves pero sin alterar el significado de éstas; las ideas duplicadas se anularán y sus variaciones se alentarán. Esta actividad se repetirá hasta que los miembros de los grupos indiquen que ya no tienen más ideas que exponer. 2.3. Análisis de las ideas. Esta etapa se compone de dos fases. En la primera, todas las ideas son analizadas por turno, siendo aclaradas por el autor si así fuese necesario, pero cuidando que lo anterior no dé lugar a un debate. En la segunda fase se debatirán las ideas, expresándose el apoyo o rechazo a éstas. Es importante señalar que el debate en esta técnica, no significa una discusión entre los participantes; es más bien la expresión de los diversos puntos de vista acerca de la idea que se está analizando. El propósito de la presente etapa es hacer explícito el significado, la importancia y los supuestos que están detrás de cada idea; esto es, hacer más rica la adquisición del conocimiento mediante el análisis desde diversos puntos de vista, cuidando de no entrar en una discusión directa. La profundidad e intensidad del debate estará controlada por el facilitador. 2.4. Votación preliminar. Esta etapa busca que el grupo establezca una lista de las ideas más importantes (la cual de preferencia, debe incluir a todas las registradas). Para llevar a cabo esto, cada participante en privado y mediante el empleo de tarjetas, jerarquizará o dará puntuación a cada una de las ideas y seleccionará la de mayor peso o más importante. Una manera de hacer lo anterior consiste en que cada participante elija las cinco ideas que él considera más relevantes o importantes; a la tarjeta con la idea más importante le asignará el número cinco, mientras que a la tarjeta con la idea menos importante le asignará el número uno, empleando para esto la esquina superior izquierda de la tarjeta para el registro de la idea y la esquina inferior derecha para el registro del número asignado. Las tarjetas elegidas se voltean y se repite el proceso. A la tarjeta más importante se le asigna el número cuatro y a la menos importante el número dos. Finalmente, se le asigna el número tres a la última tarjeta. El facilitador recogerá rápidamente las tarjetas y las barajará, buscando siempre mantener el anonimato de los votos. Posteriormente el facilitador generará una lista de dos columnas; la primera columna corresponderá a la lista de las ideas seleccionadas con su respectivo número de registro; la segunda columna corresponderá a los votos asignados a cada idea. Finalmente, las ideas se jerarquizarán de la más importante a la menos importante de acuerdo al número de votos recibidos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 124 TGN 2.5. Discusión de la votación preliminar. Aquí se buscará precisar los detalles y discutir más profundamente el resultado de las votaciones preliminares y el significado particular de las ideas que fueron registradas en la lista de la etapa anterior. No se pretenderá persuadir a algún participante a fin de que cambie su voto original. 2.6. Votación final. El desarrollo de esta etapa es similar al que se describió para la etapa 4. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. La TGN es una técnica estructurada, de aquí que su aplicación deba evitarse en reuniones informales o espontáneas. 3.2. Esta técnica requiere que los participantes no presenten un fuerte conflicto interpersonal entre ellos y que además estén dispuestos a modificar sus opiniones con argumentos razonables. 3.3. Se puede realizar otra ronda de discusión una vez realizada la votación final, con el fin de mejorar los niveles de acuerdo. 3.4. Es recomendable emplear tarjetas de colores para las votaciones; con lo anterior se facilita el conteo y brinda más transparencia a la votación. El número de tarjetas puede variar. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 La producción de herraduras de exportación Una importante empresa mexicana, productora y exportadora de herraduras de diversas medidas con casi cuarenta años de existencia, decidió iniciar un proceso de transformación que la llevara a ser más competitiva en el mercado de exportación. El dueño de la empresa contrató un consultor con el propósito de promover el cambio hacia una nueva cultura productiva en la empresa. Se inició un diagnóstico con la identificación de los problemas básicos que afectaban el proceso productivo de la planta. Posteriormente se analizaron las causas de éstos y se generaron alternativas de solución. En la fase de identificación de los problemas, se decidió emplear la TGN, para lo cual fue integrado un grupo de seis personas: cuatro empleados que representaban a las diversas operaciones del proceso de producción, un supervisor y el jefe de la planta. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 125 La pregunta que el grupo respondió fue la siguiente: ¿Qué dificultades observa que obstaculizan el proceso productivo?. A continuación se describen los principales resultados del ejercicio. Generación y registro de ideas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Se carece de equipo de seguridad. Paros continuos de las máquinas. En ocasiones falta materia prima para trabajar. Escasez de refacciones para las máquinas. El mantenimiento se realiza a cualquier hora. Los punzones se rompen con frecuencia. El material no viene bien laminado. La herramienta se extravía con frecuencia. Falta de atención de los empleados del horno. Falta vestimenta de seguridad para trabajar. El mantenimiento entorpece la producción porque se realiza a cualquier hora. No hay refacciones en el almacén. Los muchachos se distraen durante su trabajo. La herramienta es insuficiente. Ausentismo los lunes. Existen con frecuencia personas quemadas. Se tienen que volver a procesar cuatro de cada diez herraduras. En caso de accidentes los jefes no se preocupan. Análisis de ideas El grupo analizó cada una de las dificultades observadas, eliminando las que se repetían y agrupando aquéllas que consideraron similares en su significado. Tal fue el caso de las ideas 4 y 12 (en donde se eliminó la idea 4 por considerarse repetida); las ideas 1, 10, 16 y 18 se consideraron similares en su significado, redactándose una idea que las reunía a todas: La empresa le brinda poca importancia a la seguridad en el trabajo. Otras ideas fueron modificadas en su redacción después de analizarse. Votación preliminar y final Se repartieron cinco tarjetas a cada participante y se jerarquizaron las ideas de acuerdo a su impacto en la producción. Posteriormente se realizó una segunda votación, de la cual se obtuvieron las tres dificultades que representaban los problemas más importantes: 1. 2. 3. La empresa le brinda poca importancia a la seguridad en el trabajo. No se cuenta con un programa de mantenimiento. Los empleados no se comprometen con su trabajo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 126 TGN El grupo terminó el ejercicio satisfecho de su participación y motivado para iniciar un análisis profundo de las causas y la solución de los problemas identificados. Un beneficio adicional fue la notable integración de los participantes. El “sentirse escuchados” fue un comentario reiterado posterior al ejercicio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 127 Capítulo 13 La técnica Delphi 1. ANTECEDENTES La técnica Delphi es una herramienta que fue desarrollada en la Corporación Rand por Norman Dalkey y Olaf Helmer a raíz de un proyecto sobre pronóstico militar patrocinado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de América, aunque debido a su naturaleza, puede emplearse para enfrentar problemas no necesariamente referentes al futuro. Toma su nombre de las consultas que en la antigua Grecia hacían sus habitantes al Oráculo de Delfos para conocer el destino de sus acciones. Consiste en encuestar (consultar) a un grupo de expertos de manera iterativa y en el anonimato, con el propósito de obtener sus juicios y propuestas, buscando puntos en común y organizando las respuestas para llegar a un consenso de sus opiniones. Esta técnica ha sido ampliamente difundida y empleada, por lo que existen muchas adaptaciones y estudios sobre su estructura y funcionamiento como los realizados por Bright, Delbecq y Van de Ven, Linstone y Turoff, Martino, Murray, Mitroff y Turoff, Van Gigch, entre otros. Las diversas versiones de la técnica normalmente no mencionan la naturaleza de los expertos. Nosotros consideramos como experto, a aquel individuo cuya opinión tiene gran valor y utilidad para valorar intuitivamente la importancia relativa de diversos factores referentes a un determinado estudio. Consideramos que el papel del experto en un ejercicio Delphi es similar al del Oráculo de Delfos. Si hubiera predicho tan sólo desgracias, hubiera surgido otro "oráculo del bien", asimismo, hubiera sucedido lo contrario si todas las respuestas hubieran sido halagadoras. Es difícil que un experto acepte siempre una opinión en una primera instancia, aceptar todo le negaría su capacidad de análisis y reduciría su credibilidad, por otro lado, rechazar siempre todo tipo de opinión también pondría en duda su capacidad de análisis y reduciría su credibilidad, lo que se traduciría en un daño para su imagen como experto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 128 La técnica Delphi La técnica se utiliza para diversos fines, destacando los siguientes: a. Formulación de problemas b. Establecimiento de metas y prioridades c. Identificación de soluciones En general su empleo es conveniente en problemas donde la evidencia no está articulada, es percibida intuitivamente y los procesos de razonamiento informal prevalecen. Asimismo, es adecuada si los expertos están dispuestos a ser consultados de manera iterativa y con posibilidades de modificar sus respuestas. Las características que distinguen a la técnica son tres: a. Anonimato b. Retroalimentación controlada c. Respuesta estadística de grupo Las principales ventajas que presenta la técnica son: a. Es recomendable cuando existe gran incertidumbre en los datos, se encuentran dispersos o se carece de ellos. b. La actitud del entrevistado es de búsqueda de respuestas y no de resistencia como podría suceder en caso de reunir a los entrevistados en grupo. c. Por el carácter de anonimato entre los expertos, permite obtener información de personas antagónicas entre sí y evita la dominación individual por parte de algún experto. d. Dar un juicio por escrito obliga al experto a pensar seriamente en el problema, a ser coherente y conciso. En cuanto a las desventajas más significativas se tienen: a. El prolongado tiempo de su aplicación y su alto costo. b. Por el procedimiento de la técnica, se pueden dirigir en un alto grado los resultados. c. La nula interacción cara a cara entre los expertos produce una sensación de "lucha a ciegas", así como de duda, por la manera en que se interpretarán las respuestas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 129 d. El proceso sólo identifica las prioridades de los participantes y promueve el acuerdo, pero no resuelve problema alguno. 2. PROCEDIMIENTO En el procedimiento Delphi intervienen tres grupos diferentes: los encargados de tomar decisiones, quienes en última instancia actúan con los resultados del estudio; los entrevistados, que son las personas que emiten su juicio respondiendo los cuestionarios y el tercer grupo, los que conducen el estudio Delphi, quienes interactúan con los decisores y los entrevistados. El procedimiento se resume en las fases siguientes (ver figura 13.1): PREPARACIÓN DEL EJERCICIO DELPHI FASES 1,2,3 FORMULACIÓN DE CUESTIONARIOS FASES 4,6,8 ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL FASE 10 FASES 5,7,9 Figura 13.1. Procedimiento para realizar un ejercicio Delphi. 2.1. Definición del problema El grupo conductor se reúne con los decisores para definir el problema o las preguntas que serán estudiadas o respondidas con la técnica Delphi. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 130 La técnica Delphi 2.2. Establecimiento de los objetivos y resultados esperados del estudio El grupo conductor y los decisores dejan claro cuáles son los objetivos, la necesidad e interés del estudio, los alcances y limitaciones de la técnica y la clase de resultados que se pretende alcanzar. Aquí es recomendable dejar explícito las necesidades de recursos humanos y financieros y del tiempo mínimo para la aplicación de la técnica. En la práctica hemos estimado que un tiempo conservador es de 4 a 5 meses. 2.3. Selección de los entrevistados y contacto con ellos Una vez que los decisores y los conductores convengan las características generales de los entrevistados, se procede a seleccionarlos. Se busca que los participantes tengan un fuerte peso específico en el tema por tratar, un interés profundo del problema y conocimientos o experiencias importantes que compartir. Por otra parte, una persona que sea respetada por los entrevistados establece contacto personal o por teléfono con ellos. A cada uno le describe claramente los objetivos del estudio, las características de la técnica y sus compromisos como participante. El número de entrevistados para lograr un grupo homogéneo es de 10 a 15 participantes, sin embargo, si participan diversos grupos de referencia, podrían integrarse muchos más. Ahora bien, cuanto más personas participen, mayor es el esfuerzo que se necesita para realizar el análisis. Varios expertos recomiendan que el número máximo de entrevistados sea de 30. 2.4. Formulación del primer cuestionario y envío El equipo consultor elabora una primera versión del cuestionario basado en los objetivos, las necesidades e intereses de los decisores, así como la manera en que el entrevistado pueda responder con facilidad. Posteriormente el grupo consultor se reúne con los decisores para revisar el cuestionario. En ocasiones los decisores varían los términos de referencia iniciales, lo que da pauta a modificar algunas preguntas. El cuestionario definitivo se obtiene después de probar y calibrar la efectividad de las preguntas mediante la realización de una prueba piloto. Por último el documento se envía a los entrevistados acompañado de una carta, en la que se agradece a la persona su participación, se le explica por qué se necesita su ayuda, cómo se analizarán los resultados del estudio y se le proporcionarán instrucciones y una fecha de respuesta. Algunas sugerencias para este paso son: a. Asegurarse que ni la carta ni el cuestionario contengan errores técnicos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 131 b. Apoyarse de especialistas para diseñar la presentación de documentos: la estructura, el tipo de letra, el color, etc.. los c. Conviene enviar el cuestionario y la carta lo más pronto posible a partir de que el participante acepta ser entrevistado, la demora puede ocasionar que los entrevistados pierdan el entusiasmo. d. La carta no debe exceder de una página y el cuestionario tener entre 15 y 50 reactivos, ya que los entrevistados son personas ocupadas. e. Como el procedimiento busca la convergencia de opiniones, las preguntas deben ser semiabiertas y de ser posible cuantificables, aunque pueden incluirse algunas preguntas abiertas. f. Las escalas de calificación deben ser claras y pueden ser cuantitativas o cualitativas. g. Diseñar las preguntas de tal forma que los participantes contesten específicamente lo que se les pregunta. Para precisar el uso de términos, es recomendable hacer un listado de definiciones y enviarlo anexo al cuestionario. h. Establecer un límite de tiempo para recibir la respuesta, por lo general de 2 semanas. 2.5. Análisis de las respuestas del primer cuestionario El grupo consultor recibe las respuestas al primer cuestionario e informa a los decisores el rumbo del estudio. El análisis coteja y procesa estadísticamente los resultados. Incluye la respuesta estadística de grupo, las razones dadas para cada respuesta y su dispersión del promedio del grupo. Se puede adicionar un despliegue de la distribución de todos los datos obtenidos así como de estadísticas o información previa a dichos datos. Es importante dar atención especial a los expertos cuyas opiniones difieren significativamente de la norma, ellos pueden tener concepciones diferentes y valiosas. Entre las medidas más utilizadas para el análisis de las respuestas se encuentran: la mediana, la media, la desviación estándar y el rango intercuartil (2o. y 3er. cuartil). Con los resultados del análisis de las respuestas se elabora un informe. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 132 La técnica Delphi 2.6. Formulación del segundo cuestionario y envío El diseño del segundo cuestionario se deduce a partir de las respuestas del primero. El formato para el segundo cuestionario debe facilitar la identificación y comprensión de los conceptos tomados del primer cuestionario; debe permitir que se agreguen comentarios de acuerdo, desacuerdo o aclaración; debe tener preguntas más cerradas y debe ser lo suficientemente breve para que se conteste en veinte o treinta minutos. Al igual que el primer cuestionario se realizan pruebas piloto, las que se hacen con personas que no forman parte del equipo que participa en el estudio. Las mismas sugerencias para asegurar una buena respuesta del primer cuestionario valen para el segundo. El cuestionario se envía acompañado del informe realizado del análisis de las respuestas y de una carta, que debe dar a los participantes la sensación de que el estudio avanza en forma adecuada. Cada participante recibe, como retroalimentación a sus opiniones, la carta, el informe y el segundo cuestionario. Al entrevistado se le pide que revise sus estimaciones previas con base en el informe recibido y que justifique sus puntos de vista con razonamientos precisos y con la información que los apoye. Esto es, el entrevistado es incitado a dudar o aceptar dicha información, generando nuevos argumentos o contra argumentos, mismos que expresa en el nuevo cuestionario. 2.7. Análisis de las respuestas del segundo cuestionario Para este paso los comentarios son similares a los del apartado 2.5, sin embargo conviene señalar algunos aspectos adicionales. Si los consultores no obtienen las respuestas que necesitan para tomar decisiones, se debe cambiar la dirección del estudio; esto se hace elaborando preguntas más generales o en ocasiones más específicas. Si aún así persiste el problema, habrá que cambiar la estructura del cuestionario. Cuando se tengan respuestas bien cimentadas que difieran sustancialmente de las de los demás, deberán ser enviadas a los entrevistados junto con el informe. En ocasiones esto puede conducir a una modificación sustantiva en la opinión del resto del grupo. Hasta aquí el grupo consultor tiene bastante información clasificada y jerarquizada, lo que procede ahora es buscar más precisión en las posiciones de los entrevistados. Para esto se invita al entrevistado a emitir su voto de manera precisa y sencilla, aclarando su posición. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 133 Con los resultados del análisis se elabora un informe, el cual se envía a los entrevistados. 2.8. Formulación del tercer cuestionario y envío Para este paso los comentarios son similares a los del apartado 2.6. Conviene recordar que conforme se avanza en el estudio, se debe buscar la convergencia de opiniones y al mismo tiempo conocer las diferencias individuales de juicio que aún persisten. 2.9. Análisis de las respuestas del tercer cuestionario El procedimiento es similar al del apartado2.7. Se debe asegurar la claridad en la preparación de los resultados a fin de que las personas que no participaron en el estudio lo comprendan integralmente. Es esencial que los entrevistados reciban el informe de los resultados del tercer cuestionario al fin de alcanzar la sensación de término en el proceso Delphi. El proceso se detendrá cuando las respuestas se aproximan al consenso o cuando la información sea suficiente, dado que se ha llegado a una síntesis satisfactoria. Esto en términos generales ocurre a partir del análisis del tercer cuestionario. 2.10. Elaboración del informe final Un informe final a los decisores resume los objetivos, los criterios considerados, el número de cuestionarios y sus respuestas, los resultados finales, las conclusiones y los nombres de los participantes. El informe final puede legitimar las acciones que emprendan los encargados de tomar decisiones. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. Cuatro condiciones básicas para que la técnica Delphi tenga éxito son: a) Creatividad del grupo de trabajo en el diseño del cuestionario. b) Acertada selección del grupo de expertos. c) Alta motivación en los expertos y destreza de los conductores. d) Disponer del tiempo necesario. 3.2. Evitar en las preguntas eventos combinados y ambigüedades. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 134 La técnica Delphi 3.3. No permitir que los entrevistados se dejen llevar por la idea de que el cuestionario tiene preguntas "trampa" para atraparlos en inconsistencias. 3.4. El grupo consultor por ningún motivo deberá incluir sus opiniones en la retroalimentación. 3.5. El cuestionario sencillo, global, coherente y conciso es el más efectivo. 3.6. Existen variantes a la técnica original dependiendo de la naturaleza del problema, algunas de ellas son: realizar el ejercicio con dos o más grupos, operando de manera independiente entre ellos o induciendo un debate entre los grupos; efectuar la técnica mediante una red de computadoras en tiempo real; mediante entrevistas grabadas en lugar de cuestionarios; etc.. EJEMPLO: Un tipo de pregunta del cuestionario 1 Instrucciones.... Piense en las actividades que el académico debe realizar al vincularse con el sector productivo. 1. ¿De qué debe ser responsable el académico de la UNAM (de aquí a diez años), y que en la actualidad no lo sea?. En cada caso, proporcione un ejemplo breve, de preferencia vivencial, que lleve a pensar que este cambio es importante, factible y conveniente. Responsabilidades Ejemplos EJEMPLO: Un tipo de pregunta del cuestionario 2 Instrucciones .... Recuerde: a) Escoja solamente tres conceptos, b) Califique con 3 al más importante, con 2 al regularmente importante y con 1 al poco importante. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 135 Responsabilidades Comentario En diez años, los académicos que laboren en la UNAM serán responsables de: 1. Supervisar al personal de apoyo (de No estoy muy convencido pero oficina, de mantenimiento, etc) parece que ayudaría. me 2. Vigilar la gestión de los proyectos patrocinados que él coordina. 3. Asesorar en el área patrocinadores interesados. a los 4. Evaluar su proyecto antes de llevarse a cabo. 5. Realizar estancias en la planta o área donde se esté desarrollando el proyecto. EJEMPLO: Un tipo de pregunta del cuestionario 3 Instrucciones.... Comente cualquier concepto que desee a fin de: aclarar su sentido, influir para su calificación final y sugerir implicaciones de acción futura. Si quiere hacer comentarios sea breve. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 136 La técnica Delphi Voto Categorías 75 Control gestión 53 Evaluación proyectos investigación 45 35 de Resumen de Efectos comentarios la Desperdicio de Podría causar tiempo para el ineficiencia académico Voto Final de Puede hacerlo un de técnico académico Ayudaría en Asesoramiento al ocasiones patrocinador . . Realizar visitas de . planta semestrales Podría trabajarse por su cuenta..... . . . 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 El caso del subsector aéreo mexicano Definición del problema y establecimiento de los objetivos Ante el inminente embate en el que se vio afectado el subsector aéreo mexicano debido a la globalización y en particular por la futura entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, en 1990 las autoridades aeronáuticas decidieron realizar un estudio para elaborar diversos escenarios que propusieran estrategias de solución para mitigar el impacto y promover su desarrollo. Selección de los entrevistados y contacto con ellos Los participantes fueron expertos de varios organismos: Asociación Nacional de Ingenieros Aeronáuticos, Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Asociación Sindical de Pilotos Aviadores, Cámara Nacional del Aerotransporte, Colegio de Ingenieros Mexicanos en Aeronáutica, Colegio de Pilotos, Dirección General de Aeropuertos, Dirección General de Aeronáutica Civil, Escuela de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del IPN, Asociación Internacional de Transporte Aéreo, Organización de Aviación Civil Internacional, Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano, Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Asociación Mexicana de Arrendadores Internacionales de Coches en Aeropuertos, Panamerican Airways de México, British Aiports Services Limited, Asociación Mexicana de Agencias de Viajes. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 137 Se tuvo un primer acercamiento mediante una entrevista personal y posteriormente se les envió una invitación oficial. Formulación del primer cuestionario y envío Con base en la opinión de los expertos, los cuestionarios Delphi se estructuraron en cinco secciones: autoridad aeronáutica, construcción y mantenimiento, operación aeronáutica, transportación aérea y operación aeroportuaria. El primer cuestionario se integró por 30 preguntas, algunas de ellas fueron: * Considerando una escala de [1 a 5], donde 5 es más importante y 1 menos importante, califique la importancia que para usted tienen: - Apoyo a la operación aeronáutica __________________ - Construcción y mantenimiento __________________ - Operación aeroportuaria __________________ - Autoridad aeronáutica __________________ - Transportación aérea __________________ * Escriba los cinco problemas más relevantes que usted identifica en la operación aeroportuaria de México. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ * Escriba brevemente las cinco características que debería poseer el subsector aéreo mexicano para funcionar de manera efectiva. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 138 La técnica Delphi Formulación del segundo cuestionario y envío El segundo cuestionario también contenía 30 preguntas, algunas de ellas fueron las siguientes: * Seleccione las tres oportunidades más importantes para México en materia de transportación aérea. - Aeroméxico y Mexicana de Aviación dos empresas troncales de gran tradición. - México tiene una empresa especializada en vuelos charter. - Se cuenta con una empresa especializada en servicio de carga. -Tendencia creciente en la demanda internacional de transportación de pasajeros y carga. - Posibilidad de establecer un esquema de cooperación entre los distintos niveles de aviación comercial. - Reordenación normativa del subsector. * En su respuesta anterior, usted seleccionó diez proyectos por realizar, en la construcción y mantenimiento del subsector. Ahora en la siguiente matriz, en el cuadrante que usted considere, coloque los números correspondientes a los proyectos seleccionados: (-) U R G E N C I A I M P O R T A N C I A - GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO (+) I M P O R T A N C I A (-) Técnicas participativas para la planeación 139 Formulación del tercer cuestionario y envío El tercer cuestionario tuvo 20 preguntas como la siguiente: * Califique el nivel de importancia para que fueran resueltos los siguientes problemas asociados a la autoridad aeronáutica: 4 muy importante, 3 importante, 2 algo importante, 1 poco importante. + _________ Excesiva inestabilidad del personal del sector público del sistema + _________ Carencia de planes de desarrollo de largo plazo + _________ Inexistencia de un organismo rector único, de alta jerarquía subsectorial + _________ Exceso de personal en el sector público del sistema + _________ Casi nula participación en la gestión de las normas aeronáuticas internacionales + _________ Alto burocratismo en el subsector Análisis de las respuestas de los cuestionarios Para el análisis de las respuestas se utilizó el paquete estadístico SPSS. Se prepararon cuadros y gráficas de barras para la interpretación sencilla de los resultados. Elaboración del informe final Algunas líneas de acción derivadas del estudio fueron: Autoridad aeronáutica * Facultar a la Dirección General de Aeronáutica Civil para normar y dirigir las actividades globales del subsector. * Establecer sistemas de seguridad y promover la legislación correspondiente que de soporte. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 140 La técnica Delphi Construcción y mantenimiento * Regular estrictamente el aterrizaje de aviones de fuselaje ancho. * Se requiere la construcción de al menos dos aeropuertos en (o cercanos a) la zona metropolitana de la Cd. de México, tal y como funcionan en las principales metrópolis del mundo. Operación aeronáutica * Iniciar la modificación de convenios internacionales para iniciar la creación de empresas productoras de aviones ligeros radioayudas y refacciones. * Descentralizar la administración aeroportuaria poniéndola en manos de los gobiernos estatales. Transportación aérea * Descentralizar la red de rutas mediante la reestructuración de los niveles troncal y regional. * Promover alianzas estratégicas con empresas internacionales para fortalecer la trasportación de carga y vuelos charter. Operación aeroportuaria * Descentralizar la red aeroportuaria mediante una reestructuración de las operaciones troncales y regionales. El impacto del TLC fue evidente y la importancia de tener un estudio de previsión sirvió para tomar medidas de actuación al corto plazo, debido a los cambios en los cargos de decisión de la autoridad aeronáutica, sin embargo, con los años se ha visto lo valioso del ejercicio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 141 Capítulo 14 Análisis de impacto cruzado 1. ANTECEDENTES El análisis de impacto cruzado se desarrolló por la necesidad de mejorar la construcción de los escenarios derivados de la aplicación de la técnica Delphi. Las principales características a mejorar fueron la confiabilidad y la coherencia de los resultados. Theodore J. Gordon y Olaf Helmer iniciaron en 1966 los estudios preliminares de impacto cruzado para la Kaiser Aluminun Company. Los trabajos iniciales de tipo cuantitativo fueron descritos por Theodore J. Gordon y H. Hayward en 1968 en el artículo "Initial Experiments with the Cross-Impact Matrix Method of Forecasting", publicado en la revista Futures. Desde entonces, el método ha sido ampliamente difundido y empleado, y ha tomado fuerza entre las personas interesadas en el análisis y construcción de escenarios. El método consiste en que un grupo de expertos define un tema o sistema de interés con el propósito de analizar su comportamiento dinámico en el tiempo y poder predecir su futuro posible. Para esto, el grupo identifica un conjunto de eventos relevantes que están íntimamente relacionados con el tema y también identifica otros eventos que podrían surgir y modificar significativamente su tendencia futura. En seguida, el grupo asigna a todos los eventos una calificación inicial de ocurrencia basada en su experiencia personal (probabilidades subjetivas). Se considera que si el propósito es predecir el comportamiento futuro, el análisis de los eventos relevantes que inciden en el tema pueden ofrecer una imagen futura y confiable del mismo. Posteriormente, el grupo relaciona por parejas cada uno de los eventos con los restantes y hace una estimación de sus impactos. Por ejemplo, si se analizan los eventos A y B, se estima cómo y qué tanto será impactado el evento B si ocurre el evento A. El impacto puede ser favorable (+), desfavorable (-) o sin ningún efecto (0) y la magnitud del impacto dependerá de la escala utilizada. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 142 Análisis de impacto cruzado La relación por pares de eventos produce fenómenos de cascada, ya que cuando un evento A impacta en un evento B, a su vez B va a impactar a otros eventos y así sucesivamente. De esta manera, lo que se conoce como impacto cruzado es precisamente el cambio en la probabilidad de ocurrencia futura de un evento individual cuando ocurre otro de los eventos con él relacionado. Es decir, P(B/A), que se lee "la probabilidad de que ocurra B dado que ocurre A". Una vez estimados todos los impactos, se emplea un algoritmo para calcular las calificaciones finales de ocurrencia (probabilidades finales) con el auxilio de un proceso de simulación. Considerando las actuales capacidades de cómputo, el grupo solo emplea un tiempo reducido en este proceso. El análisis de impacto cruzado es un método que se emplea para enfrentar múltiples problemas, entre los que sobresalen: - Valoración de alternativas tecnológicas. - Planeación estratégica de negocios. - Análisis de políticas. La ventaja más importante del método es que da oportunidad de estudiar en forma ordenada y sistemática la manera en que interactúa un grupo de eventos interdependientes a través del tiempo, lo que permite mejorar el entendimiento del tema analizado. Asimismo, una de las limitantes más mencionada es que si la información de los expertos es considerablemente sesgada, también lo serán los resultados de las simulaciones y por lo tanto la dinámica de los eventos analizados tendrá una baja confiabilidad. A partir de los años setenta han surgido variantes del método necesidades específicas de aplicación. Por tal motivo algunos realizado comparaciones entre ellos empleando criterios tales como de uso, la convergencia del algoritmo, las necesidades de confiabilidad y la coherencia de los resultados. atendiendo a autores han la factibilidad cómputo, la Actualmente los esfuerzos para su mejoramiento se centran en los puntos referentes a la convergencia y coherencia del método. Sin embargo a pesar de sus limitantes, el análisis de impacto – cruzado ha demostrado tener un importante valor y utilidad debido al número significativo de investigaciones y aplicaciones concretas a que ha dado lugar. Aquí se presentará el método KSIM desarrollado por Julius Kane, por considerarse el punto medio entre las comparaciones realizadas a los diversos enfoques. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 143 2. PROCEDIMIENTO La técnica comprende ocho pasos que se desarrollan en dos etapas: la formulación de la matriz de impacto – cruzado, pasos 1 al 6 y el análisis de los impactos, pasos 7 y 8. En la figura 14.1, se ilustra lo anterior. E tap a 1 . F o rm u la c ió n d e la m a triz d e im p a c to cru zad o 1 D efin ic i ó n d e l s is tem a 2 3 S e le cc i ó n d e lo s p a rtic ip a n te s D e fin ic i ó n d e lo s e v en to s a s e r a n a liza d o s 4 A s ig n a c i ó n d e la s p ro b ab ilid a d e s in icia le s d e o c u rren c ia E tap a 2. A n á lis is d e lo s im p a c to s 5 C o n s tru c ci ó n d e la m a triz d e im p a c to c ru za d o 7 6 C álc u lo d e p ro b a b ilid ad e s fin a le s V a lo rac i ó n d e lo s im p a cto s 8 A n á lis is d e se n sib ilid a d Figura 14.1. Procedimiento para realizar un análisis de impacto cruzado. Etapa 1. Formulación de la matriz de impacto – cruzado 2.1. Definición del sistema. Como punto de partida, se define con claridad el sistema (tema) en estudio y se formulan los objetivos del ejercicio. Es importante delimitar al sistema en sus dimensiones de espacio y tiempo, lo que requiere especificar hasta dónde será considerado el sistema y cuál será el horizonte de tiempo a considerar. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 144 Análisis de impacto cruzado 2.2 Selección de los participantes. Se seleccionan los participantes "expertos" a partir de los objetivos del ejercicio y de la naturaleza del sistema. Los participantes podrán reunirse en un panel o integrar sus conocimientos a partir de la aplicación de un ejercicio Delphi. 2.3. Definición de los eventos a ser analizados. El grupo de expertos, con base en su experiencia, precisa los eventos o variables relevantes que requieran ser analizados. Se fijan los límites máximo y mínimo para cada variable. La relevancia de un evento la confiere el grupo de expertos. Se considera que los eventos relevantes son aquellos que de ocurrir modificarán severamente las tendencias actuales en el comportamiento del sistema analizado, o las fortalecerán en forma importante; esto es, que su impacto en el sistema incida de manera significativa. Algunos autores sugieren que 30 eventos es el número máximo para el análisis de impacto cruzado. Aquí se considera que un cuidadoso análisis del sistema permite identificar un menor número de eventos significativos. Mientras más se conozca la naturaleza del sistema en estudio, menos será el número de eventos relevantes, analizados. Haciendo un balance entre tiempo, costo y robustez del modelo se decide hasta donde debe concluir el análisis del sistema. 2.4. Asignación de las probabilidades iniciales de ocurrencia. Los expertos asignan a cada evento una probabilidad "subjetiva" de ocurrencia para un horizonte de tiempo especificado. Esta probabilidad será la probabilidad inicial en caso de que suceda el evento. Los valores asignados varían de [ 0 , 1 ] Para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento en un horizonte de tiempo determinado, el experto debe tener dos referencias: tener la información necesaria de la situación actual y de las tendencias del evento, así como estar sensibilizado acerca de las tendencias del entorno que involucran al evento. De este modo los valores asignados hablarán de un evento con probabilidad de ocurrencia alta, media o baja. Valores de la Probabilidad Ocurrencia 0.1, 0.2, 0.3 Baja 0.4,0.5,0.6 Media 0.7,0.8,0.9 Alta GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 145 Posteriormente los eventos se ordenan de manera descendente de acuerdo a su ocurrencia en el tiempo. Etapa 2. Análisis de los impactos 2.5. Construcción de la matriz de impacto-cruzado. En este momento conviene construir la matriz de impacto-cruzado como se muestra a continuación en la figura 14.2: Estos eventos serán impactados como se muestra Probabilidad Evento inicial de A B ... N ±a12 ... ±a1n ... ±a2n Si este evento ocurre ocurrencia A PA B PB . . . . . . . . . . . . n Pn ±a21 ±an1 ±an2 ... Figura 14.2. Matriz de análisis de impacto cruzado. En ésta matriz se registran los eventos relevantes y sus probabilidades de ocurrencia asociadas. 2.6. Valoración de los impactos. A continuación, en este paso los expertos estiman el impacto aij para cada una de las celdas de la matriz (con excepción de la diagonal principal), haciendo uso de una escala de impacto relativo, de la cual se obtienen calificaciones para las diferentes comparaciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 146 Análisis de impacto cruzado Escala de impacto relativo. Intensidad del impacto Descripción +4 Impulso esencial +3 Impulso importante +2 Significativo efecto impulsor +1 Ligero efecto impulsor 0 Ningún efecto, indiferente -1 Ligero efecto inhibitorio -2 Significativo efecto de retardo -3 Importante obstáculo -4 Obstáculo insuperable Efecto Favorable (+) Nulo (0) Desfavorable (-) Esta escala es arbitraria, por lo que se puede utilizar alguna otra, teniendo en consideración que los aumentos en la escala positiva (+) favorecen los eventos y en la negativa (-) los inhiben. En ocasiones los expertos llenan la matriz en dos pasos, primero anotan la influencia de un evento sobre otro (+, 0, -) y posteriormente estiman la intensidad del impacto. 2.7 Cálculo de probabilidades finales (corridas). En este paso se utiliza un modelo que requiere la realización de los sub - pasos descritos a continuación. - Se selecciona aleatoriamente uno de los eventos. - Se genera un número aleatorio entre 0 y 0.99 y se compara con la probabilidad inicial del evento seleccionado. Si el número aleatorio generado es mayor o igual a la probabilidad inicial, el evento en cuestión no ocurre, si el número generado es menor se considera que el evento ocurre. - Si el evento seleccionado no ocurrió, las probabilidades iniciales no cambian. Si el evento ocurre, las probabilidades iniciales se ajustan con el algoritmo utilizado. Para nuestro caso, el algoritmo KSIM emplea dos ecuaciones iterativas que son: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 147 P (t) xi (t + ∆t) = xi (t ) i (A) donde: xi = Variable cuya conducta está siendo descrita xi (t + ∆t ) = Valor de la variable al final del periodo de tiempo xi (t ) = Valor de la variable al principio del periodo de tiempo Pi(t) = Parámetro que describe la totalidad de impactos de las diferentes variables por Xi en donde el exponente Pi(t) está dado por: é n ì ü ö æ 1 + ∆t/2ê å íç a - a ÷ x (t )ý + ij ij j ê j = 1îè ø þ ë P (t ) = i é n ì ü ö æ 1 + ∆t/2 ê å íç a + a ÷ x (t )ý + ij ij j ê j = 1îè ø þ ë ù u (t) - u (t)ú i i ú û ù u (t) + u (t)ú i i ú û (B) La ui(t) simula la influencia que ejercen los factores externos sobre las variables consideradas y las aij son constantes que representan los coeficientes de interacción entre xi(t) y xj(t). 0< xi (t) < 1 para t ³ 0 , i = 1,2, …,n En forma más expresiva, la última ecuación puede ser escrita como: Pi (t) = 1 + ∆t | suma de los impactos negativos sobre x i (t) | 1 + ∆t | suma de los impactos positivos sobre x i (t) | Cuando los impactos negativos son mayores que los positivos, se tiene que Pi(t) > 1 y la Xi(t) decrece; mientras que si los impactos negativos son menores que los positivos, Pi < 1 y la Xi(t) se incrementa. Si los impactos positivos y negativos son iguales, Pi(t) es igual a 1 y la Xi(t) permanece constante. De esta forma, los coeficientes de impacto aij pueden ser funciones de variables de estado del sistema y del tiempo. Lo que le permite a KSIM manejar conjuntamente eventos y tendencias. El proceso de simulación converge una vez ajustadas todas las probabilidades de los eventos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 148 Análisis de impacto cruzado 2.8. Análisis de sensibilidad. Cuando se alcanza el nivel de ajuste aceptable se procede a evaluar las alternativas. El grupo de trabajo realiza cambios en algunos supuestos, valores de impacto, probabilidad o introducen nuevos eventos. Con este análisis de sensibilidad el grupo analiza las fluctuaciones de los eventos buscando aprender más del sistema en estudio. Finalmente, con los resultados que a su juicio explican y predicen la dinámica del sistema, se inicia la construcción de los escenarios. La siguiente gráfica muestra los resultados del modelo. Figura 14.3. Gráfica resultante del análisis de la matriz de impacto cruzado. A continuación se presenta un ejemplo sencillo de cuatro variables con el propósito de mostrar cómo funciona el algoritmo KSIM y de hacer ver la necesidad de contar con herramientas de software que permitan automatizarlo. Ejemplo Suponga que se requiere analizar como un sistema el proceso de descentralización regional del país en un horizonte de planeación de diez años. Se realiza una consulta a expertos en el tema y estos determinan cuatro eventos significativos. Además, se considera un evento externo que puede alterar las tendencias de los eventos definidos y permite observar cómo afecta una variable del entorno al sistema de estudio. Posteriormente se asignan probabilidades de ocurrencia a cada evento y se establecen los impactos entre los eventos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 149 Probabilidad inicial Eventos analizados E1: Aumentan los impuestos a la renta E2: Se elevan los precios de los artículos al menudeo E3: Se aplican medidas federales que incentiven la descentralización regional E4: Se registra un descenso en las tasas de migración hacia las ciudades mayores Evento Exógeno: Los organismos de crédito internacional disminuyen su apoyo 0.50 0.70 0.75 0.60 Después de la consulta a expertos, los valores que se asumen para la matriz de impacto cruzado son los siguientes: Eventos E1 E2 E3 E4 E1 E2 E3 E4 --+3 0 0 0 --0 +1 0 0 --+2 0 -1 -2 --- Evento exógeno +3 +3 +1 -3 Lo primero que hay que hacer es utilizar la ecuación B, para obtener el valor del exponente Pi(t) que se requiere en la ecuación A. Se sustituyen los valores que se han estimado para los impactos en la ecuación B y se calcula el primer valor para Pi(t) que se considera como P1(t1), es decir, el valor P de la variable E1 (Aumentan los impuestos a la renta) en la iteración uno. Para este ejercicio el valor de Dt (incremento de tiempo) es igual a 0.001, este valor se divide entre 2 como lo indica la ecuación, lo que da como resultado el valor de 0.0005. A su vez 0.0005 se multiplicará con el resultado de la operación indicada entre los corchetes [ ] y después la cantidad resultante se sumará con el uno (1) indicado al inicio de la ecuación. Para la primera iteración, note que los valores usados en la ecuación son los de la primera columna de la matriz de impacto cruzado, que son las (aij) y la ui que se utiliza se toma del primer elemento de la columna correspondiente al evento exógeno (Los organismos de crédito internacionales disminuyen su apoyo), cuyo valor es +3. Sustituyendo se tiene: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 150 Análisis de impacto cruzado P1 (t 1 ) = [ ] 1 + (0.001/2 * [{(( 0 + 0 ) * 0.50 ) + (( 3 + (3 )) * 0.70 ) + (( 0 + 0 ) * 0.75 ) + (( 0 + 0 ) * 0.60 )} + ( 3 + 3 )]) 1 + (0.001/2 * {(( 0 - 0 ) * 0.50 ) + (( 3 - (3 )) * 0.70 ) + (( 0 - 0 ) * 0.75 ) + (( 0 - 0 ) * 0.60 )} + ( 3 - 3 ) ) Los valores 0.50, 0.70, 0.75 y 0.60 corresponden a los valores de probabilidad dados por los expertos (con las Xj). La solución de la parte comprometida entre las llaves { } requiere de cuidado al realizar operaciones con los signos y el valor absoluto êê de los impactos. Al hacer los cálculos respectivos se tiene: P1(t1 ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 4.2 + 0 + 0} + 6] P1(t1 ) = 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [4.2 + 6]) Se ha desglosado la operación para que se vea con claridad de donde salen los valores y el orden en que se realizan los cálculos. Finalmente se tiene que: P1(t1 ) = 1+ 0 1 = = 0.99493 1 + 0.0051 1.0051 Una vez obtenido el valor de P1(t1) se sustituye en la ecuación A para obtener el nuevo valor de la Xi, que en este momento es la X1 para el evento E1. Sustituyendo 0.99493 en la ecuación se obtiene que: X1 = 0.50 0.99493 = 0.50176 De esta forma se ha obtenido el nuevo valor de Xi, éste pasó de 0.50 (valor inicial de probabilidad de la primera variable o evento) a 0.50176. Hasta ahora sólo se ha calculado para la variable E1, hay que hacer lo mismo para la variable E2 (Se elevan los precios de los artículos al menudeo). Observe como cambian los valores del numerador y denominador en la ecuación B, ahora los valores usados en la ecuación son los de la segunda columna de la matriz, que para este ejemplo son: 0, 0, 0 y +1, que son las aij y la ui vale +3 (que es valor del segundo elemento de la última columna) Sustituyendo y realizando operaciones se tiene: P2 (t ) = [ ] 1 + (0.001/2 ) * [{(( 0 + 0 ) * 0.50 ) + (( 0 + 0 ) * 0.70 ) + (( 0 + 0 ) * 0.75 ) + ((1 + (1)) * 0.60 )} + ( 3 + 3 )] 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50 ) + (( 0 - 0 ) * 0.70 ) + (( 0 - 0 ) * 0.75 ) + ((1 - (1)) * 0.60 )} + ( 3 - 3 ) P2 (t ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 1.2} + 6] GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación P2 (t ) = 151 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [1.2 + 6]) P2 (t ) = 1+ 0 1 = = 0.99641 1 + 0.0036 1.0036 Nuevamente, ya que se ha obtenido el valor de P2(t1) se sustituye en la ecuación A para obtener el nuevo valor de la Xi. X 2 = 0.70 0.99641 = 0.70090 Se ha obtenido el nuevo valor de Xi, que pasa de 0.70 (valor de probabilidad inicial de la segunda variable o evento) a 0.70090. Ahora toca el turno para calcular la Xi de E3 (Se aplican medidas federales que incentiven la descentralización regional). Lo único que cambia en la sustitución son los valores de las aij (0, 0, 0, +2) y el valor de la ui (+1). Aplicando las ecuaciones se obtienen los siguientes valores: P3 (t ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 2.4} + 2] P3 (t ) = 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [2.4 + 2]) P3 = 1+ 0 = 0.99780 1 + 0.0022 El valor obtenido para P3(t1) se sustituye en la ecuación A para obtener el nuevo valor de la Xi. X 3 = 0.75 0.99780 = 0.75047 El nuevo valor de Xi, pasa de 0.75 (valor de probabilidad inicial de la tercera variable o evento) a 0.75047. Finalmente, se calcula la Pi y Xi para E4 (Se registra un descenso en las tareas de migración hacia las ciudades mayores) siguiendo la misma lógica. Las ecuaciones quedan como se muestra a continuación: P4 (t ) = [ ] 1 + (0.001/2 ) * [{(( 0 + 0 ) * 0.50 ) + (( - 1 + (- 1)) * 0.70 ) + (( - 2 + (- 2)) * 0.75 ) + (( 0 + (0 )) * 0.60 )} + ( - 3 + (- 3 ))] 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50 ) + (( - 1 - (- 1)) * 0.70 ) + (( - 2 - (- 2)) * 0.75 ) + (( 0 - (0 )) * 0.60 )} + ( - 3 - (- 3 )) P4 (t ) = 1 + (0.0005 * [4.4 + 6]) 1 + ((0.0005 * [0 + 0])) P4 (t ) = 1 + 0.0052 1.0052 = = 1.0052 1+ 0 1 Como resultado de sustituir 1.0052 en la ecuación A se obtiene: X 4 = 0.601.0052 = 0.59841 Los resultados obtenidos en la primera iteración son: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 152 Análisis de impacto cruzado Variable E1 E2 E3 E4 Pi (t1) 0.99493 0.99641 0.99780 1.00520 Xi (t1) 0.50176 0.70090 0.75047 0.59841 Se observa que X1, X2 y X3 tienen un comportamiento creciente; en cambio X4 muestra una tendencia decreciente. Para conocer el comportamiento que van a tener las variables en un lapso de tiempo, se tendrán que obtener nuevos valores para cada una de las variables. Calculando una segunda iteración se tiene: P1 (T2 ) = [ [ ] ] 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50176 ) + (( 3 - 3) * 0.70090 ) + (( 0 - 0) * 0.75047 ) + (( 0 - (0 )) * 0.59841)} + ( 3 - 3) 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 + 0 ) * 0.50176 ) + (( 3 + 3) * 0.70090 ) + (( 0 + 0) * 0.75047 ) + (( 0 + (0 )) * 0.59841)} + ( 3 + (3)) P1 (T2 ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 4.20540 + 0 + 0} + 6] P1 (T2 ) = P1 (T2 ) = 1+ 0 1 = = 0.99492 1 + 0.0051027 1.0051027 X1 = 0.50176 0.99492 = 0.50352 P2 (T2 ) = 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [4.20540 + 6]) [ ] 1 + (0.001/2 ) * [{(( 0 + 0 ) * 0.50176 ) + (( 0 + 0) * 0.70090 ) + (( 0 + 0 ) * 0.75047 ) + ((1 + 1) * 0.59841)} + ( 3 + 3)] 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50176 ) + (( 0 - 0 ) * 0.70090 ) + (( 0 - 0 ) * 0.75047 ) + ((1 - (1)) * 0.59841)} + ( 3 - 3) P2 (T2 ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 1.1968} + 6] P2 (T2 ) = P2 (T2 ) = 1+ 0 1 = = 0.99641 1 + 0.0035984 1.0035984 X 2 = 0.70090 0.99641 = 0.70179 P3 (T2 ) = [ ] 1 + (0.001/2 ) * [{(( 0 + 0 ) * 0.50176 ) + (( 0 + 0 ) * 0.70090 ) + (( 0 + 0 ) * 0.75047 ) + (( 2 + 2) * 0.59841)} + (1 + 1)] P3 (T2 ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 0} + 0] 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 0 + 0 + 2.3936} + 2] P3 (T2 ) = 1+ 0 1 = = 0.997808 1 + 0.0021968 1.0021968 P4 (T2 ) = 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [1.1968 + 6]) 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50176 ) + (( 0 - 0 ) * 0.70090 ) + (( 0 - 0 ) * 0.75047 ) + (( 2 - 2) * 0.59841)} + (1 - 1) [ [ P3 (T2 ) = 1 + (0.0005 * [0 + 0]) 1 + (0.0005 * [2.3936 + 2]) X 3 = 0.75047 0.997808 = 0.75094 ] ] 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 - 0 ) * 0.50176 ) + (( - 1 - (- 1)) * 0.70090 ) + (( - 2 - (- 2 )) * 0.75047 ) + (( 0 - 0 ) * 0.59841)} + ( - 3 - (- 3 )) 1 + (0.001/2 ) * {(( 0 + 0 ) * 0.50176 ) + (( - 1 + (- 1)) * 0.70090 ) + (( - 2 + (- 2)) * 0.75047 ) + (( 0 + 0 ) * 0.59841)} + ( - 3 + (- 3 )) GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 153 P4 (T2 ) = 1 + (0.001/2 ) * [{0 + 1.4018 + 3.00188 + 0} + 6] 1 + (0.005 ) * [0 + 0] P4 (T2 ) = 1 + 0.0052018 1.0052018 = = 1.0052018 1+ 0 1 X 4 = 0.598411.0052018 = 0.59681 Como se ve en la sustitución de valores en la ecuación, lo que ha cambiado ahora son los valores correspondientes a las Xj, que son los nuevos valores de probabilidad calculados a partir de los asignados por los expertos. Los valores así obtenidos son usados en el cálculo de cada nueva iteración. Los resultados obtenidos en la segunda iteración son: Variable E1 E2 E3 E4 Pi (t1) 0.99492 0.99641 0.99781 1.00520 Xi (t1) 0.50352 0.70179 0.75094 0.59681 Después de concluir dos iteraciones se puede ver que el comportamiento de las variables es similar al observado al concluir la primera iteración; como se habrá notado el algoritmo KSIM no es complicado, pero sí laborioso en su manejo. En el ejemplo usado sólo se están trabajando cuatro variables y se ilustraron únicamente dos iteraciones. En un ejercicio normal de impactos cruzados no basta con 5 o 10 iteraciones para observar el comportamiento de las variables, lo recomendable es realizar como mínimo de 200 a 300 iteraciones. Lo anterior no resulta una tarea fácil, por eso la necesidad de contar con software que automatice todo este proceso de cálculo. A su vez, analizar solamente 4 o 5 variables o eventos muchas veces no es suficiente, en ocasiones es necesario o resulta útil considerar 10 o15 variables, lo que implica un esfuerzo de cálculo muy intenso. Si a esto se le agrega la conveniencia de facilitarle al usuario de la técnica una salida gráfica de los valores obtenidos, se ve con mayor claridad la necesidad de un programa de cómputo. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Esta técnica ayuda a conocer la imagen que los expertos pueden tener sobre determinados eventos, en cuanto a su continuidad (conservación de su tendencia) o discontinuidad (ruptura de la tendencia) en el tiempo. 3.2 El manejo del tiempo en el proceso de simulación no se puede delimitar, es decir, los resultados obtenidos no precisan si se trata de un futuro representado en días, meses o años. Más bien, el tiempo opera como un contador en el proceso de simulación, sin embargo los resultados obtenidos son una estimación de la GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 154 Análisis de impacto cruzado dinámica del sistema para el horizonte de tiempo especificado. 3.3 Es importante señalar que esta técnica no es un método de pronóstico, ya que no analiza datos del pasado para proyectarlos al futuro. Es más un proceso sistematizado de predicción que requiere de la habilidad, experiencia y criterio de los participantes. 3.4 Algunos algoritmos similares al KSIM de Julius Kane han sido desarrollados por Gordon, Batelle, Turoff, Duperrin y Godet, Ducos, entre otros. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 Análisis de algunas variables que impactan la expansión de servicios de una institución bancaria En una intervención en una importante institución bancaria, en 1991, en el área de servicios de información y soporte a usuarios, se realizó una aplicación de la técnica con el propósito de fundamentar algunos escenarios de expansión. Los servicios que ofrecía la banca a sus usuarios tendían a extenderse y diversificarse debido al surgimiento del requerimiento de nuevos servicios y al incremento continuo de la competitividad en el mercado. Un punto que ofrecía grandes oportunidades era el de la calidad en la atención y la venta de servicios a clientes. Definición del sistema A solicitud de los funcionarios se realizó un ejercicio exploratorio dentro de las áreas de cobertura de infraestructura de cómputo y equipo de comunicaciones y orientación sobre servicios ofrecidos. Selección de participantes Se seleccionaron quince participantes a los cuales se les aplicó un cuestionario Delphi. Los participantes en su mayoría eran funcionarios de la misma institución, pero de diversas direcciones. Definición de los eventos y asignación de probabilidades Se definieron los cinco eventos más relevantes, se les estimó una probabilidad de ocurrencia y se ordenaron. El horizonte de tiempo fue de ocho años. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 155 Evento E1 = La diversificación del servicio se acelerará a partir de este semestre Probabilidad E2 = La automatización se incrementará en un 80% 0.9 E3 = Habrá un aumento de la demanda de nuestros servicios del 50% 0.7 E4 = La institución se inclinará a ser una banca especializada a partir del próximo año 0.6 E5 = Se acelerará la atención personalizada 0.4 0.9 Construcción de la matriz de impacto-cruzado La escala de votación que se utilizó para estimar el impacto relativo de los eventos fue la siguiente: Intensidad del impacto +8 Descripción Impulso esencial +6 Impulso importante +4 Significativo efecto impulsor +2 Ligero efecto impulsor 0 Ningún efecto, indiferente -2 Ligero efecto inhibitorio -4 Significativo efecto de retardo -6 Importante obstáculo -8 Obstáculo insuperable 1,3,5,7,(±) Valores intermedios Después de algunos ensayos en la asignación de las probabilidades iniciales y de los impactos el grupo presentó la siguiente matriz: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 156 Análisis de impacto cruzado Evento Probabilidad Inicial E1 E2 E3 E4 E5 E1 .90 0 +7 +5 -1 +4 E2 .90 +8 0 +8 +5 -1 E3 .70 +7 +8 0 -3 -6 E4 .60 +6 -5 +8 0 +7 E5 .40 +5 -5 -1 +8 0 Cálculo de las probabilidades finales Empleando el algoritmo KSIM y el proceso de simulación de Monte Carlo, se realizaron 300 corridas con los resultados siguientes: Figura 14.4. Gráfica obtenida vía software de la matriz de impacto cruzado. En la figura 14.4 se observa una tendencia fuerte hacia la automatización (E2) y diversificación del servicio (E1) de la institución; esto propicia que se capte una mayor cantidad de clientes potenciales (E3). Sin embargo, la curva de tendencia de E3 es creciente, pero con una dinámica lenta y a un periodo mayor de tiempo tenderá a decrecer, lo que permite poner atención en este punto; ya que el cliente aún cuando es sea leal a la institución tiene sus límites. La especialización de la institución (E4), así como los esfuerzos por dirigir una atención personalizada (E5) muestran una tendencia creciente pero que se desarrolla de modo más lento y no alcanzan niveles altos de probabilidad, en especial en la expectativa de transformarse en un banco con servicios especializados, lo que también pone un foco de alerta para los próximos años. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 157 Se presentó un informe en el que se resaltó el valor del desarrollo tecnológico para la banca, la calidad en la atención a usuarios y la oportunidad en la entrega de información como una verdadera arma competitiva. Posteriormente se continuaron realizando análisis de sensibilidad para ampliar su conocimiento acerca de la dinámica de las variables identificadas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 159 Capítulo 15 Escenarios 1. ANTECEDENTES Cuando leemos o escuchamos la palabra escenario viene a nuestra memoria la idea del teatro, y lo visualizamos como un lugar donde se desarrolla una escena, donde hay un ambiente y circunstancias que rodean algo o alguien. Los escenarios pueden estar representando una escena pasada, presente o futura, pero finalmente lo que pretenden es comunicar la interpretación de una situación específica. 1.1 Los escenarios en la planeación En el ámbito de la planeación, se puede decir que hay cuatro estados para describir los escenarios: un escenario actual, un escenario histórico, un escenario exploratorio y un escenario deseado como lo muestra la figura 15.1: Figura 15.1 Cuatro estados en la descripción de los escenarios. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 160 Escenarios En el sentido de Ackoff (1981), los dos primeros son el producto de la estructuración de hechos y adoptan una actitud inactiva “no hacer nada” y reactiva “nostálgica” respectivamente. El tercero, adopta la actitud proactiva de “esperar el futuro” dado que las tendencias continúen. El cuarto, se circunscribe a “rediseñar el futuro” con una actitud interactiva. No hay una definición generalmente aceptada de lo que es o debería ser un escenario. Las dos nociones que con mayor frecuencia se encuentran en la literatura especializada son: · · La descripción de un futuro posible. La sucesión o combinación de eventos que conduce a ese futuro. De las definiciones anteriores, se puede decir que en los procesos de planeación, se le llama escenario a la descripción de una situación futura, unida al grupo de acciones o eventos que deben emprenderse y que permiten el paso de la situación actual hacia la situación futura. A partir de 1950 el concepto de escenario en planeación fue difundido por los militares a los sectores industrial y gubernamental. El uso que inicialmente se asignó a los escenarios fue básicamente, describir situaciones futuras estratégicas con el objeto de diseñar los planes militares. A inicios de la década de los sesentas, German Kahn introduce el término escenario a la prospectiva y más tarde T. Gordon, H. Hayward, O. Helmer, N. Dalkey y otros, continúan el desarrollo de la técnica. En Europa se realizaron investigaciones académicas por Gastón Berger y Jouvenel, impulsores de la Fundación Futuribles. A partir de entonces han surgido múltiples variantes. Asimismo, en cuanto a su tipología también existe diversidad. Por ejemplo, Hirschhorn los clasifican de acuerdo a su morfología (escenarios de proceso y de estado) y por su verosimilitud y visión global (escenarios posibles, factibles y deseables [tendenciales, exploratorios, normativos] ). Julien y La Monde los clasifican en escenarios exploratorios (tendenciales y de enmarque) y escenarios de anticipación (normativos y de contraste). La técnica de los escenarios es eficaz para contrastar el desarrollo de un futuro con una situación presente. Es también un ejercicio para imaginar posibilidades y capacidades. En este capítulo nos vamos a referir exclusivamente a los escenarios exploratorios, los cuales consisten en describir las tendencias y condiciones lógicas de un futuro posible a partir de la situación actual. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 161 Los escenarios exploratorios se encuentran dentro de lo posible, pero no todos son necesariamente realizables, sin embargo son los más probables sean tendenciales o no. Aceptando la tipología de Julien y La Monde, el objetivo y las características de los escenarios exploratorios se muestra en la tabla siguiente: ESCENARIOS TIPO Tendencial De enmarque EXPLORATORIOS OBJETIVO CARACTERÍSTICAS Asume la permanencia y la Busca identificar un predominancia de las futuro posible. tendencias más fuertes. Examina la continuidad y la ruptura de las tendencias. Se propone delimitar el Asume la permanencia y la espacio de los futuros predominancia de ciertas posibles. tendencias privilegiadas. Varía en forma extrema las hipótesis que mantienen las tendencias. 1.2 Los escenarios exploratorios El análisis del futuro mediante los escenarios exploratorios no pretende conocer y mucho menos creer que los resultados a los que llegue ocurrirán, más bien busca estudiar las variables relevantes existentes de un fenómeno y sus relaciones dinámicas, considerando lo que pasaría en el futuro si todo siguiera como hasta ahora ha ocurrido, de acuerdo a la continuidad en el tiempo de las variables relevantes analizadas, esto es, de la extrapolación de las tendencias. Asimismo, a partir de la simulación explora diversas posibilidades e identifica qué tendencias se mantendrían, cómo actuarían y qué rupturas o discontinuidades podrían ocurrir en el futuro, relacionando además los posibles impactos de otras decisiones y de ciertos eventos externos aleatorios. Durante el análisis de las tendencias es importante identificar si algunos efectos pueden presentarse repetidamente y dar origen a variaciones cíclicas o si se presentan solo esporádicamente. El análisis de los fenómenos cíclicos o extraordinarios en los escenarios exploratorios no solo ayuda a interpretar mejor el fenómeno en estudio, sino además permite ver que es posible producir deliberadamente discontinuidades, ya que éstas también se han presentado históricamente. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 162 Escenarios Un escenario exploratorio no quedaría completo sin la incorporación de la predicción, la cual juega un papel importante para la sensibilización de los resultados del análisis de las tendencias. 1.3 Integración de un escenario Tres grupos de personas interactúan de manera continua y estrecha durante el desarrollo de los escenarios: el cliente, el grupo de planeación y los expertos. El grupo de planeación recoge la opinión de los expertos mediante la aplicación de cualquier herramienta participativa de planeación. Con esta información, más las obtenidas de manera directa y del análisis bibliográfico, el grupo de planeación hace uso de modelos de regresión o de simulación para obtener pronósticos y predicciones válidas y confiables. El escenario se integra redactando de manera global y coherente cómo el sistema o fenómeno en estudio transitaría de un estado actual a un estado posible. Si bien el futuro no está determinado, la construcción de un escenario exploratorio es un ejercicio valioso que ayuda a comprender y a planear mejores opciones. Hasta aquí podemos tener tres conclusiones: la primera, que un escenario es la descripción (una interpretación) de una situación futura y de una trayectoria de eventos que permiten transitar de una situación inicial hacia una situación posible. La segunda, que los escenarios exploratorios no son pronósticos, más bien, estos últimos son un insumo para los mismos. Y tercera, que para la construcción de los escenarios exploratorios se utilizan instrumentos analíticos que requieren de información objetiva y de la consulta a expertos que pueden ofrecer además información subjetiva. 2. PROCEDIMIENTO Hablar de un procedimiento único, es imposible en esta técnica. Cada escenario es distinto y cada equipo de trabajo mantiene diversas actitudes ante el futuro, más bien, sin perder la objetividad analítica, la elaboración de escenarios debe estimular la creatividad. En términos generales, la elaboración de escenarios se realiza en tres grandes etapas: la explicación de la imagen actual e histórica del sistema, el desarrollo de una especie de lógica que permita establecer la relación entre el presente y el futuro y por último, la descripción de la imagen futura, que vendrá siendo propiamente la elaboración de los escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones. Lo anterior se ilustra en la figura 15.2. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 163 1 Explicación de la imagen actual e histórica del sistema 2 Desarrollo de una secuencia lógica que permita establecer la relación entre el presente y el futuro 3 Descripción de la imagen futura Figura 15.2 Etapas para construir un escenario. No se trata de un proceso lineal en el que cada operación del proceso recibe cierta información y la transforma, ofreciendo un producto que será el insumo necesario para la siguiente operación. En la elaboración de escenarios se tienen elementos básicos y su creación varía en los términos de quien lo escribe. Es por esto, que a continuación enunciamos ocho elementos que de acuerdo a los principales autores y a nuestra experiencia son básicos para su integración. 2.1 Definición y ubicación del sistema. Definir el sistema consiste en responder qué es el sistema dentro de las dimensiones espacial (municipal, sectorial, …) y temporal (años analizados, horizonte de tiempo del escenario, …) y de aquellas otras consideraciones que permitan señalar hasta dónde estarán los límites del sistema y de su análisis. 2.2 Definición del problema, supuestos, objetivos y valores. Khan decía que lo más importante durante la construcción de un escenario era simplemente pensar acerca del problema. Los supuestos son los axiomas o verdades, sin demostración, que se asumen y que dirigen en gran medida la captación, el proceso, el análisis y la interpretación de la información (Por ejemplo, se supone un apoyo incondicional del gobierno al campo). Los objetivos señalan el rumbo al que se dirigirá el escenario (Por ejemplo, identificar las mejores alternativas para mejorar el reuso del agua residual en los municipios) y los valores, expresan la manera ética de construirlo y de alcanzar los objetivos (Por ejemplo, en un esquema de participación plural y de respeto, los usuarios podrán organizarse en asociaciones). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 164 Escenarios 2.3 Variables. Consiste en elaborar una lista de los aspectos relevantes internos que caracterizan el fenómeno estudiado (consumo de agua), los aspectos relevantes externos que caracterizan el entorno explicativo general del fenómeno, (disponibilidad de créditos) los aspectos sobre las cuales se tratará de incidir (velocidad de pago de las contribuciones) y los aspectos relevantes de política (tasa de interés por recargos). La identificación de variables es una tarea ardua y reflexiva, busca discriminar los factores y las relaciones necesarias o vitales de las irrelevantes. 2.4 Actores y eventos. Los actores son personas que juegan un papel importante en el sistema y que están vinculadas a las variables identificadas (los consejos de cuencas, IMTA, NAFIN, usuarios, …, son actores vinculados al funcionamiento de los organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento). Los eventos son entes o situaciones cuya única característica es la de producirse o no producirse (los usuarios se agrupan e interponen un amparo). 2.5 Elementos portadores del futuro. Todos los procesos tendenciales normales o procesos emergentes manifiestan síntomas que regularmente no son visibles para la mayoría. Si se adopta una perspectiva holística e histórica respecto a los acontecimientos pasados y presentes, se podrán detectar estos elementos que disparan tendencias o situaciones, en ocasiones, difíciles de revertir. (Hace veinte años ocurrían exporádicamente y en pequeñas localidades riñas armadas por el derecho al uso del agua, hoy son más frecuentes y menos controlables, dentro de algunos años se puede esperar movimientos sociales armados en donde el agua sea el elemento de discordia). Otro ejemplo son los cada vez más frecuentes atentados terroristas en los EUA). Estos elementos son frecuentemente portavoces de rupturas. 2.6 Invariantes, tendencias importantes y tendencias pesadas. Los invariantes son fenómenos que se suponen permanentes hasta el horizonte de tiempo estudiado (características climáticas, la escasez del agua potable,..). Una tendencia importante es aquella directamente vinculada a una variable relevante (el uso eficiente del agua, la cultura del no pago de servicios, ..). Las tendencias pesadas son movimientos que afectan un fenómeno de larga duración y que son difíciles de modificar (el crecimiento demográfico, la urbanización, la distribución del ingreso). 2.7 La evolución del sistema y opciones que se plantean. Es la explicación detallada de la situación actual, su retrospectiva y la extrapolación de tendencias; evidenciando los actores y su relación con los objetivos, los invariantes, los supuestos y los eventos considerados y relacionando los elementos portadores del futuro con las variables analizadas. Es también, precisar las opciones que se plantean y explicar su viabilidad futura. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 165 2.8 Las consecuencias y previsiones. Consiste en explicar los impactos y las reacciones futuras debidas a las interacciones de las variables y a las decisiones de los actores. Asimismo, identificar cuestiones clave para el futuro y trayectorias que permitan la acción. Finalmente, el escenario desarrollado permitirá responder a cuatro necesidades: la de explicación, la de experimentación, la de cuantificación y la de previsión. Podemos concluir que un escenario será valioso si es creíble, posible, global, coherente y sencillo. Un escenario será útil si permite detectar tensiones, secuencias, discontinuidades, ciclos, amenazas y oportunidades. Finalmente, es un instrumento más para aprender del fenómeno en estudio. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Un escenario saturado de cifras y tablas es un documento frío y no conduce a la sensibilización en la toma de decisiones. Un escenario escrito de manera artística pero que no esté soportado por resultados objetivos derivados de un método analítico, será débil en los momentos de decisión. Un escenario completo es un producto que conjuga nuestro pensamiento analítico con nuestro pensamiento sintético. Un escenario completo debe ofrecernos la sensibilización del fenómeno estudiado y simultáneamente, los argumentos racionales que nos conduzcan a la toma de decisiones. Sin ambos, no hay escenario efectivo. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 El futuro de las PYME´s en el estado de Hidalgo A continuación se presenta un fragmento de un escenario al 2010 elaborado dentro de un estudio para la promoción de las PYME´s en el estado de Hidalgo realizado el año 2000. La dinámica empresarial de las micros y pequeñas empresas hidalguenses al año 2010 se verá favorecida con el hecho de contar con una economía nacional más sólida que permita mantener las tasas de interés bancario a niveles bajos y con posibilidades de mantenerse constantes en ese nivel. Las nuevas políticas de gobierno promueven y fortalecen de modo más firme la consolidación de las PYME's, en pro de impulsarlas, ya que representan un gran porcentaje de las empresas existentes en Hidalgo. Las empresas de la entidad tienen mayores facilidades para obtener recursos financieros, mayor capacitación, y mejores planes para el pago de contribuciones fiscales, originados de reformas fiscales acordes a la realidad estatal. La mayoría de las PYME's del sector manufacturero se encuentran en proceso de eficientar la planta productiva, las cadenas de producción y comercialización y cuentan con programas más formales de vinculación con las instituciones de educación superior y centros de investigación tecnológica para desarrollar proyectos y tecnologías. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 166 Escenarios La mayoría de las empresas ha logrado alcanzar los estados deseados de integración, productividad, calidad y certificación; debido al acelerado ritmo de la apertura de mercados y de integración entre los países del continente. La modernización de máquinas y equipo, así como las mejoras salariales a los trabajadores son puntos que todavía no se logran cubrir en su totalidad, lo mismo que la independencia tecnológica. A finales de la primera década del siglo XXI, se han eliminado una gran cantidad de obstáculos que impiden el reconocimiento de algunas actividades como microempresas. Por otra parte, los sistemas de información automatizados son instrumentos cotidianos de cambio en la dinámica empresarial de la entidad, ya sea para agilizar las transacciones y la comercialización, como en los controles y seguimientos administrativos. La interacción y cooperación entre las PYME's involucra un mayor conocimiento y disponibilidad de información, así como métodos para obtenerla, procesarla y generar información útil sobre mercados, comercialización, diseños, tendencias en el consumo, productos, sistemas de crédito, estructuras organizacionales y adopción de tecnologías. El proceso de vinculación universidad-empresa indica que los programas de estudio de las licenciaturas y los programas de posgrado tendrán mayor articulación con las necesidades del mercado de bienes y servicios. A medida que la vinculación entre empresa y universidades se fortalezca, se irá alcanzando el nivel de independencia tecnológica, optimización de recursos y de innovación tecnológica que demandan las empresas del estado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 167 Capítulo 16 Jerarquización analítica 1. ANTECEDENTES El Método de Jerarquización Analítica fue desarrollado durante los años setentas en la Universidad de Pennsylvania por el Dr. Thomas L. Saaty, al buscar elaborar un instrumento formal para la evaluación y selección de alternativas, que tuviera las características de ser sólido en sus fundamentos matemáticos, útil en la toma de decisiones y sencillo en su aplicación. Saaty considera que para la solución de un problema el decisor transita por tres etapas: inicia con la formulación del problema, luego realiza una evaluación y finalmente selecciona el mejor curso de acción que más contribuya al logro del objetivo. Este método puede ser realizado en grupo o de manera individual, aplicándose preferentemente a problemas complejos. 2. PROCEDIMIENTO El método se integra de cuatro etapas como se muestra en la figura 16.1. A continuación se describe el procedimiento siguiendo la solución de un ejemplo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Jerarquización analítica 1ª Etapa 168 Representación del problema (cuando menos en tres niveles) O N ive l U n o Ob jetiv o N ive l D o s C1 C riter ios N ive l Tre s A lter na tiva s A1 C2 Cn ... A2 ... An Generar Jerarquización de alternativas a12 a1n ù é a11 L ú ê ai1 ai 2 ain ú ê ú ê a 22 a2 n ú ê a 21 L ai1 ai 2 ain ú A'= ê ú ê ú ê M M M ú ê an 2 a nn ú ê a n1 L ê ai1 ai 2 ain úú û ëê å å å å å å å å å Obtener Evaluación de alternativas éa11 a12 K a1n ù êa a K a ú 21 22 2n ú A= ê êM M . Mú ú ê ëan1 an 2 K ann û Calcular 4ª Etapa Evaluación de los criterios Utilizar 2ª y 3ª Etapa Escala de importancia relativa Razón de inconsistencia Figura 16.1. Procedimiento para realizar la jerarquización analítica. 2.1. Primera etapa. Representación del problema Para esto se requiere representar el problema mediante la construcción de un arreglo jerárquico de al menos tres niveles, llamado diagrama de árbol, como el que se muestra en la figura 16.2. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación Nivel Uno 169 O Objetivo Nivel Dos C1 Criterios Nivel Tres Alternativas A1 C2 A2 Cn ... ... An Figura 16.2. Representación jerárquica del problema. La jerarquía implica una clasificación ordinal donde los niveles están subordinados entre sí, mediante alguna base definida. Este arreglo arbóreo se forma con los tres factores básicos para la toma de decisiones: las alternativas que serán sujetas de valoración (llámense actividades, estrategias, proyectos, cursos de acción, etc.), el objetivo que se pretende alcanzar y los criterios de valoración con los que se habrán de valorar las alternativas. El árbol no se limita a un número de niveles ni de elementos por nivel, sin embargo se sugiere un máximo de cuatro niveles y siete elementos por nivel. Conviene vigilar que tanto las alternativas como los criterios procuren tener el mismo nivel de complejidad y ser mutuamente excluyentes, de lo contrario se pueden producir problemas de consistencia. Como ejemplo, iniciemos con el problema de decidir qué destino turístico es el mejor para disfrutar unas vacaciones navideñas. Después de analizar la situación, se ha representado el problema como lo muestra la figura 16.3. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 170 Jerarquización analítica Nivel Uno Elegir un lugar para pasar las Objetivo vacaciones navideñas Nivel Dos Seguridad Costo Criterios Nivel Tres Alternativas Acapulco Ixtapa Zihuatanejo Diversiones nocturnas Puerto Vallarta Figura 16.3. Representación jerárquica del problema de decisión del destino turístico. Supongamos que se hubieran considerado como criterios el costo, la seguridad y el costo en diversiones y que las alternativas hubieran sido Acapulco, Ixtapa–Zihuatanejo y acampar en Mazatlán. Es claro que el criterio del costo en diversiones no es excluyente del costo, ya establecido, y que acampar en Mazatlán es una alternativa de otras características y otro nivel de complejidad. Por tal motivo, anularíamos la alternativa de Mazatlán y agregaríamos otra como Puerto Vallarta, y retiraríamos el criterio costo en diversiones nocturnas y añadiríamos otro como el de variedad en las diversiones nocturnas. Ya formulado nuestro árbol, continuamos con la siguiente etapa. 2.2 Segunda etapa. Evaluación de los criterios de valoración. En esta etapa se construye una matriz A, a partir de la comparación de los diferentes criterios con el propósito de estimar la importancia relativa entre cada uno de ellos. La matriz A tiene la forma GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 171 éa11 a12 K a1n ù êa a K a ú 2n ú A = ê 21 22 ê M M . Mú ú ê ëa n1 a n 2 K a nn û y presenta la propiedad de que aji=1/ aij y aii =1 A cada comparación se le asignará una calificación. Saaty propone la siguiente escala de importancia relativa de la cual se obtienen las calificaciones para las diferentes comparaciones. Escala de Importancia Relativa Intensidad de la importancia 1 Definición Explicación Igual Importancia Dos actividades contribuyen igualmente al objetivo La experiencia y el juicio están moderadamente a favor de una actividad sobre la otra La experiencia y el juicio están fuertemente a favor de una actividad sobre la otra Una actividad está muy fuertemente favorecida y su dominio ha sido demostrado en la práctica Es máxima la importancia de una actividad sobre la otra 3 Importancia moderada 5 Importancia Fuerte 7 9 2,4,6,8 Recíproco de los números de arriba Importancia muy fuerte Importancia extrema Valores intermedios Cuando un término entre los dos juicios medio es necesario contiguos Si al elemento i le fue asignado alguno de los números de arriba al compararse con el elemento j, entonces j tiene el valor recíproco cuando se compara con el elemento i GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 172 Jerarquización analítica Continuando con el ejemplo, entonces serán comparados y evaluados los criterios costo, seguridad y diversiones nocturnas. La primera comparación es costo con relación a seguridad. Nos preguntamos cuál de los dos criterios es el más importante. Si tienen la misma importancia la calificación sería 1 (de acuerdo a la escala de Saaty), sin embargo en este caso se considera que el costo tiene una importancia fuerte respecto a la seguridad, otorgándole una calificación de 5 y de acuerdo a lo establecido, la seguridad comparada con el costo, o sea la comparación recíproca, tendrá el valor de 1/5; si es que la calificación fue consistente. En la tabla siguiente la línea punteada señala la comparación hecha. En el supuesto caso que la seguridad hubiera sido más importante que el costo también con una importancia relativa de 5, el valor se tendría que haber registrado a la inversa en las dos celdas de la matriz. Estas calificaciones se van registrado en la matriz A como la que se muestra a continuación. Comparación de Criterios Costo Seguridad Diversiones nocturnas Pesos W Costo 1 5 2 0.568 Seguridad 1/5 1 1/4 0.098 Diversiones nocturnas 1/2 4 1 0.334 Matriz A RI = 0.024 Ya se mencionó que las calificaciones en la diagonal principal de la matriz siempre tendrán valor 1, esto es, al compararse un elemento por si mismo mantiene igual importancia. También es necesario señalar la conveniencia de ser consistentes al establecer la importancia relativa entre los elementos de cada nivel. Por ejemplo, si el criterio es “la dureza” y se dice que el diamante es tres veces más duro que el cuarzo y que el cuarzo es cinco veces más duro que el yeso; entonces, para ser consistentes, el diamante es ocho veces más duro que el yeso. Si se dice que el diamante es cinco veces más duro que el yeso, se estará cayendo en inconsistencia; por lo que se tendrá la necesidad de repetir la asignación de calificaciones (importancias relativas), si se desea obtener mayor exactitud. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 173 El grado de consistencia se calcula para cada matriz A de comparaciones, y se expresa mediante la razón de inconsistencia RI, que es común colocarla en la parte inferior de la matriz A. Su cálculo se presenta a detalle más adelante. Una vez llena la matriz A con las respectivas calificaciones, se procede a estimar los correspondientes pesos relativos de los criterios W. Los pesos relativos es el vector característico o eigenvector de la matriz. Una estimación para su cálculo se presenta a continuación. Primero, se normaliza la matriz A, obteniéndose A’ é ê ê ê ê A'= ê ê ê ê ê ê ëê a11 a12 åa åa i1 a 21 i1 M in a2n L åa i2 M a n1 åa i2 a 22 åa åa a1 n L in M an 2 åa åa i1 L i2 a nn åa in ù ú ú ú ú ú ú ú ú ú ú ûú Esto es, siguiendo con el ejemplo, la matriz A’ se calcula como sigue. Se suman las calificaciones de cada columna de la matriz A, respectivamente: 1 + 0.20 + 0.50 = 1.70; 5 + 1 + 4 = 10.00; 2 + 0.25 + 1 = 3.25 Posteriormente, por columna, cada calificación de la matriz A se divide entre el total de su respectiva columna, formándose la siguiente matriz normalizada A’ Costo Seguridad Diversiones nocturnas Costo 0.588 0.500 0.615 Seguridad 0.118 0.100 0.077 Diversiones nocturnas 0.294 0.400 0.308 Matriz A’ GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 174 Jerarquización analítica A continuación se calcula el promedio de cada renglón de la matriz A’, del renglón 1 hasta el renglón n, y se obtiene la matriz W de los pesos relativos o eigenvector, que con frecuencia se coloca al lado derecho de la matriz A. é a11 a ù éw ù a + 12 + L + 1n ú ê 1 ú ê å ain ú ê ú ê å a i1 å a i 2 ê a a a ú êw ú W = ê 21 + 22 + L + 2 n ú = ê 2 ú ê å a i1 å a i 2 å ain ú ê ú ú êw ú ê ê a n1 + a n 2 + L + a nn ú ê n ú êë å a i1 å a i 2 å ain úû êë úû Siguiendo el ejemplo, se calcula el promedio de las calificaciones para cada uno de los tres renglones de la matriz A’, respectivamente: (0.588 + 0.500 + 0.615) / 3 = 0.568; (0.118 + 0.100 + 0.077) / 3 = 0.098; (0.294 + 0.400 + 0.308) / 3 = 0.334 . Estos valores integran la matriz W de pesos de los criterios correspondientes, mismos que se colocan a la derecha de la matriz A. Cálculo de la razón de inconsistencia Como fue mencionado, una estimación del grado de inconsistencia en el que se incurre al momento de asignar calificaciones es la razón de inconsistencia RI, la cual indica el grado de incoherencia que se comete al calificar la importancia relativa de los criterios y alternativas de un problema. Una práctica común es colocarla en el parte inferior de cada matriz de comparaciones A con el propósito de vigilar la consistencia en las calificaciones. La razón de inconsistencia RI se calcula empleando la siguiente expresión: RI = IC CA donde IC es el índice de consistencia y CA es la consistencia aleatoria. El cálculo del índice de consistencia IC se obtiene como sigue: IC = l max - n n -1 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 175 lmax : es el valor característico promedio n : es el tamaño de la matriz Para calcular lmax se multiplica AW, obteniéndose una estimación de lmax W esto es, AW = lmax w Posteriormente se divide cada componente de lmax w por la componente correspondiente de W, obteniéndose lmax . A continuación se promedian las estimaciones de lmax para encontrar una estimación promedio total de lmax. Teniendo esta estimación se procede al cálculo del IC de acuerdo a la expresión anterior. Este índice se divide entre el valor de la consistencia aleatoria CA. Saaty propone obtener este valor mediante la siguiente tabla. De acuerdo al tamaño n de la matriz, que son el número de criterios o alternativas analizadas, se tiene una estimación del mismo. 1 2 n Tamaño de la matriz CA 0.00 0.00 Consistencia aleatoria 3 4 5 6 0.58 0.90 1.12 1.24 7 8 1.32 1.41 9 10 1.45 1.49 Por último, se calcula la razón de inconsistencia RI dividiendo el índice de consistencia IC entre la consistencia aleatoria CA. Si la razón es considerablemente mayor a un 10%, se recomienda una revisión de las calificaciones. Continuando con el ejemplo, se presenta el cálculo de la RI para la matriz de criterios. Primero se multiplica AW é1 A = êê1/ 5 êë1 / 2 5 2 ù 1 1/ 4úú 4 1 úû é 0.568ù W = êê 0.098úú êë 0.334úû las componentes del vector resultante se dividen entre W obteniéndose lmax GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 176 Jerarquización analítica é1.726ù AW = êê 0.296úú = l maxW êë1.010úû é 3.039ù l max = êê 3.020úú êë 3.024úû Se promedian los tres valores y se obtiene el promedio total de lmax = 3.028 . Ahora calculamos IC IC = 3 .028 - 3 = 0. 014 3-1 De los valores de consistencia aleatoria que Saaty propone en la tabla, se tiene que para una matriz de tamaño 3 el CA = 0.58 . A continuación se sustituyen en la expresión del RI los valores obtenidos de IC y CA RI = 0.014 = 0.024 0.58 Como el valor es considerablemente menor a un 10%, se aceptan los valores de la matriz como consistentes. 2.3 Tercera etapa. Evaluación de las alternativas Ahora, en esta etapa se construyen tres matrices, una para cada criterio. En cada matriz se van a comparar entre si las tres alternativas de acuerdo al correspondiente criterio. El llenado de las matrices, el cálculo de los pesos relativos y el cálculo de la razón de inconsistencia es similar a la etapa anterior. Costo (barato) Acapulco Ixtapa Zihuatanejo Puerto Vallarta Pesos W Acapulco 1 5 1/3 0.283 Ixtapa Zihuatanejo 1/5 1 1/7 0.074 Puerto Vallarta 3 7 1 0.643 RI = 0.058 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 177 Seguridad Acapulco Ixtapa Zihuatanejo Puerto Vallarta Pesos W Acapulco 1 1/3 1/2 0.164 Ixtapa Zihuatanejo 3 1 2 0.539 Puerto Vallarta 2 1/2 1 0.297 RI = 0.005 Diversiones nocturnas Acapulco Ixtapa Zihuatanejo Puerto Vallarta Pesos W Acapulco 1 3 5 0.648 Ixtapa Zihuatanejo 1/3 1 2 0.230 Puerto Vallarta 1/5 1/2 1 0.122 RI = 0.004 2.4 Cuarta etapa. Jerarquización de las alternativas Finalmente, para conocer qué alternativa es la más importante de acuerdo a los criterios establecidos se realizan algunos cálculos sencillos. Se multiplica cada una de las componentes de la matriz de pesos de los criterios por la correspondiente matriz de pesos de cada una de las matrices de las alternativas, esto es: é 0.283ù é 0.164ù é 0.648ù é 0.393ù ê ú ê ú 0.568ê 0.074ú + 0.098ê 0.539ú + 0.334êê 0.230úú = êê 0.172úú êë 0.643úû êë 0.297úû êë 0.122úû êë 0.435úû Þ Acapulco Þ Ixtapa Þ Vallarta GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 178 Jerarquización analítica De lo anterior, por tener un mayor peso, se selecciona Puerto Vallarta para disfrutar las vacaciones navideñas. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Es importante señalar que como todas las técnicas, son sólo apoyos a la toma de decisiones, por lo que además de combinarse con otros instrumentos similares, deberán seguir un proceso metodológico de toma de decisiones. 3.2 La escala de importancia relativa propuesta por Saaty puede ser modificada de acuerdo a los intereses y necesidades del decisor y a las circunstancias particulares durante su aplicación. 3.3 Deben vigilarse los resultados cuando únicamente se comparan dos elementos en total, ya que se produce una gran inconsistencia. 3.4 Este método tiene una limitante que frecuentemente se convierte en blanco de sus detractores, supone que el procedimiento para asignar una calificación a partir de la escala de importancia relativa cumple con ser transitivo: si A es preferible a B y B es preferible a C, entonces A es preferible a C. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 Selección de Universidad Ante las diversas opiniones, intereses, carencias, riesgos y disponibilidad de recursos, al egresar de la preparatoria una de nuestras hijas se vio en la necesidad de elegir una universidad para continuar con sus estudios profesionales. De acuerdo a la licenciatura que había decidido estudiar, a la opinión de sus amigos, el consejo de sus padres y la información obtenida por Internet y la ofrecida en su colegio, ella determinó considerar cinco universidades y cinco criterios de valoración. Basada en la escala de importancia relativa de Saaty, las evaluaciones correspondientes las realizó en dos sesiones de 30 minutos cada una de ellas. Posteriormente se procedió a jerarquizar las universidades (ver figura 16.4). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 179 Representación del problema Elegir universidad OBJETIVO CRITERIOS Cercanía Ambiente similar al actual colegio Costos de las colegiaturas U2 U3 Nivel académico Infraestructura ALTERNATIVAS U1 U4 U5 Figura 16.4 Representación jerárquica del problema de decisión para elegir una universidad Evaluación de los criterios Cercanía al domicilio Ambiente similar al actual colegio Costo de las colegiaturas Nivel académico Infraestructura Pesos W Cercanía al domicilio 1 2 ½ 1/6 1/4 0.0759 Ambiente similar al actual colegio 1/2 1 1/4 1/8 1/6 0.0441 Costo de las colegiaturas 2 4 1 1/4 1/2 0.1436 Nivel académico 6 8 4 1 2 0.4684 Infraestructura 4 6 2 1/2 1 0.2681 RI = 0.0103 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 180 Jerarquización analítica Evaluación de las alternativas Cercanía al domicilio U1 U2 U3 U4 U5 Pesos W U1 1 2 1/8 1/6 1/3 0.0552 U2 1/2 1 1/9 1/7 1/3 0.0382 U3 8 9 1 5 7 0.5579 U4 6 7 1/5 1 4 0.2475 U5 3 3 1/7 1/4 1 0.1012 RI = 0.0771 Ambiente similar al actual colegio U1 U2 U3 U4 U5 Pesos W U1 1 1/2 1/6 2 1/4 0.0759 U2 2 1 1/4 4 1/2 0.1436 U3 6 4 1 8 2 0.4684 U4 1/2 1/4 1/8 1 1/6 0.0441 U5 4 2 1/2 6 1 0.2681 RI = 0.0103 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 181 Costo de las colegiaturas U1 U2 U3 U4 U5 Pesos W U1 1 1/3 5 1/7 1 0.1040 U2 3 1 7 1/4 3 0.2240 U3 1/5 1/7 1 1/9 1/2 0.0385 U4 7 4 9 1 6 0.5515 U5 1 1/3 2 1/6 1 0.0819 RI = 0.0517 Nivel académico U1 U2 U3 U4 U5 Pesos W U1 1 1/2 1/5 1/6 1/3 0.0551 U2 2 1 1/3 1/4 1/2 0.0949 U3 5 3 1 1/2 2 0.2628 U4 6 4 2 1 4 0.4404 U5 3 2 1/2 1/4 1 0.1468 RI = 0.0153 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 182 Jerarquización analítica Infraestructura U1 U2 U3 U4 U5 Pesos W U1 1 1/2 1/3 1/8 2 0.0711 U2 2 1 1/2 1/6 3 0.1161 U3 3 2 1 1/4 4 0.1873 U4 8 6 4 1 9 0.5796 U5 1/2 1/3 1/4 1/9 1 0.0459 RI = 0.0186 Jerarquización de las alternativas Universidad Peso U4 0.4976 U3 0.1690 U2 0.1589 U5 0.0912 U1 0.0832 De acuerdo con el análisis de los resultados obtenidos, era conveniente que continuara sus estudios profesionales en la universidad U4. La técnica fue un instrumento que le permitió reflexionar acerca del problema que enfrentaba y a reconocer la importancia de estructurarlo para su análisis. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 183 Capítulo 17 La técnica Electre 1. ANTECEDENTES Es una técnica que analiza diversas alternativas de solución mediante criterios múltiples a través de relaciones binarias de sobreclasificación. Aunque existen algunas otras técnicas sustitutas, tales como la técnica de la suma ponderada o el proceso de jerarquización analítica, las características que la técnica Electre posee la hacen sumamente atractiva para quienes desean jerarquizar y seleccionar un conjunto de alternativas. Electre se basa en la comparación de parejas de soluciones. Este principio se tomó de la regla expresada en el siglo XVIII por el filósofo francés, el marqués de Condorset que dice: Cuando una acción "A" es mejor que una "B" en la mayoría de los criterios de decisión y además, no existe un criterio para el cual “A” es claramente peor que “B” entonces se puede decir sin riesgo alguno, que “A” es mejor que “B”, o en otras palabras, que “A” domina a “B”, o bien, “B” está sobreclasificada respecto a “A”. Fue hasta 1966 cuando el matemático francés Bernard Roy plantea formalmente la técnica denominada Electre (ELimination Et Choix Traduisant la RÉalité). La técnica utiliza información objetiva y/o subjetiva para evaluar simultáneamente un conjunto de alternativas ai bajo diversos criterios de evaluación, Ij que pueden ser homogéneos, heterogéneos, cuantificables, cualificables o mezcla de ellos. La manera de hacerlo es mediante el manejo de relaciones de preferencia, las cuales comparan las evaluaciones eij parciales asignadas a las alternativas ai, identificando la(s) mejor(es) mediante un proceso de sobreclasificación. Se han desarrollado cuatro modelos Electre y algunas variaciones a los mismos. Actualmente existe software para los modelos III y IV. El libro no pretende ser un tratado de análisis de decisiones y menos presentar los detalles de los cuatro modelos. Aquí se presenta de manera sencilla el modelo Electre I. Un riguroso análisis comparativo de varios modelos multicriterio puede verse en Evangelos Triantaphyllow (2000). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 184 La técnica Electre 2. PROCEDIMIENTO El procedimiento de la técnica Electre consta de seis pasos como se muestra en la figura 17.1., describiéndose a continuación. Definición del problema Conjunto finito de alternativas Criterios I1 Pesos ... CRITERIOS Ij .... In a1 Llenado de la matriz Alternativas- Criterios - 2 ... ALTERNATIVAS 1 ak ekj ai elj ... an Generación de la Matriz de concordancia 3 Generación de la Matriz de discordancia 4 Análisis de las relaciones de sobreclasificación 5 Jerarquización de las alternativas 6 Figura 17.1. Procedimiento de la técnica Electre. 2.1. Se define el problema y se determinan: a. Un conjunto finito y homogéneo A de alternativas ai (i = 1,2,....,n) que se desean priorizar. b. Los criterios Ij (j = 1,2,....,m) de evaluación, mutuamente exclusivos y exhaustivos con los que se pretende priorizar: político, rentabilidad, ecológico, cercanía del mercado, necesidades de inversión, etc. c. Los pesos W j (j = 1,2,....,m) asociados a cada uno de los criterios y sus escalas de medición cualitativas y/o cuantitativas. Hay que recordar que no todos los criterios necesariamente tienen el mismo peso específico para el decisor, por lo que habrá que asignarles un valor. Asimismo, no todos los aspectos pueden ser medidos con una misma escala de medición y en consecuencia también pueden tener diferentes rangos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 185 Por ejemplo, para un determinado proyecto, la disponibilidad de mano de obra calificada, el impacto ambiental o la rentabilidad financiera pueden tener diferente peso específico. Asimismo, se miden de distinta manera y sus escalas de medición pueden ser diferentes. Con esta información se procede a construir la matriz de alternativas-criterios como la que se muestra en la figura 17.2. I1 ... CRITERIOS Ij .... In a1 ALTERNATIVAS ... ak ekj ali elj ... an Figura 17.2. Estructura de la matriz alternativas-criterios. 2.2. Llenado de la matriz de alternativas-criterios A continuación se capturan las evaluaciones eij para cada una de las alternativas ai con base en los diversos criterios Ij establecidos. Estas se pueden obtener mediante la realización de diversos estudios, como encuestas, opinión de los expertos, simulaciones, etc. 2.3. Generación de la matriz de concordancia (medida ordinal) Teniendo las evaluaciones eij de la matriz de alternativas- criterios se construye la matriz de concordancia. Esta matriz expresa qué tanta preferencia hubo en las evaluaciones de las alternativas con base en los criterios establecidos. La concordancia se realiza con la siguiente regla: Las evaluaciones serán comparadas por pares para cada uno de los criterios; para dos opciones ak,al que son evaluadas por medio del criterio Ij, preferimos la alternativa ak sobre la alternativa al, sí y sólo sí : ekj (ak) ≥ elj (al) GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 186 La técnica Electre La concordancia se calcula con la siguiente expresión: n åÕ W j =1 kl j C kl = n åW j =1 j donde: W j = (W 1,W 2,...,W n) es el vector de pesos que refleja la importancia o peso específico de cada criterio de evaluación. Pkl es un parámetro de impacto: será 1 si ekj ≥ elj, será 0 si elj > ekj Realizando lo anterior se genera la matriz de concordancia C = c(ak,al) que consiste de n filas y n columnas. Los elementos de la matriz C son Ckl donde: k = 1,2,....,n y l = 1,2,....,n 2.4. Generación de la matriz de discordancia (medida cardinal) A partir de los datos de la matriz de alternativas-criterios se construye la matriz de discordancia. Esta matriz expresa qué tanta indiferencia hubo en las evaluaciones de las alternativas con base en los criterios establecidos. La discordancia se realiza con la siguiente regla: Se considera desacuerdo, al mayor rango relativo que no está en concordancia con la hipótesis de que ak es preferida a al. Esto es, que Pkl = 0. La discordancia se calcula con la siguiente expresión: max ìí eij - ekj; î D= d j =1,2,....m üý þ k ¹1 donde: max [elj-ekj], es el máximo rango de las evaluaciones en que elj > ekj d es el rango máximo de las escalas asociadas a los criterios evaluación. Realizando lo anterior se genera la matriz de discordancia D = d(ak, al) GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO de Técnicas participativas para la planeación 187 2.5. Análisis de las relaciones de sobreclasificación A continuación se hace un análisis de sobreclasificación utilizando la información de las matrices de concordancia y discordancia empleando la siguiente regla: Un elemento ak R (sobreclasifica o domina) a otro al si cumple con: a. Existe un indicador de mayoría de criterios para los cuales se puede afirmar que ak es al menos tan bueno como al. (Índice de concordancia) y b. Ningún criterio en desacuerdo con esta mayoría muestra una superioridad demasiado fuerte que al es mejor que ak. (Índice de discordancia) Para definir lo que se entiende como mayoría o superioridad se definen dos parámetros denominados: parámetro de concordancia p y parámetro de discordancia q. En consecuencia, ak R al si existe p,q e [0,1] tal que C(ak,al) ≥ p y D(ak,al) < q donde: p y q son definidos arbitrariamente en [0,1]. En algunas ocasiones se maneja que el umbral de concordancia de p varía de 0.5 a 1.0, siendo más severo en su aproximación a 1; y que el umbral de discordancia q es más severo cuando se aproxima a 0. Un perfecto resultado para la concordancia es 1; y un fatal resultado para la discordancia es 0. Se dice que a*k es la mejor opción, si dados los números p y q e [0,1] sucede que: - ninguna opción domina a a*k - y para toda a e A , a ¹ a*k existe a' e A tal que a' R a en el sentido de Electre El papel que están desempeñando los parámetros p y q dentro del proceso Electre, es similar al que tiene la tasa de descuento para el cálculo del valor presente neto en la evaluación financiera de proyectos. Consiste en cribar los proyectos o alternativas cerrando o abriendo la trama de la criba definida por p y q. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 188 La técnica Electre A continuación, a cada relación de sobreclasificación se le asocia una gráfica paramétrica G (p,q) = (A,U(p,q)) 2.6 Jerarquización de las alternativas Finalmente, después de realizar varios análisis de sensibilización con diversas parejas de parámetros p y q, y teniendo varias gráficas paramétricas asociadas a cada uno de los análisis, se hace una conjunción de ellos y se jerarquizan las alternativas, expresándose en una gráfica síntesis. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. Los modelos Electre III y IV son más sensibles para la selección de alternativas, sin embargo, requieren de información más sofisticada. En México, la dificultad de conseguir información continua y de calidad es un problema básico en la solución de problemas, y aplicar modelos muy elaborados conduce a tener resultados poco efectivos. Además, el decisor requiere tener el nivel escolar necesario para comprenderlo. 3.2. La ciencia busca desarrollar modelos cada vez más robustos para la toma de decisiones, y eso está bien; ya que sólo así se obtienen mejores resultados en la solución de problemas. Sin embargo, la naturaleza humana, y en especial la del decisor, siempre busca una salida para no sentirse delimitado o rebasado. El decisor busca controlar el método y no le atrae uno en el que pueda sentirse que el proceso de toma de decisiones se le escapa de las manos. Los modelos Electre son un producto con una visión constructivista de la realidad, y en ese sentido tendrán cada vez mayor aceptación, sin embargo al pretender buscar la modelación de la naturaleza humana en la toma de decisiones, se van a ir alejando de los principios que los originó. 4. ESTUDIOS DE CASO 4.1 Ejemplo genérico Definición del problema Se busca seleccionar una de entre seis alternativas que han sido evaluadas según cinco criterios. Las calificaciones para los criterios 2 al 5 se harán conforme a las notas: "Malo", "Pasable", "Neutro", "Bueno" y "Muy Bueno". Supongamos que a los criterios de evaluación se les asocia las escalas siguientes: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 189 Para el criterio 1; su escala variará de 1 a 10 Para los criterios 2 y 3 ; M=0, P=5, N=10, B=15 y MB=20 Para los criterios 4 y 5 ; M=4, P=7, N=10, B=13 y MB=16 Llenado de la matriz de alternativas-criterios Entonces, la matriz de evaluación que se tiene es: Función de pesos W Alternativas criterios a1 a2 a3 a4 a5 a6 3 2 3 1 1 1 2 3 4 5 5 1 1 10 10 10 20 5 10 5 10 10 5 5 0 10 15 20 10 16 16 10 10 13 16 10 7 10 13 13 Los pesos de los criterios 1 al 5, se definen para integrar la función W. La función de pesos es: W = {w1,w2,w3,w4,w5} = {3,2,3,1,1} Generación de la matriz de concordancia a1 a2 a3 a4 a5 a6 a1 .90 .90 .40 .40 .30 a2 .40 .80 .40 .10 .10 a3 .10 .60 .30 .30 .30 a4 .70 .90 .70 .40 .30 a5 .70 .90 .90 1.0 .60 a6 .70 .90 .90 1.0 1.0 - Ejemplos: c (a1,a2) = (3+2+3+0+1)/10 = 0.90 c (a2,a1) = (0+0+3+1+0)/10 = 0.40 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 190 La técnica Electre Generación de la matriz de discordancia a1 a2 a3 a4 a5 a6 a1 a2 a3 a4 a5 a6 .30 .30 .25 .50 .75 .75 .25 .45 .50 .75 .50 .25 .50 .75 1.0 .75 .30 .30 .25 .50 .50 .30 .30 0 .25 .50 .15 .15 0 0 - Ejemplos: d (a1,a2) = 6/20 = 0.30 d (a2,a1) = 15/20 = 0.75 Análisis de las relaciones de sobreclasificación A continuación se construyen las gráficas paramétricas a partir de valores distintos de p y q observándose la sensibilidad que se tiene con los valores p=0.90 y q=0.15 figura 17.3, p=0.90 y q=0.30 figura 17.4 y para p=0.70 y q=0.50 figura 17.5. a2 a3 a1 a4 a6 a5 Figura 17.3. Gráfica paramétrica para valores de p = 0.90 y q = 0.15 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación a2 191 a3 a1 a4 a6 a5 Figura 17.4. Gráfica paramétrica para valores de p = 0.90 y q = 0.30 a2 a3 a1 a4 a6 a5 Figura 17.5. Gráfica paramétrica para valores de p = 0.70 y q = 0.50 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 192 La técnica Electre Jerarquización de las alternativas Valores No. de alternativas que Domina Es dominada .90, .15 a1 (2) a1 (0) Jerarquización (ORDEN DE PREFERENCIA) a6 .90, .30 a2 (1) a2 (5) a5 .70, .50 a3 (0) a3 (6) a1 a4 (2) a4 (5) a4 a5 (5) a5 (2) a2 a6 (8) a6 (0) a3 4.2 Determinación del dominio de una marca en el mercado Definición del problema A petición de una tienda departamental, se llevó a cabo una investigación de mercado para precisar el dominio en el mercado, según la apreciación del consumidor, del café soluble marca libre que la tienda ofrece. Para esto, se levantó una encuesta en sus tiendas de toda la República Mexicana llegándose a acumular 1,200 encuestas contestadas. Los resultados del estudio a continuación se presentan: Las marcas a considerar fueron: Marca Libre Decaf Oro Nescafé (ML) (D) (O) (N) Los criterios considerados fueron los que el consumidor señaló como características importantes. Estos criterios fueron agrupados en tres clases: a) Organolépticos: Atributos que los pueden captar los consumidores por medio de los sentidos. b) Técnicos: Relacionados con el proceso de fabricación. c) Mercadológicos: Relación del producto en el mercado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 193 Para calificar cada criterio se usó una escala de cinco categorías, que correspondió a: Excelente, Bueno, Regular, Malo, Inaceptable. Los pesos que se les asignó dependió de la importancia que los consumidores señalaron para cada una de ellas. Los criterios y sus pesos asociados se presentan en la siguiente tabla. P CRITERIOS a) Organolépticos 1) Sabor agradable 2) Olor 3) Color 4) Sin sabor amargo b) Técnicos 5) Disolución rápida 6) No forma grumos 7) No se humecta 8) Dosificación c) Mercadológicos 9) Publicidad 10) Precio 11) Presentaciones 12) Envase práctico 13) Fácil obtención E S O Regular S Malo Inaceptable Excelente Bueno 20 15 10 20 15 10 7 15 10 7 5 10 5 5 2 5 0 0 0 0 10 10 15 15 7 7 10 10 5 5 7 7 2 2 5 5 0 0 0 0 10 20 10 10 15 7 15 7 7 10 5 10 5 5 7 2 5 2 2 5 0 0 0 0 0 Llenado de la matriz de alternativas-criterios Con la información anterior se construyó la matriz alternativas-criterios que a continuación se muestra: MATRIZ ALTERNATIVAS - CRITERIOS C R I T E R I O S MARCAS Organolépticos Técnicos Mercadológicos Marca Libre Decaf Oro Nescafé 1 5 15 10 20 2 5 15 7 10 3 5 10 5 10 4 5 20 15 15 5 7 10 5 10 6 5 2 5 7 7 10 10 10 15 8 5 10 7 15 9 0 7 5 10 10 11 12 13 20 2 5 5 15 7 10 15 15 5 7 10 10 10 10 15 Función de pesos 5 3 3 5 4 3 2 4 3 5 1 1 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 4 194 La técnica Electre Generación de las matrices de concordancia y discordancia Matriz de concordancia ML 0.23 0.40 0.12 ML D O N D 0.81 0.93 0.58 O 0.79 0.23 0.23 N 0.88 0.70 0.88 - O 0.25 0.40 0.50 N 0.50 0.25 0.25 - Matriz de discordancia ML 0.75 0.50 0.75 ML D O N D 0.25 0.15 0.25 Análisis de las relaciones de sobreclasificación Se construyen tres gráficas paramétricas a partir de los siguientes valores: Gráfica 1 2 3 p 0.80 0.75 0.70 q 0.35 0.20 0.40 ML ML N N D D O O Gráfica 2 Gráfica 1 ML N D O Gráfica 3 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 195 Jerarquización de las alternativas Finalmente, la siguiente tabla resumen muestra los resultados del análisis realizado. Valores p q 0.80 0.35 0.75 0.20 0.70 0.40 Alternativas Domina Dominada ML ( 0 ) ML ( 3 ) D(5) D(1) O(5) O(1) N(0) N(3) Jerarquización DECAF NESCAFÉ ORO MARCA LIBRE Los resultados nos muestran que el líder en el mercado de café soluble, según la apreciación de los consumidores encuestados (1,200), es Decaf, seguido en el liderato por Nescafé. La marca libre no tiene dominio en el mercado. La información de la matriz alternativas - criterios es de gran relevancia, ya que permite identificar aquellas características que deberán mejorarse en la marca libre para poder llevar al producto a ser líder en el mercado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 197 Capítulo 18 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 1. ANTECEDENTES En la literatura especializada y en la práctica profesional es frecuente el empleo de algoritmos matemáticos para apoyar el proceso de evaluación y selección de alternativas (llámense ideas, objetivos, soluciones, estrategias, escenarios, proyectos, etc.) Sin embargo, es importante resaltar que también existen procedimientos heurísticos con un sólido soporte técnico y que son el producto de la práctica en la evaluación y selección de alternativas. Algunos de ellos ya han sido presentados en los capítulos anteriores. En este capítulo presentamos otros procedimientos heurísticos que hemos adecuado a las necesidades prácticas. Su arreglo matricial ha sido un factor importante de aceptación entre los grupos de participantes en las organizaciones y en la práctica nos han reportado importantes beneficios, entre otros, que invitan a reflexionar acerca de diversos aspectos subjetivos que muchas veces dejamos de lado, su bajo costo de implantación, el reducido tiempo de aplicación y la fácil comprensión para los participantes en el ejercicio. 2. PROCEDIMIENTO 2.1 Matrices del rango de actuación En realidad es un arreglo de dos matrices, y es una adaptación de Kepner & Tregoe (1981), ver figura 18.1. Se busca seleccionar un conjunto de alternativas en dos etapas, en la primera etapa se analiza cada una de las alternativas de acuerdo a los resultados obligados (lo mínimo) que previamente han sido definidos por los participantes. Si se estima que una alternativa cumplirá un resultado GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 198 Matrices para la evaluación y selección de alternativas obligado se anota un SI en la celda correspondiente de la primera matriz, en caso contrario se anota un NO. Asímismo, el grupo participante establece los criterios de selección, por ejemplo pueden acordar que solo se permitirá un NO para que una alternativa sea aceptada. Al término de esta etapa se obtiene el conjunto de alternativas que se estima cumplirá con los resultados obligados. En la segunda etapa las alternativas que fueron aceptadas son nuevamente valoradas, de acuerdo al grado con el que se aproximen más a los resultados deseables (lo máximo) de la organización. Para esto, en la segunda matriz, a cada alternativa se le asigna una calificación entre 1 a 5 para cada uno de los resultados deseables, y se multiplican por sus correspondientes pesos específicos que previamente han sido establecidos. Por último, se jerarquizan las alternativas aceptadas de acuerdo a las calificaciones resultantes. La construcción de estas matrices está vinculada estrechamente con el diseño de medidas de desempeño. Si se desean valorar las alternativas al término de su realización, será muy difícil hacerlo de no haberse definido qué sería lo mínimo esperado para cada una de ellas y la manera de medirlo. Asimismo, cómo saber qué alternativas alcanzaron o superaron las expectativas programadas o por cuánto lo hicieron, si no fueron definidos con anterioridad los resultados deseables de las mismas. En los procesos de evaluación y selección de personal es muy evidente la presencia o ausencia de los parámetros de desempeño. Es frecuente que en la contratación de personal no se definan los resultados mínimos (obligados) y los máximos (deseables), lo que conduce a tener dificultades futuras durante los procesos de evaluación del desempeño. Definir dichos parámetros permite establecer un rango o banda de actuación, que para el empleado significa despido, capacitación o revaloración por su desempeño, y para el empleador, reglas claras y reducción de conflictos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación Análisis del cumplimiento de los resultados obligados (SI/No) Resultad Alternativas consideradas os a1 a2 . . . . . obligados ... 199 Alternativas que sí cumplieron Adaptación de Kepner & Tregoe (1981) Calificación C[1-5] de las alternativas por su aproximación a los resultados deseables Resultad Alternativas Peso os consideradas (B) deseable a1 a2 . . . . . . s Jerarquización de acuerdo con los resultados TOTAL (B X C) Figura 18.1. Matrices del rango de actuación. 2.2 Matrices para tamizar ideas Las matrices son una adaptación de Majaro (1988), las cuales buscan cribar un conjunto de alternativas dependiendo de su calificación. El proceso ocurre en dos etapas. Durante la primera etapa, en la matriz ubicada a la izquierda de la figura 18.2 se definen los criterios de viabilidad y luego los de atractividad. A cada uno de los criterios se les asigna un peso específico, una ponderación. La suma de los pesos asignados a cada uno de los criterios será 10. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 200 Matrices para la evaluación y selección de alternativas Majaro entiende la viabilidad de una idea como la potencialidad que tiene la misma para su realización. Así también, la atractividad de una idea la comprende como la capacidad intrínseca de ella en captar la voluntad de los participantes. En seguida, cada alternativa es calificada de 1 a 10 para todos los criterios establecidos. Esto es, se marca con una X cada uno de los renglones en el rango de 1 a 10. Posteriormente se multiplica el peso específico por su calificación correspondiente. Finalmente, se suman todos los productos obtenidos tanto para la viabilidad como para la atractividad. La segunda etapa se realiza sobre la matríz ubicada en el lado derecho de la figura 18.2, graficando en ésta las sumas obtenidas en el paso anterior. Las dos dimensiones son la viabilidad y la atractividad. Los dos ejes de la gráfica tienen valores de 10 a 100 y lo que se pretende es clasificar las alternativas en “muy buenas”, “buenas”, “dudosas”, “pobres” y “malas”, de acuerdo con las calificaciones obtenidas de viabilidad y atractividad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 201 MATRIZ PARA EL REGISTRO DE LAS ALTERNATIVAS 10 A L TE RNA TIV A A L TE RNA TIV A A LTE RNA TIV A CRITERIOS DE ATRACTIVIDAD CRITERIOS DE VIABILIDAD 60 80 K 2 DUDOSAS BUENAS 1 PESO A CALIFICACIÓN 1 2 3 4 5 6 B 7 ∑ 1.0 ATRACTIVIDAD TOTAL PESO C CALIFICACIÓN 1 100 2 3 4 5 6 A XB 8 9 10 ∑ D 7 C XD 8 9 10 A T R A C T I V I D A D MU Y BUENAS 80 POBRES DUDOSAS BUENAS 60 MALAS POBRES DUDOSAS 10 ∑ 1.0 VIABILIDAD TOTAL VIABILIDAD ∑ Adaptación de Majaro (1988) Figura 18.2. Matrices para tamizar ideas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 202 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 2.3 Matrices para valorar alternativas El siguiente arreglo de matrices relaciona dos planteamientos independientes, uno de Mason & Mitroff (1981) y el otro de Covey (1989). Ambos buscan priorizar alternativas de acuerdo al valor intrínseco de las mismas. Nosotros las hemos empleado de manera secuencial con resultados satisfactorios. En el marco de la planeación estratégica Mason y Mitroff consideran que la dificultad para la evaluación y selección de estrategias se puede reducir, si el grupo participante en el diseño de las mismas, las califica empleando dos criterios de igual relevancia: la certidumbre y la importancia. El grupo registra sus calificaciones en una matriz como la que se muestra en la figura 18.3. Las estrategias que se ubiquen en el primer cuadrante serán las realizables e integrarán la región de planeación factible; la que obtenga la mayor calificación de certidumbre e importancia será la mejor estrategia. Por otro lado, y con los mismos propósitos, Covey sugiere emplear los criterios de importancia y urgencia. Establece que de todos los proyectos que una persona puede realizar deberá considerar primero los más importantes. Asimismo reconoce que en las organizaciones frecuentemente la prioridad en la solución de problemas está desafortunadamente en función de la urgencia en su solución, sin embargo Covey ubica en un nivel superior a lo importante por ser el criterio que más coadyuva al alcance de los objetivos. Los proyectos se califican y se registran en la segunda matriz de la figura 18.3. Las soluciones se clasifican por su tiempo de realización en el corto, mediano y largo plazo. De acuerdo a lo anterior, el proceso para su empleo es sencillo. En forma participativa, las diversas alternativas se van valorando y colocando en la primera matriz de acuerdo con el grado de certidumbre e importancia que se considere. Los integrantes del equipo están en libertad de delimitar la región de planeación factible. Aquellas que queden ubicadas, no de manera forzada, dentro de ésta región serán consideradas como valiosas y realizables, las que no, se volverán a plantear. El siguiente paso consiste en ubicar en la segunda matriz las alternativas consideradas en la región de planeación factible. Estas tendrán un lugar conforme a su grado de importancia y urgencia. Las alternativas asignadas al cuadrante A serán las soluciones a corto plazo, esto es, las más importantes y urgentes. Las ubicadas en el cuadrante B serán las soluciones a mediano plazo y finalmente, las colocadas dentro del cuadrante C habrán de ser consideradas para el largo plazo. Las alternativas no consideradas podrán volverse a replantear. Todas las alternativas aprobadas estarán ceñidas a la disponibilidad de recursos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación ALTERNATIVAS CERTIDUMBRE (+) Región de planeación factible (soluciones realizables) IMPORTANCIA a1 a2 (-) 203 ... an (+) IMPORTANCIA (-) Soluciones a corto plazo C A Soluciones a mediano plazo ELABORACIÓN DE IDEAS URGENCIA Soluciones a largo plazo B (-) Adaptación de Mason & Mitroff (1981) y Covey (1989) Figura 18.3. Matrices para valorar alternativas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 204 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 2.4 Matriz sistémica de valoración La cuarta matriz que se propone para el análisis de alternativas tiene la bondad de estimular nuestro pensamiento sistémico y nos permite reflexionar acerca del compromiso y responsabilidad que se tiene en la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando se está evaluando proyectos de inversión es frecuente enfocarse a determinar la viabilidad financiera del mismo. Así tenemos que el analista o el decisor concentra su atención al análisis de las razones financieras de liquidez, rentabilidad, apalancamiento o eficiencia, estimando el valor presente, la tasa interna de retorno, el costo de capital, la tasa de rentabilidad mínima atractiva, etc.. Así también, en la evaluación de proyectos, actualmente se solicita una evaluación del impacto ambiental, que se incorpora más por obligación que por convicción, observándose por lo regular forzada su inclusión en los proyectos. Las valoraciones anteriores tienen la limitante de estar analizando los impactos del proyecto en dos o tres aspectos importantes del mismo, y además desde el punto de vista de los propietarios, lo que en términos de la matriz que se muestra en la figura 18.4, representa una porción escasa del universo por considerar en la valoración global del proyecto. En otras ocasiones, los encargados de la planeación en las empresas presentan a la dirección un paquete de estrategias competitivas para un determinado producto, buscando más su aprobación que el análisis de las mismas. ¿ Cuántas veces minimizamos el impacto que tendrían los proyectos en el caso de ser ejecutados o las reacciones que podrían ocurrir por parte de los empleados, o los proveedores o por que no, del resto de la sociedad ?. ¿Consideramos acaso para cada alternativa los impactos o reacciones de patentes, la transferencia de tecnología, la contribución del proyecto al producto regional o a la distribución del ingreso, las posibles reacciones sociales o políticas; aún más, los aspectos estéticos para cada uno de los actores involucrados?. Los diversos actores lejos de ser tan solo espectadores tienen la posibilidad de influir y transformar las organizaciones y su entorno. Mientras más se considere su participación y se contribuya a su desarrollo, se tendrá más certeza de la viabilidad del proyecto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 205 La matriz, propone una visión sistémica para la valoración de alternativas. Nos invita a valorar los impactos y las reacciones de acuerdo con los diferentes criterios y/o atributos definidos, para cada uno de los actores involucrados y para cada una de las alternativas. La decisión será más efectiva mientras más comprensiva sea nuestra visión y mientras mejor podamos detectar y valorar los impactos y reacciones previsibles. Tal vez es difícil el llenado de esta matriz con cantidades precisas, pero más que eso, lo que se pretende es llenarla con estimaciones, sin importatr la precisión de las cifras. Pueden ser valoraciones de diferente naturaleza: de bueno, pasable, malo; tal vez un sí o un no; o quizá una breve descripción. Al respecto, es oportuno señalar que una tendencia en la evaluación y selección de alternativas es confundir éstas con la medición. La medición, es una tarea necesaria más no suficiente, es “objetiva” y enfoca el resultado desde el punto de vista cuantitativo; es de carácter instrumental y es un insumo para la estimación evaluativa, pero finalmente la evaluación y selección de alternativas es una apreciación cualitativa. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 206 Matrices para la evaluación y selección de alternativas an A L T E R N A T I V A S .. . a2 a1 C R I T E R I O S ACTORES FINA NCIEROS PROPIETARIOS I TECNOLÓGICOS TECNOLÓGICOS SOCIALES POLÍTICOS ........ ECOLÓGICOS R EMPLEADOS USUARIOS PROVEEDORES COMPETIDORES .......... RESTO DE LA SOCIEDAD IMPACTOS Y REACCIONES (I / R) Adapatación de Ochoa (1981) y Sánchez (1987) Figura 18.4. Matriz sistémica de valoración. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 207 2.5 Matrices para la evaluación de estrategias Ahora presentamos un arreglo de tres matrices que tienen el propósito, de evaluar un conjunto de estrategias. Se trata de volver a preguntarnos, ahora empleando un arreglo diferente, ¿cuál de las estrategias (o soluciones) conviene a nuestra organización ?. Su arreglo busca transmitir el significado de un proceso de filtración. Estas matrices surgieron cuando en 1991 se realizó la evaluación de un programa social de carácter nacional orientado a la promoción del desarrollo. Una de las tareas fue valorar las estrategias seleccionadas a varios programas específicos y seleccionar aquéllas que más contribuyeran al logro de los objetivos del programa. Después de revisar la literatura y las prácticas respectivas se diseñó el arreglo matricial que se presenta. Se inicia en la parte superior con la matriz A y se concluye con los resultados de la matriz C. En las tres matrices ( o cribas) se prentende ir tamizando las estrategias para cada uno de los criterios considerados. Mientras una estrategia vaya cumpliendo los criterios establecidos, que significa que va pasando las cribas, merece más tiempo para su afinación y mejora su aceptación. Se considera que para ser seleccionada una estrategia, al menos en lo general, deberá ser viable, y en lo particular se seleccionará aquella qué más contribuya al desarrollo de la organización. En la figura 18.5 se muestra el formato de las matrices. Las estrategias se califican con letras o números de acuerdo a la estimación de los participantes mediante alguna escala como la siguiente: A: ALTO MA: MEDIO ALTO M: MEDIO MB: MEDIO BAJO B: BAJO 10 9 8 7 6 Asimismo, los participantes establecen la calificación de aceptación para cada matriz. Matriz A La primera de las matrices nos ubica en la dimensión de la viabilidad de las estrategias, entendiéndola como la capacidad de realización. Esta se valorará de acuerdo a cuatro criterios generales: el técnico, el económico, el social y el político. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 208 Matrices para la evaluación y selección de alternativas Viabilidad Técnica: En este criterio lo que se tiene que valorar, no sólo es qué tanto las estrategias analizadas reaccionan y se adaptan positivamente al ambiente, sino también qué tanto mantienen o aumentan la ventaja competitiva (la superioridad) respecto a otras organizaciones, el grado de innovación de las mismas o el tiempo que llevará obtener resultados. Viabilidad Económica: Se refiere al máximo de beneficios al mínimo costo. Pretende valorar monetariamente el costo de la estrategia analizada o la bondad de la inversión. Viabilidad Social: Busca valorar el grado de reacción directa o indirecta de los diversos involucrados al implantarse la estrategia. Viabilidad Política: Si bien, cuando se selecciona una estrategia, debemos tener la garantía de su viabilidad técnica y económica, no debemos olvidar ni minimizar que el factor político es la “primera voz” en la toma de decisiones. Siempre hay un mejor momento político para hacer algo. El factor sorpresa u oportunidad es importante pero no es el único. Matriz B En esta matriz se busca analizar la dimensión de la consistencia de las estrategias. Mientras que en el paso anterior interesaba valorar la capacidad de realización, ahora lo que se pretende es calificar la congruencia con el desempeño interno de la organización, de acuerdo con su estructura y sus potencialidades, facilitando su adaptación al ambiente. Cuatro aspectos relevantes con los que se puede valorar la consistencia de las estrategias son: Compromiso: Está asociado a la acción de servicio a los demás. Es el poder de los individuos que trasciende el interés egoísta de alcanzar metas estrechas hacia la búsqueda de propósitos amplios. Adaptación: Es la capacidad de respuesta al ambiente o el grado de flexibilidad que se tenga de aprender y desaprender. Iniciar nuevas actividades requiere el rediseño de al menos algunos de los procesos, y la organización debe estimar la velocidad de respuesta para volver a estabilizar el proceso. Capacitación: Busca valorar qué tanto el personal, con la preparación existente, es capaz de realizar bien y normalmente las nuevas funciones que se desprendan al instrumentarse las estrategias. Comunicación: Busca detectar, una vez puesta en marcha cierta estrategia, las dificultades generadas en la coordinación e integración de las diversas unidades de la organización. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 209 La coordinación establece que para funcionar eficientemente una organización, se requiere la interacción simultánea e interdependiente entre las unidades del mismo nivel. La integración postula que el funcionamiento eficiente entre niveles de una organización ocurre cuando interactúan de manera simultánea e interdependiente las unidades. Mientras menos conflictos futuros de comunicación se vislumbren en una estrategia, mayores posibilidades de éxito tendrá. Cuanto más sinergia positiva produzca, será más aceptada. Matriz C La tercer matriz se centra en la dimensión del desarrollo de la organización. Busca apoyar la identificación de aquellas estrategias que más fortalezcan al desarrollo de la organización, considerándose para ello cuatro factores que lo conforman: Identidad: Se refiere al conjunto de características propias, distintivas y duraderas de la organización que son importantes en su relación con otras organizaciones de su mismo nivel de complejidad. Se busca fortalecer los valores propios de la organización. Finalidad: Una organización tiene una clara finalidad cuando define, en forma participativa y plural, el estado futuro que desea alcanzar. Se considera que una organización sin fines propios tarde o temprano naufraga. Se pretende fortalecer los fines propios. Autonomía: Se refiere a la capacidad de negociación. La posibilidad que tiene una organización en diseñar su futuro y decidir en su realización. Lo óptimo sería que una organización alcanzara sus objetivos sin obstáculos durante su desempeño; por el contrario, lo pésimo sería que estuviera totalmente sujeta al ambiente o a lo que otras organizaciones quisieran, obligándola incluso a desaparecer. Autocontrol: Es la capacidad de reconocer las desviaciones, revalorándolas a la luz de las nuevas circunstancias y de los fines. Las organizaciones que sobreviven a los embates del ambiente tienen un alto nivel de autocontrol. Una organización será más desarrollada que otra, mientras más fortalezca e integre los cuatro factores descritos. Dichos factores parten del supuesto que todo sistema que busque su desarrollo se moverá a ser primero fuerte por dentro y luego fuerte hacia fuera. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 210 Matrices para la evaluación y selección de alternativas ESTRATEGIAS CONSIDERADAS A. VIABILIDAD CRITERIOS TÉCNICO ESTRATEGIAS 1 2 3 ... ECONÓMICO SOCIAL POLÍTICO PROMEDIO B. CONSISTENCIA CRITERIOS COMPROMISO ESTRATEGIAS 1 2 3 ... ADAPTACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN PROMEDIO C. DESARROLLO CRITERIOS IDENTIDAD ESTRATEGIAS 1 2 3 ... FINALIDAD AUTONOMÍA AUTOCONTROL PROMEDIO Adaptación de Sánchez (1991) ESTRATEGIAS SELECCIONADAS Figura 18.5. Matrices para la evaluación de estrategias. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 211 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.I Dependiendo del tipo de problema a resolver, el clima organizacional y la expertise del grupo participante se selecciona el arreglo matricial a emplear. Me ha sucedido que cuando algunos directivos no ven números o software que soporten los resultados su escepticismo se incrementa. Por el contrario, también he trabajado con grupos de funcionarios en donde ellos mismos minimizan el uso de técnicas “cuantitativas”. 3.2 Durante la aplicación de los areglos matriciales, es importante dedicar el tiempo necesario al diseño de criterios o subcriterios de evaluación y selección. Mientras más claridad y precisión exista en ello mejores resultados se obtendrán. El diseño de criterios se inicia con la identificación de los aspectos (variables) relevantes que serán analizados y concluye precisando las medidas de desempeño e índices específicos de comparación. 4. ESTUDIOS DE CASO 4.1 Inseguridad en una colonia de la Ciudad de México Unos 100 colonos de una unidad habitacional de la Delegación Tlalpan, organizados por un partido político, iniciaron la búsqueda de soluciones al grave problema de la inseguridad en la zona, antes de permitir alcanzar niveles alarmantes como en otras partes de la Ciudad de México. Después de realizar seis sesiones de dos horas durante un mes, los colonos estructuraron siete soluciones maestras para enfrentar el problema: 1. Contratar seguridad privada para cada uno de los sectores de las cinco manzanas 2. Crear un cuerpo de seguridad integrado por jóvenes colonos previamente entrenados para enfrentar a la delincuencia. 3. Presionar a las autoridades de la Delegación Tlalpan a cumplir cabalmente con su función de protección. 4. Colocar un sistema de alarmas y dispositivos para la alerta y protección de los colonos, estableciendo códigos y acciones conjuntas de ayuda. 5. Infiltrar a varios “vengadores anónimos” dedicados a capturar cualquier delincuente dentro de la Unidad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 212 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 6. Iniciar un programa de autocontrol entre los colonos, buscando la organización para la autoprotección. 7. Cercar las manzanas y sectores y mantener un control de acceso con calcomanías y credenciales. Con la participación de los colonos se asignaron los pesos a los criterios y las calificaciones a las alternativas. El análisis se realizó con el apoyo de una matriz. Para analizar el costo de las alternativas se realizó un breve análisis económico. Para la primera etapa del análisis se consideró que dos respuestas negativas significaba que la solución no era viable (ver figura 18.6) Alternativas a considerar Análisis y cumplimiento de los resultados obligados (SI/NO) 1 2 3 4 5 6 7 Reducir en 75% los daños a colonos SI NO SI SI NO ? SI SI NO SI SI SI SI NO SI NO NO SI NO SI SI SI SI ? SI SI NO SI Que el costo se cubra con el 20% de aumento a las cuotas de mantenimiento, 5 años Que los trámites administrativos se realicen en un mes como máximo Que la puesta en marcha del sistema no rebase cuatro meses Figura 18.6. Matriz del nivel mínimo de actuación para el problema de inseguridad en una colonia. Como resultado del proceso de selección las alternativas que se aprobaron en el primer análisis fueron: 1, 4 y 7. En la siguiente matriz (figura 18.7) se valoraron las alternativas en relación con los objetivos deseados por los colonos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 213 Calificación C [1-5] de las alternativas consideradas Análisis y cumplimiento de los objetivos Peso (B) deseables (B X C) 1 4 7 Reducir al máximo efectos secundarios 3 4 4 3 Que el sistema no sea vulnerable al corto plazo 4 2 3 1 Que el costo a 5 años se pueda mantener 1 4 2 1 Que no demande mucho tiempo para administrar el sistema 2 3 5 4 30 36 22 los TOTAL (B X C) Figura 18.7. Matriz del nivel máximo esperado de actuación para el problema de inseguridad en una colonia. Preferencia de las alternativas: 1° - 4 2° - 1 3° - 7 En consecuencia, los colonos eligieron colocar un sistema de alarmas y dispositivos de seguridad. 4.2 Promoción de tres métodos anticonceptivos Con el propósito de contribuir al conocimiento objetivo de los métodos anticonceptivos de mayor uso entre la población de una Subdelegación Política del Distrito Federal, una organización no gubernamental decidió realizar un ejercicio valorativo, reuniendo de manera representativa y por colonia a grupos de personas de ambos sexos, a fin de evaluar los 17 métodos anticonceptivos más conocidos y seleccionar los de mayor preferencia para su difusión entre la casa de la cultura de la subdelegación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 214 Matrices para la evaluación y selección de alternativas Para esto se eligió trabajar con la matriz para tamizar ideas debido a la sencillez de su empleo. Los métodos anticonceptivos analizados con base en los criterios estipulados fueron: 1. Píldora femenina 2. DIU 3. Condón femenino 4. Capuchón cervical 5. Ogini – Knauss 6. Coitus interruptus 7. Preservativo 8. Vasectomía 9. Diafragma 10. Píldora del día siguiente 11. Espermicidas 12. Temperatura basal 13. Ligadura de trompas 14. Bioself 15. Ducha vaginal 16. Método monoclonal 17. Método Billings Cabe aclarar, que los criterios utilizados y sus pesos, fueron el producto del consenso de parejas, médicos, educadores, grupos sociales entre otros participantes. A todos los grupos se les proporcionó información de cada uno de los métodos referente a su composición y funcionamiento, ventajas e inconvenientes y eficacia del mismo. A continuación se muestra una matriz realizada por uno de los grupos participantes, correspondiente al método número siete, el preservativo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 215 Método No. 7 Preservativo 1. 2. 3. 4. 5. 6. CRITERIOS DE VIABILIDAD Costo Disponibilidad Aceptación social Efectos secundarios Aceptación en la pareja Protector de enfermedades CALIFICACIÓN (B) PESOS (A) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2.5 X 1.5 X 0.5 X 1.0 X X 1.5 10 22.5 13.5 4.0 8.0 27.0 X 3.0 VIABILIDAD TOTAL CRITERIOS DE ATRACTIVIDAD 1. Facilidad de uso 2. Reversible 3. Eficacia 4. Portabilidad 5. Comodidad (A X B) 87.0 PESOS CALIFICACIÓN (B) (A X B) (C) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2.5 X 22.5 1.0 X 13.5 3.0 X 4.0 0.5 X 8.0 3.0 X 27.0 ATRACTIVIDAD TOTAL 87.5 Figura 18.8. Matriz para tamizar ideas para el método No. 7 Preservativo. Después de reunir y promediar los resultados generales de los grupos, se obtuvieron las siguientes calificaciones (ver figura 18.9). MÉTODO VIABILIDAD ATRACTIVIDAD 1. Píldora femenina 2. DIU 3. Condón femenino 4. Capuchón cervical 5. Ogini-Knauss 6. Coitus interruptus 7. Preservativo 77.7 82.7 86.3 84.0 77.8 47.5 87.1 78.0 83.0 75.8 67.6 46.3 52.5 92.2 8. Vasectomía 95.5 76.0 78.0 56.0 54.2 46.0 67.0 74.3 45.0 67.9 83.0 90.8 55.7 71.1 84.2 94.1 65.0 41.3 82.7 81.0 9. Diafragma 10. Píldora del día siguiente 11. Espermicidas 12. Temperatura basal 13. Ligadura de trompas 14. Bioself 15. Ducha vaginal 16. Método monoclonal 17. Método Billings GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 216 Matrices para la evaluación y selección de alternativas VIABILIDAD 10 60 D A T R A C T I V I D A D MB B D 80 12* P 6* M D 11* 10* 15* P 100 9* 13* 16* B 60 80 7* 2* 17* 3* 1* 8* 14* 4* 5* 10 Figura 18.9. Matriz para tamizar ideas para todos los métodos. Como resultado del análisis anterior, se inició una campaña de difusión promoviendo el uso del preservativo, el método Billings y el DIU como los métodos más preferidos. El método menos preferido fue la ducha vaginal. 4.3 Proyectos a ejecutar en una institución educativa Hace cinco años realizamos la planeación estratégica de una institución educativa que atiende desde el nivel preescolar hasta el superior, ubicado en el sur del Distrito Federal y con una larga tradición educativa en México. Uno de los resultados del proceso de planeación fue la generación de un listado de proyectos a través de los cuales, los participantes consideraban alcanzar los objetivos establecidos. PROYECTOS FINALES 1. Intercambio de alumnos con los planteles del interior del país y con los planteles de otros países. 2. Fortalecer el equipamiento en el área de cómputo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 217 3. Acondicionamiento de la cafetería. 4. Creación de una red de acción social con todos los planteles. 5. Ofrecer una gama amplia de diplomados. 6. Promoción de la institución. 7. Ofrecer la preparatoria de opción abierta. 8. Diseño de políticas para regular las relaciones interpersonales entre la comunidad. 9. Ofrecer actividades recreativas en Vlle de Bravo. 10. Creación de nuevas licenciaturas. 11. Promover proyectos de conferencias sobre la mujer. 12. Ofrecer cursos de verano en las instalaciones del plantel. 13. Modernización de la biblioteca. 14. Abrir una tienda departamental dentro del plantel. 15. Mejoramiento de la calidad administrativa. 16. Superación académica de los profesores. 17. Ofrecer mayor variedad de cursos intersemestrales para profesores 18. Integración del profesorado con los directivos. 19. Creación de una revista académica de la institución. 20. Abrir la sección de guardería infantil. 21. Modernización del sistema de información académico- administrativo. 22. Incrementar el número y monto de becas crédito. 23. Captación de recursos económicos extraordinarios. 24. Programa de premios e incentivos al personal académico. 25. Escuela para padres. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 218 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 26. Creación de una videoteca. 27. Mejoramiento de la calidad educativa. 28. Abrir un comedor para alumnos y profesores. 29. Construir más instalaciones deportivas. 30. Creación de una audioteca y videoteca. Los miembros del comité de planeación, integrado por doce personas con una representación plural de la institución, iniciaron un proceso de diálogo y reflexión para debatir los supuestos subyacentes en cada uno de los proyectos, y así determinar su validéz para la comunidad del plantel, luego los ubicaron en la matriz (ver figura 18.10) de la siguiente manera: CERTIDUMBRE (-) (+) 1 3 7 2 4 6 15 22 24 8 10 13 26 5 16 18 21 23 25 14 27 28 12 15 19 11 17 29 I M P O R T A N C I A 30 20 9 (-) Figura 18.10. Matriz para valorar la certidumbre-importancia. Posteriormente, el comité consideró pertinente identificar cuáles de los proyectos serían convenientes iniciar a la brevedad y cuáles podrían esperar mayor tiempo. Ante esa solicitud, se realizó el análisis de los 13 proyectos que se consideraron como estratégicos y realizables, ubicándolos en la segunda de las matrices (ver figura 18.11) y discutiéndose de nuevo su importancia pero ahora respecto a la urgencia para su realización. Finalmente se obtuvieron proyectos a corto, mediano y largo plazo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 219 Los resultados del análisis se muestran en la siguiente matriz: IMPORTANCIA (-) (+) 27 29 2 23 18 13 C 25 A 8 4 21 16 U R G E N C I A 10 6 B (-) Figura 18.11. Matriz para valorar la importancia-urgencia. En resumen: A. Proyectos a corto plazo 1° Mejoramiento de la calidad educativa. 2° Modernización de la biblioteca 3° Fortalecer el equipamiento en el área de cómputo 4° Escuela para padres B. Proyectos a mediano plazo 5° Diseño de políticas para regular las relaciones interpersonales entre la comunidad 6° Creación de nuevas licenciaturas 7° Modernización del sistema de información académico administrativo 8° Promoción de la institución 9° La superación académica de los profesores GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 220 Matrices para la evaluación y selección de alternativas C. Proyectos a largo plazo. 10° Captación de recursos económicos extraordinarios 11° Construir más instalaciones deportivas 12° Integración del profesorado con los directivos 4.4 Análisis de la primera fase del plan de contingencia ambiental La Comisión Ambiental de la Asamblea de Representantes del la Ciudad de México, con motivo del cambio de gobierno, valoró los impactos y las reacciones que se habían generado a partir de la puesta en marcha de la primera fase del plan de contingencia ambiental. Los resultados sirvieron para revisar las políticas establecidas y proponer modificaciones que fueran más acordes con la situación ambiental del momento y las perspectivas futuras. En la figura 18.12 se muestra la matriz que llenó uno de los asambleistas. ACTORES PEATONES CRITERIOS IMAGEN DESCONTENTO MEJORAMIENTO POLÍTICA SOCIAL AMBIENTAL BENEFICIO ECONÓMICO 0 -1 B -1 M N 2 -1 -2 -1 3 B AUTOMOVILISTAS TRASPORTE COLECTIVO -2 AUT. FED. DE CARGA -2 INDUSTRIALES EMPRESAS AUTOMOTRICES GOBIERNO -1 M -1 M -1 M -1 -1 -1 3 0 2 -1 3 1 -1 A 0 A -2 A B B M N M 2 N A N 3 B B M B B A M N 3 N N IMPACTO REACCIÓN Figura 18.12. Matriz sistémica para evaluar la primera fase del plan de contingencia ambiental. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 221 Los formatos se llenaron bajo las consideraciones siguientes: IMPACTO 3 MUY FAVORABLE 2 FAVORALE 1 POCO FAVORABLE 0 INDIFERENTE -1 POCO DESFAVORABLE -2 DESFAVORABLE -3 MUY DESFAVORABLE A M B N REACCIÓN ALTA MEDIA BAJA NULA Analizando brevemente la opinión del asambleista, las empresas automotrices fueron las más beneficiadas por la medida, mientras que los más afectados fueron los automovilistas, el trasporte colectivo y el autotransporte federal de carga, este último fue el que más reaccionó ante la medida. El gobierno se mantuvo inactivo. Se vio claro que fue una medida antipopular desde el punto de vista político, sin embargo fue evidente el mejoramiento del ambiente cuando se instrumentaba la fase uno del plan. 4.5 Evaluación de acciones estratégicas en un campus universitario Un campus universitario del sur de la Ciudad de México, realizó hace once años un proceso de planeación estratégica y durante el mismo se formularon diez acciones estratégicas académicas para el fortalecimiento de la institución. Los participantes del ejercicio de planeación estaban convencidos de que las acciones identificadas eran las más idóneas para cumplir con los objetivos establecidos. Estas fueron: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 222 Matrices para la evaluación y selección de alternativas 1. Ampliar el número y cobertura de las becas crédito. 2. Ampliar el medio de difusión de los planes de estudio con énfasis en el nivel de enseñanza superior. 3. Equipar modernamente los laboratorios de las áreas académicas. 4. Mejoramiento el acervo de la biblioteca y hemeroteca. 5. Impulsar los programas de enseñanza vía satélite. 6. Ampliar los convenios internacionales de colaboración con universidades del extranjero. 7. Impulsar la investigación en las áreas académicas. 8. Aumentar el número de doctores entre los profesores de carrera de las distintas áreas académicas. 9. Iniciar una escuela de integración para padres. 10. Iniciar la formación de consultores con el personal académico. El grupo de planeación estaba interesado en iniciar con las acciones más trascendentes e importantes para la institución, por lo que se dieron a la tarea de analizar cada una de ellas mediante un proceso de tamizado. Por ello, se les repartieron formatos a cada uno de los participantes para que calificaran de acuerdo con su criterio las diversas acciones estratégicas. Posteriormente acordaron eliminar en cada etapa, aquellas acciones con una calificación inferior a ocho, de acuerdo con la escala establecida por ellos. ESCALA ALTO MEDIO ALTO MEDIO 10 9 8 MEDIO BAJO BAJO 7 6 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación VIABILIDAD TÉCNICA ECONÓMICA SOCIAL POLÍTICA PROMEDIO 1 8 6 8 9 7.8 2 9 8 10 10 9.2 3 8 10 8 8 8.5 223 ACCIONES ESTRATÉGICAS 4 5 6 7 10 10 9 7 10 10 7 6 8 9 7 7 10 8 9 7 9.5 9.2 8.0 6.7 CONSISTENCIA COMPROMISO ADAPTACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN PROMEDIO DESARROLLO IDENTIDAD FINALIDAD AUTONOMÍA AUTOCONTROL PROMEDIO 8 7 7 8 9 7.7 9 9 6 10 8 8.2 10 8 9 6 7 7.5 2 10 9 9 9 9.2 ACCIONES ESTRATÉGICAS 3 4 5 6 9 10 8 7 10 10 8 8 8 9 9 10 9 10 8 10 9.0 9.7 8.2 8.7 9 8 7 8 6 7.2 2 9 8 8 8 8.2 ACCIONES ESTRATÉGICAS 3 4 5 9 9 10 9 9 8 9 9 7 9 8 8 9.0 8.7 8.2 6 10 9 7 7 8.2 Figura 18.13. Matrices para la evaluación de estrategias. En la última matriz, con el propósito de incrementar la exigencia en la valoración, se consideraron preferidas las acciones mayores a 8.5 de calificación, de acuerdo con la escala establecida. Por último se llegó a establecer tres bloques de acciones, ordenadas de acuerdo con sus calificaciones. ACCIONES PRIORITARIAS: 3 , 4 SEGUNDAS ACCIONES: 2, 5, 6 ACCIONES ANULADAS: 9, 1, 10, 8, 7 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 225 Capítulo 19 Reunión de planeación participativa 1. ANTECEDENTES En 1960 Fred Emery y Eric Trist, científicos sociales del Instituto Tavistock de Inglaterra, diseñaron un método de planeación participativa al que llamaron Conferencia de Búsqueda. Este método fue probado por primera vez en la Bristol Siddeley Aircraft Engine Company y posteriormente se perfeccionó e impulsó en Canadá y Australia. Desde entonces, el método se ha ido mejorando y adaptando a las condiciones culturales y circunstanciales de las organizaciones, manteniendo sus propósitos iniciales. La Reunión de Planeación Participativa se deriva de la Conferencia de Búsqueda y es el resultado de un proceso de adecuación a las características socio-culturales de nuestro país. El método propone una nueva manera de hacer planeación y de abordar los problemas entre grupos de personas, organizaciones o entes sociales que interactúan de manera parcial en un medio ambiente turbulento común (llamado dominio), y cuando la interdependencia de ellos está siendo afectada por las mismas fuerzas y fuentes de incertidumbre. Es un método para generar consciencia, comprensión y apoyo mutuo; a partir de lo cual se definen rumbos y acciones a seguir. La Reunión de Planeación Participativa es un proceso participativo convergente, estructurado y sistemáticamente conducido, por medio del cual, uno o varios grupos de personas pertenecientes al mismo dominio e interesadas en un tema o problema complejo, participan activamente en la exploración y comprensión de manera amplia de las múltiples y variadas dimensiones del problema, así como en la búsqueda de alternativas y soluciones deseables para ellos mismos, generando una estrategia conjunta para alcanzarlo. La reunión se orienta a un futuro de 10 a 15 años. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 226 Reunión de planeación participativa Los propósitos de la reunión son: - Asegurar la participación plural de los involucrados en el problema y generar una consciencia social de la dinámica del dominio. - Visualizar de manera conjunta un futuro deseado y descubrir opciones factibles para aproximarlo. - Promover el aprendizaje en grupo y la formación de una estructura organizativa para la formación de alianzas estratégicas capaz de unificar y conducir los esfuerzos de los participantes. Los resultados de la reunión son: - Una memoria de la reunión, que es la integración de los trabajos de los grupos participantes. La memoria además incluye la descripción de la metodología y el directorio de los participantes. - Una percepción común del dominio, que permite descubrir la ubicación del papel que juega cada uno de los participantes dentro del dominio y su potencial para producir cambios de manera conjunta dentro del mismo. - Proyectos de acción, que son los proyectos delineados por los grupos en la fase final de la reunión. Son la base para la unificación y acción consecuente del grupo. - Una organización en red, incubada durante la reunión y activada a partir de la realización posterior de los proyectos. Las características operativas de la reunión son: - La selección de los participantes, debe reflejar la composición del dominio. Regularmente participan de 30 a 60 personas. - En la reunión todos los participantes tienen el mismo nivel jerárquico. Su participación es como individuos, ya que lo que importa son sus percepciones y planteamientos. - El evento debe realizarse en condiciones de “aislamiento social” con una duración de tres a cinco días. - Debe establecerse una atmósfera de confianza que permita reunirse a los involucrados. - Los participantes deben asistir la totalidad del tiempo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 227 - Los participantes se sientan alrededor de mesas de cinco a diez personas, con los materiales y equipos necesarios para la reunión: con una laptop, pizarrón o rotafolio, plumones, marcadores, hojas y cinta adhesiva, etc.. Conviene que los grupos trabajen en aulas distintas y se reúnan en sesiones plenarias en un auditorio. - La integración de los grupos conviene que sea homogénea; por temas, por intereses o disciplinas. 2. PROCEDIMIENTO El cliente y el grupo de planeación, quien dirigirá el método, precisan el tema general y el objetivo del evento. Posteriormente se seleccionan los participantes de la reunión y se establecen fechas y horarios, la ubicación y las comidas, etc. El evento se inicia con una ceremonia, y al término de la misma se ofrece una explicación general de los propósitos de la reunión, su metodología y los lineamientos generales de participación. Los participantes se organizan en grupos y temas específicos. A cada grupo se le asigna un facilitador cuya función es conducir y facilitar el proceso de aprendizaje del grupo, sin influir en el contenido. El proceso se integra en cinco fases como se muestra a continuación en la figura 19.1: DE LA EXPLORACIÓN, SE CONVERGE… A LA ACCIÓN EXPLORACIÓN DEL SITUACIÓN IMAGEN MEDIO AMBIENTE ACTUAL Y DEL Y FUTURO CAPACIDAD DE ESTADO OPORTUNIDADES: (10 - 15 AÑOS) RESPUESTA DESEADO PROPUESTAS FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 1 RESTRICCIONES PROYECTOS DE ACCIÓN FASE5 Figura 19.1 Fases para la realización de una Reunión de Planeación Participativa. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 228 Reunión de planeación participativa A su vez, el trabajo en las fases 1 a 4 se integra en tres etapas como a continuación se muestra en la figura 19.2: TRABAJO EN LAS FASES 1 - 4 PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA SESIÓN PLENARIA TRABAJO EN GRUPO SESIÓN PLENARIA PRESENTACIÓN DE LA FASE ANÁLISIS DEL TEMA POR PARTE DEL GRUPO (RESPUESTA A LAS PREGUNTAS) FORMACIÓN DE SUBGRUPOS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES (RELATORÍA) IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE FACTORES REALIZACIÓN DE UN DIBUJO PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES Y EL DIBUJO POR PARTE DE UN REPRESENTANTE Figura 19.2 Trabajo en las fases 1 a 4. 2.1 Primera fase. Exploración del medio ambiente futuro Contenido de la fase El grupo se ubica X años en el futuro y responde las siguientes dos preguntas: · ¿Cómo está el dominio o situación en el año X? Pueden explorarse entre uno y tres escenarios futuros. Es conveniente analizar el periodo del año inicial al año X y reflexionar acerca de las tendencias del dominio. · ¿Cuáles fueron los factores externos que generaron la situación presente? Los factores externos que pueden tener mayor influencia en la conformación de los futuros que se visualizan, pueden ser económicos, tecnológicos, sociales, políticos o culturales. Productos esperados Con buena redacción se elabora una síntesis de dos a tres páginas sobre las conclusiones a que llegó el grupo. Se realiza un dibujo que “capture” la esencia y sentir de las conclusiones. Se elabora una lista de los principales factores detectados, con una apreciación sobre su importancia, probabilidad de ocurrencia y efecto. De tener oportunidad, estos factores y sus probabilidades se pueden analizar en tiempo real mediante un análisis de impacto – cruzado. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 229 Organización de la fase · El facilitador explica el contenido, productos esperados y la dinámica de la fase. · Se realiza el trabajo en grupo. · Se integran tres subgrupos para elaborar: las conclusiones, el dibujo y los factores. Asimismo se designa un expositor de los resultados. · Se elaboran los resultados. · Se presentan las conclusiones y el dibujo en la sesión plenaria. Técnicas de apoyo El facilitador puede hacer uso de mapas conceptuales y algunas otras técnicas de visualización. 2.2 Segunda fase. Situación actual y capacidad de respuesta Contenido de la fase El grupo se ubica en el presente y responde las siguientes tres preguntas: · ¿Cómo estamos? Que es un análisis de la situación presente. · ¿Cómo llegamos a estar como estamos? Que es un análisis histórico del problema. El grupo se ubica X años en el pasado y examina los factores que produjeron la situación presente. · ¿Cuál es la capacidad de respuesta del dominio para afrontar las crisis y asir las oportunidades que se visualizaron en la primera fase? Aquí, el grupo hace una recapitulación de los factores, crisis y oportunidades detectadas en la primera fase. Productos esperados Con buena redacción se elabora una síntesis de dos a tres páginas sobre las conclusiones a que llegó el grupo. Se realiza un dibujo que “capture” la esencia y sentir de las conclusiones. Se elabora una lista de los principales factores detectados, con una apreciación sobre su importancia. Se valoran los factores GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 230 Reunión de planeación participativa relevantes de la situación actual y de la capacidad de respuesta. De tener oportunidad, estos factores y sus valoraciones se pueden analizar en tiempo real mediante un análisis de impacto – cruzado. Organización de la fase · El facilitador explica el contenido, productos esperados y la dinámica de la fase. · Se realiza el trabajo en grupo. · Se integran tres subgrupos para elaborar: las conclusiones, el dibujo, y los factores. Asimismo, se designa un expositor de los resultados. · Se elaboran los resultados. · Se presentan las conclusiones y el dibujo en la sesión plenaria. Técnicas de apoyo El facilitador puede hacer uso de diagramas causales, agrupamiento de ideas, y algunas otras técnicas de análisis. 2.2 Tercera fase. Imagen del estado deseado Contenido de la fase El grupo se ubica en el presente y responde las siguientes tres preguntas: · ¿Cuál es la imagen o estado ideal del dominio que desearíamos tener en este momento? Consiste en un ejercicio de visualización y donde no hay restricciones en cuanto a su construcción. Conviene reflexionar respecto a la razón de ser de sistema ideal y en la manera en que el sistema incidirá en su ambiente para llevar a la práctica el estado ideal establecido. · ¿Cuáles son las características de ese estado deseado? · ¿Cómo debe ser el sistema que pueda hacer realizable el estado deseado? Con las respuestas a las preguntas el grupo debe elaborar un boceto de cómo desearía funcionar hoy el dominio. El sistema generado debe ser viable y capaz de sobrevivir a corto y mediano plazo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 231 Productos esperados Con buena redacción se elabora una síntesis de dos a tres páginas sobre las conclusiones a que llegó el grupo. Se realiza un dibujo que “capture” la esencia y sentir de las conclusiones. Se elabora una lista de las características detectadas, con una apreciación sobre su importancia y viabilidad. Organización de la fase · El facilitador explica el contenido, productos esperados y la dinámica de la fase. · Se realiza el trabajo en grupo. · Se integran tres subgrupos para elaborar: las conclusiones, el dibujo, y las características detectadas. Asimismo, se designa un expositor de los resultados. · Se elaboran los resultados. · Se presentan las conclusiones y el dibujo en la sesión plenaria. Técnicas de apoyo El facilitador puede hacer uso del diseño idealizado, análisis morfológico, y algunas otras técnicas sintéticas de generación de ideas. 2.3 Cuarta fase. Restricciones y oportunidades: propuestas Contenido de la fase El grupo se ubica en el presente y responde las siguientes dos preguntas: · ¿Cuáles son las principales restricciones y oportunidades para transitar de la situación actual al estado deseado? Hasta ahora, el grupo ha reflexionado respecto a su presente y su pasado. Ha analizado su futuro posible (tendencial) y diseñado su futuro deseado. Por lo mismo, ha adquirido una consciencia de sus potencialidades y sus problemas y ha identificado las restricciones (del ambiente y las autoimpuestas) y las oportunidades que le permitirá sobrevivir, funcionar efectivamente y aproximarse al estado deseado. Es el momento en que el grupo debe hacer un esfuerzo de síntesis, de pasar de la exploración a la acción respondiendo la segunda pregunta: · ¿Cuáles serían las mejores acciones o proyectos que podríamos emprender, para avanzar hacia el estado deseado? GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 232 Reunión de planeación participativa Productos esperados En esta fase, para las conclusiones se elabora un lista con las restricciones y las oportunidades identificadas por el grupo. Se genera una lista de propuestas de acción, no mayor de diez. Se elabora una lista de los factores detectados, con una apreciación sobre su importancia, efecto y probabilidad de superación (para las restricciones) o de aprovechamiento (para las oportunidades). Se realiza un diagrama que muestre las propuestas y sus relaciones. Organización de la fase · El facilitador explica el contenido, productos esperados y la dinámica de la fase. · Se realiza el trabajo en grupo. · Se integran cuatro subgrupos para elaborar: las conclusiones, que son las restricciones y las oportunidades, los factores y el diagrama. Asimismo, se designa un expositor de los resultados. · Se elaboran los resultados. · Se presentan la lista de propuestas y el diagrama en la sesión plenaria. Técnicas de apoyo El facilitador puede hacer uso del análisis de fuerzas, matrices de análisis, análisis morfológico, y algunas otras técnicas de innovación y valoración. 2.4 Quinta fase. Proyectos de acción Selección de las propuestas En sesión plenaria los grupos seleccionan las propuestas más relevantes con el propósito de trabajar después en el desarrollo de las mismas. Para esto se procede a realizar un proceso de selección como el empleado en la técnica de grupo nominal. El procedimiento es como sigue: · A cada participante se le entregan cuatro tarjetas, en las cuales escribirán las propuestas que les parecen más atractivas, anotando una en cada tarjeta. · Anotan el número 4 al reverso de la tarjeta con la propuesta que consideren más relevante entre las cuatro seleccionadas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 233 · De las tres que quedan, eligen a la que les parece menos relevante y anotan en el reverso el número 1. · A continuación, eligen la más relevante de las dos que les quedan y anotan el número 3. · En la última tarjeta anotan en el reverso el número, 2. Una vez concluido el proceso se recogen las tarjetas y, de manera pública, el grupo facilitador procede a contabilizar los puntos asignados a las propuestas por parte de los participantes. Las propuestas con mayor puntuación son identificadas como las más relevantes y son aquellas que serán seleccionadas para su desarrollo. Generación de grupos de proyecto · Como siguiente paso, se pide a los participantes que elijan dos propuestas de las que fueron seleccionadas y en las cuales les gustaría participar. Se les distribuyen dos tarjetas y en ellas escriben el número y título de cada propuesta. A cada tarjeta le dan una prioridad, 1 será más prioritario que 2. Finalmente anotan su nombre en cada una de las tarjetas. · Posteriormente, el equipo facilitador procede a formar grupos por proyecto, procurando respetar las primeras o segundas prioridades. Es conveniente que los nuevos grupos tengan de cinco a nueve integrantes. Si un grupo rebasa el límite se forman dos grupos. Si un tema tiene menos de dos personas, se busca incorporar a otra persona al menos. · A continuación, se informa a los participantes sobre los grupos de trabajo y los temas. · Por último, los grupos por proyecto, y sin facilitadores, proceden de manera autónoma a desarrollar los lineamientos generales de los proyectos seleccionados. · Hay ocasiones que los grupos solicitan a los facilitadores una guía general o pautas para desarrollar los proyectos. Si esto ocurre, el facilitador puede proponer el uso de árboles de objetivos, matrices de interacción, diagramas de flujo, y algunas otras técnicas para auxiliarlos en la formulación de los proyectos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 234 Reunión de planeación participativa Sesión plenaria de conclusión de la reunión En una sesión plenaria cada grupo presenta los lineamientos generales del proyecto desarrollado. Frecuentemente esto incluye: el nombre del proyecto, sus objetivos y resultados esperados, el tiempo de realización, el contenido general del mismo y sus actividades principales, los participantes que lo integran y los mecanismos de seguimiento. En esta sesión pueden asistir, como invitados, personalidades del dominio interesadas en las conclusiones de la reunión. El evento se clausura con una ceremonia. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 La Reunión de Planeación Participativa requiere de una cuidadosa programación, presupuestación y coordinación de las actividades debido a su duración y número de participantes. 3.2 Es conveniente que los participantes de los subgrupos que se integran en cada fase, vayan rotándose en sus actividades. Esto induce un mayor compromiso y cohesión en el grupo. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 La seguridad y la competitividad del transporte carretero Presentamos los resultados de un grupo de seis que integró una Reunión de Planeación Participativa donde los expertos involucrados en el transporte carretero, analizaron la seguridad y competitividad del transporte carretero al año 2008. El tema que este grupo analizó fue La Oferta – Demanda del Autotransporte y Retos de Operación. Además se presentan los lineamientos generales del proyecto 5 y 15 (de la fase 5) que fue un proyecto seleccionado por los todos los participantes. Fase 1. Exploración del medio ambiente al año 2008 Conclusiones OFERTA – DEMANDA a) TRANSPORTE DE CARGA: · Las regulaciones serán menos y se cumplirán más eficientemente. · El autotransporte de carga estará dominado por empresas extranjeras formando oligopolios. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 235 · Se dará una concentración económica y especialización en el autotransporte. · El déficit de oferta para satisfacer el crecimiento futuro de la demanda será cubierta por empresas grandes, tecnificadas, principalmente extranjeras. · El autotransporte nacional de carga incrementará la participación del hombre – camión. · Las pocas empresas mexicanas que sobrevivan atenderán mercado de carácter regional. · Existirá una mayor integración logística y de los modos de transporte. · La competencia estará dada por la calidad del servicio y no por la tarifa. b) TRANSPORTE DE PASAJEROS: · La oferta será adecuada y suficiente para cubrir la demanda de pasajeros. · Se consolidará la participación de las empresas mexicanas en el servicio de transporte interurbano de pasajeros. · Mejorarán las condiciones de servicio de transporte rural y suburbano. · El autotransporte nacional se realizará a partir de los centros principales; en el aspecto internacional operarán mayoritariamente las empresas extranjeras con recorridos en circuitos regionales por el país. SEGURIDAD · Habrá un rezago importante en infraestructura, lo cual hará que el servicio sea inseguro e ineficiente. · Habrá más accidentes como consecuencia de que los flujos serán mayores y la infraestructura será insuficiente. · Los robos se incrementarán porque seguirá existiendo un gran rezago social. · La aplicación de las regulaciones y los programas de prevención de accidentes mejorará, pero no a nivel suficiente para reducir la tasa de accidentes y robos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 236 Reunión de planeación participativa Factores relevantes ESCALA DE CALIFICACIÓN Parámetros Grado de importancia Probabilidad de ocurrencia Efecto A Muy alta Muy alta B Alta Alta C Regular Regular D Baja Baja E Muy baja Muy baja Muy alto Alto Regular Bajo Muy bajo Factores relevantes INSEGURIDAD TECNOLOGÍA EMPRESAS TRANSNACIONALES NICHOS REGIONALES INFRAESTRUCTURA DEFICIENTE GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Grado de importancia A A A A A Probabilidad Efecto de ocurrencia B A A B A A A B B B Técnicas participativas para la planeación 237 Dibujo Fase 2. Situación actual y capacidad de respuesta Conclusiones a) SITUACIÓN DE LA OFERTA-DEMANDA DEL AUTOTRANSPORTE: POR REGIONES O PRODUCTOS. En la actualidad se estima un equilibrio razonable, donde el precio de servicio permite cubrir los costos de las empresas permitiendo un margen de beneficio. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 238 Reunión de planeación participativa La desregularización de 1990 pretendió erradicar el concepto de concesión de rutas favoreciendo el libre acceso de empresas a todos los mercados, no obstante permanecen vigentes los servicios en ruta preestablecida, como manifestación de la forma de operar y no propició la expansión y diversificación de servicios sino que generó mayor oferta a mercados probados por nuevos operadores y hombres - camión. La competencia se basa en precio y no en la calidad de servicio en el transporte doméstico, mientras que las empresas extranjeras pretenden concentrarse en clientes clave desplazando a operadores mexicanos hacia renglones menos rentables. Se inició el proceso de renovación de flota, generando la transferencia de vehículos antiguos a operadores y hombre - camión que incrementan la competencia en los distintos tipos de servicio, así la antigüedad de la flota en carga rebasa los 15 años promedio. Actualmente se incrementa el acceso de transporte turístico transfronterizo con amplia participación de empresas extranjeras hacia la zona fronteriza y al interior del país, mientras que los autotransportistas mexicanos operan con menos presencia y en temporadas. b) PROCESOS DE OPERACIÓN AUTOTRANSPORTE. DE LAS EMPRESAS DEL La productividad de las empresas es en general baja, producto de la atomización del sector que generó la desregulación, haciendo que los hombres camión se desincorporasen de las empresas para actuar independientemente junto con otros entrantes. La relación de hombre - camión en el sector representa el 50% del parque vehícular, y la otra mitad está contenida en un gran número de empresas. La concentración del parque vehícular se da en 5 estados del país, sobre todo representativas de los grandes centros urbanos de consenso y distribución, lo cual genera rutas direccionales de carga que propician un alto porcentaje de movimientos en vacío, afectando la productividad. c) PREVENCIÓN DE ACCIDENTES EN CARRETERAS. Se considera existe una falta de coordinación entre los diversos actores participantes y autoridades del sector autotransporte, para instrumentar una campaña permanente de prevención. La ausencia de educación vial y señalización adecuada en carreteras son causas que inhiben la prevención real de accidentes. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 239 Se requiere un banco de datos sobre accidentes para identificar las medidas efectivas que favorezcan el programa de prevención, así como la implementación de sanciones por reglamento a quienes no las observen. d) RELACIÓN DE LA SEGURIDAD Y LA OPERACIÓN DE LAS EMPRESAS. Los tres factores fundamentales que relacionan la seguridad y la cooperación son: · · · El operador El vehículo La infraestructura Para el operador/conductor no existe una capacitación técnica integral sino esfuerzos individuales por parte de las empresas; existe interés en elevar esa capacitación a nivel profesional en varios centros del país. Para el vehículo se integran aspectos normativos y otros dispositivos técnicos que incrementan la seguridad en la operación. Respecto a caminos y carreteras no se cuenta con suficiencia de infraestructura de alta especificación, aunque la red de autopistas ha crecido notablemente. e) ÍNDICES E IMPACTOS ECONÓMICOS Y DE SEGURIDAD. Se han incrementado los índices delictivos en carreteras, causando problemas económicos a las empresas así como dificultad de aseguramiento de las cargas; o bien son condicionadas con altos costos, así como afectación a los usuarios como un problema a la sociedad. La infraestructura se ve obstaculizada con la instalación excesiva de topes en las carreteras que permiten los asaltos, cuya mercancía robada se dirige al sector informal causando afectación general a la economía nacional. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 240 Reunión de planeación participativa Factores relevantes ESCALA DE CALIFICACIÓN Parámetros Grado de importancia Probabilidad de ocurrencia Efecto A Muy alta Muy alta Muy alto B C D E Alta Regular Baja Muy baja Alta Regular Baja Muy baja Alto Regular Bajo Muy bajo Factores relevantes Grado de importancia Probabilidad de Efecto ocurrencia FLOTA VEHICULAR OBSOLETA A B B INFRAESTRUCTURA CARRETERA EN MAL ESTADO A C B CORRUPCIÓN A A A DELINCUENCIA A B A EN RELACION AL SERVICIO YA QUE SE MANEJA A BASE DE PRECIO B A A FALTA DE EDUCACION VIAL Y CAPACITACION A B B CAUSAS DE ACCIDENTES IMPUTABLES AL OPERADOR (FALTA DE PRECAUCION, ALCOHOLISMO, ETC.) B B B CAMPAÑAS DE PREVENCION DE ACCIDENTES A C B DIVERSIFICACION DE LAS EMPRESAS EN SUS SERVICIOS B D B GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 241 El dibujo presenta gráficamente estas expresiones. Dibujo GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 242 Reunión de planeación participativa Fase 3. Imagen del estado deseado Conclusiones · Mantener un sistema integral que satisfaga la creciente demanda de los modos de transporte, tanto regional como de productos con vehículos modernos seguros y competitivos. · Integración de las cadenas productivas con los flujos de transporte existentes, diversificando y desconcentrando las operaciones de las empresas, atendiendo segmentos especializados de mercado y atendiendo segmentos regionales de mercado específicos. · Evitar la competencia desleal, respetando los ámbitos de operación de las empresas de transporte. · Fortalecer un sistema nacional de transporte que cubra las necesidades del mercado interno y esté en posibilidades de competir en el mercado externo. · Fomentar la competencia a través de servicios de calidad y tarifas competitivas. · Promover mercados para lograr una operación eficiente, productiva, incluyendo transferencias internacionales. · Contar con una red eficiente y suficiente de carreteras inteligentes y vías férreas que faciliten la integración entre diferentes modos de transporte. · Promover y crear centrales de acopio, comercialización y consolidación de carga como apoyo a la operación de empresas, hombres – camión, que faciliten la actividad logística de empresas industriales y transporte. · Creación de empresas integrales y de servicio a los operadores independientes y empresas especializadas, como soporte a las acciones de incorporación de tecnología de punta, supervisión y mantenimiento y control de operaciones. · Sostenimiento del programa de renovación de flota, con apego a regulaciones estrictas que promuevan una antigüedad de 5 años en promedio. · Cumplimiento a los acuerdos de comercio externos, específicamente del TLCAN. · Implantación y operación de un banco de datos que integre sistemas de control sobre accidentes, estado físico de vehículos y de los conductores. Este último soportado por la expedición de licencias y accidentes en que se vieron involucrados. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 243 · Mantenimiento de un programa de educación y cultura vial, impartido en escuelas de educación básica. · Obligatoriedad de contar con adecuada señalización en unidades motrices. · Contar con infraestructura moderna y con la señalización adecuada. · Contar con un sistema nacional de emergencias que contemple centros de información de apoyo a transportistas, sistemas de información geográfica y atención a usuarios en casos de accidentes y actos delictivos. · Mantener un programa nacional de capacitación del operador integrando el concepto de conductor y vehículo seguro. · Manejo de la bitácora del conductor y vehículo, incluyendo empresas y hombre – camión, certificación médica anual como parte del control de expedición de licencias. · Mayor coordinación de autoridades para integrarse al Programa Nacional de Seguridad en Carreteras, para erradicar la impunidad, infracciones y actos delictivos. · Contar con un programa de prevención de accidentes. · Establecimiento de velocidades mínimas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 244 Reunión de planeación participativa Factores relevantes ESCALA DE CALIFICACIÓN Parámetros Grado de importancia Probabilidad de ocurrencia Efecto A Muy alta Muy alta Muy alto B C D E Alta Regular Baja Muy baja Alta Regular Baja Muy baja Alto Regular Bajo Muy bajo Factores relevantes VEHÍCULOS MODERNOS, SEGUROS Y DE CALIDAD DESCENTRALIZAR Y ESP. EL TRANSPORTE INTEGRAL PRECIO DE ACUERDO AL SERVICIO OTORGADO DESARROLLO DE EMPRESAS DE LOGÍSTICA DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA CARRETERA INCORPORACIÓN DE TECN. EN LA OPERACIÓN CUMPLIMIENTO DEL TLC GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Grado de importancia Probabilidad de ocurrencia Efecto A B A B B A A B A A A A A C A A B A B B B Técnicas participativas para la planeación 245 Dibujo GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 246 Reunión de planeación participativa Fase 4. Restricciones y oportunidades: propuestas Conclusiones Restricciones 1. 2. 3. 4. ECONÓMICAS REZAGO EN EDUCACIÓN REZAGO EN TECNOLOGÍA MANO DE OBRA Oportunidades 1. 2. 3. 4. REESTRUCTURACIÓN AMPLIACIÓN DEL MERCADO APERTURA ECONOMICA TOMA DE CONSCIENCIA PROBLEMÁTICA NACIONAL. DE LAS ORGANIZACIONES EN LA Propuestas de acción Acciones que podríamos emprender para avanzar hacia el estado deseado 1. PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA CARRETERA OBJETIVO: Desarrollar un sistema eficiente de infraestructura carretera que atienda las necesidades de flujos de carga y pasaje, integrado a otros medios de transporte. Esto mediante la identificación de los flujos de transporte futuros y presentes, la infraestructura actual, los niveles de servicio actuales y deseados, los puntos de interconexión con otros modos de transporte y la evaluación y programación de proyectos. 2. FINANCIAMIENTO PARA LA MODERNIZACIÓN DEL AUTOTRANSPORTE OBJETIVO: Modernizar el autotransporte mediante sistemas de financiamiento que contemple tasas preferenciales y condiciones accesibles. Mediante: concertación con banca de desarrollo para crear cajones de financiamiento al considerar al autotransporte actividad prioritaria; negociar con las armadoras esquemas de financiamiento y en los que se compartan riesgos; canalizar recursos de banca de desarrollo a uniones de crédito; promoción del autofinanciamiento. 3. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN PARA EL AUTOTRANSPORTE OBJETIVO: Eficientar la operación y comercialización de servicios de autotransporte (empresas y hombres - camión). Mediante: promoción de agrupaciones de hombre - camión en empresas; creación de centros de negocios GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 247 (centros de acopio, de comercialización y consolidación) para hombres - camión. Utilizar empresas de servicios logísticos; fomentar empresas integradoras que vinculen autoridades y a prestadores de servicios con actividades de certificación, supervisión, apoyo y financiamiento. 4. PROGRAMA DE ESTÍMULOS AL DESARROLLO DEL AUTOTRANSPORTE OBJETIVO: Reconocer y estimular los esfuerzos de las compañías transportistas para mejorar la calidad de los servicios que brindan. Las estrategias consisten en la identificación de los campos en los que se brindaría el estímulo, la identificación de parámetros de valuación, la definición del cuerpo de valuadores, el establecimiento de una campaña de difusión y la identificación del tipo de estímulo. 5. PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN DEL AUTOTRANSPORTE OBJETIVO: Desarrollar e implementar un programa integral de capacitación con el que se obtengan conductores profesionales que permitan disminuir el índice de accidentes carreteros. Las estrategias consisten en la creación de la materia “Educación Vial” y de la carrera técnica de conductor, aprovechamiento de la tecnología con simuladores, CD y realidad virtual; y el cumplimiento y certificación de los programas de capacitación. 6. FORTALECIMIENTO DEL PROGRAMA NACIONAL DE SEGURIDAD EN CARRETERAS. OBJETIVO: Establecer una campaña permanente orientada a fortalecer las acciones que permitan aumentar la seguridad vial y prevención delictiva en las carreteras. 7. SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN DEL TRANSPORTE. OBJETIVO: Desarrollar sistemas oportunos y eficaces de información que apoye la toma de decisiones para un desarrollo integral del transporte nacional. Mediante: identificación de áreas de oportunidad de subsistemas comunes de información; evaluación de sistemas de información mexicanos y extranjeros; establecer grupos expertos para evaluar sistemas. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 248 Reunión de planeación participativa Factores relevantes ESCALA DE CALIFICACIÓN Parámetros Grado de importancia Grado de urgencia Grado de reacción A Muy alto Muy alto Muy alto B Alto C Regular D Bajo E Muy bajo Alto Regular Bajo Muy bajo Alto Regular Bajo Muy bajo Propuestas de acción (nombre) Grado de Grado de Grado importanci urgencia de a reacción NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN B C C PARA EL AUTOTRANSPORTE. FINANCIAMIENTO PARA LA A A B MODERNIZACION DEL AUTOTRANSPORTE PROGRAMA DE MODERNIZACION DE LA A A C INFRAESTRUCTURA CARRETERA PROGRAMA NACIONAL DE A A A CAPACITACION DEL AUTOTRANSPORTE PROGRAMA DE ESTIMULOS A B B B DESARROLLO DEL AUTOTRANSPORTE FORTALECIMIENTO DEL PROGRAMA A A C NACIONAL DE SEGURIDAD EN CARRETERAS SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN A A B DEL TRANSPORTE GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 249 Diagrama RELACIONES ENTRE LAS PROPUESTAS DE ACCIÓN PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN FINANCIAMIENTO ESTÍMULOS AL DESARROLLO SISTEMAS DE INFORMACIÓN CAPACITACIÓN SEGURIDAD Fase 5. Proyectos de acción Selección de las propuestas Se sometieron a votación todas las propuestas de los grupos y se seleccionaron las siguientes: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 250 Reunión de planeación participativa LAS OCHO PROPUESTAS DE ACCIÓN SELECCIONADAS Número Nombre 11 Fortalecimiento del programa nacional de seguridad en carreteras. 8 Revisar marco jurídico actual que a nivel federal regula el autotransporte. 2 Programa nacional de capacitación del autotransporte. 1 Programa de modernización de la infraestructura carretera. 5 y 15 Sistema nacional de información del transporte carretero. 7 Sistema inteligente de administración y operación carretera. 13 Nuevas formas de organización para el transporte. 12 Creación de un sistema de inteligencia empresarial para la seguridad. Generación y trabajo de grupos de proyecto A continuación se integraron grupos por proyecto para desarrollar los lineamientos generales de los mismos. Aquí presentamos el resultado del 5 y 15, los cuales fueron fusionados durante la sesión de selección. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 251 Proyectos No. 5 y 15 Nombre del proyecto: SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN DEL TRANSPORTE CARRETERO Participantes: A B C D E F G H I OBJETIVO: Generar y proporcionar información veraz y oportuna que beneficie a todos los sectores involucrados para promover y fortalecer el desarrollo del autotransporte federal. BENEFICIOS 1) Integrar los canales y bases de información en un sistema integral. 2) Ampliar la cobertura y calidad de la información. 3) Facilitar el acceso y consulta de la información. 4) Tener capacidad de respuesta en forma inmediata vía Internet de información específica y desglosada. 5) Apoyar las diversas funciones que realizan otras dependencias proporcionando información estadística. 6) Contar con datos estadísticos confiables para el desarrollo de proyectos y en la toma de decisiones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 252 Reunión de planeación participativa SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN DEL TRANSPORTE INFORMACIÓN DIRIGIDA A USUARIOS (CLIENTES DEL AUTOTRANSPORTE) INFORMACIÓN DIRIGIDA A EMPRESAS Y DEPENDENCIAS SISTEMA DISEÑADO EQUIPO PROGRAMA DE CÓMPUTO ORGANIZACIÓN DINERO SISTEMA DISEÑADO GRUPO PROMOTOR GRUPO EJECUTIVO PERSONAL OPERATIVO ESTUDIO DE FACTIBILIDAD SITUACIÓN ACTUAL ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO TÉCNICO ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA RELACIÓN BENEFICIO/ COSTO, TIR, VAN Posterior al evento los participantes continuaron con el seguimiento de los proyectos. Hubo algunos que después de algunos meses dejaron de participar. La mayoría permaneció en comunicación integrando una red social, pese a que algunos dejaron su puesto de trabajo y otros “desaparecieron” junto con algunas áreas de sus organizaciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 253 Capítulo 20 Árbol de objetivos 1. ANTECEDENTES Las primeras ideas sobre el árbol de objetivos fueron planteadas en 1957 por Churchmann, Ackoff y Arnoff en relación con un problema de toma de decisiones en la industria. Años después éstas ideas fueron desarrolladas en ambientes diversos. Tal es el caso del modelo Pattern propuesto por primera vez en 1963 por la firma estadounidense Honeywell para evaluar la correspondencia entre los sistemas de armamentos propuestos con los objetivos nacionales del país, o el desarrollo de John Warfield de los laboratorios Battelle Columbus a principio de los años setenta, cuyas ideas se han aplicado a una gran variedad de disciplinas. Cuando la construcción del árbol se complementa con la valoración del mismo también recibe los nombres de red de objetivos, árbol de importancia relativa, árbol de pertinencia o árbol de relevancia. La finalidad básica de la técnica es estructurar y valorar los objetivos de sistemas complejos en las organizaciones. Es decir, que no están claramente definidos y no son bien comportados. Este tipo de sistemas considera situaciones donde no se tiene un control absoluto de todos los factores que lo afectan, por lo que se debe analizar el problema sistémicamente. Se llama árbol de objetivos porque adopta una estructura arborescente, y es una representación gráfica que describe la estructura o interconexión jerárquica de los objetivos del sistema en su totalidad y de los subsistemas particulares. Matemáticamente es una gráfica conexa, orientada, sin ciclos, con ramificaciones en cada vértice, excepto en los del nivel inferior. El objetivo expresa la conexión del presente con el futuro, es decir, saber dónde se está y hacia dónde se va. Una vez que se tiene la respuesta al cuestionamiento anterior, podrán definirse los medios para alcanzar el cumplimiento de los objetivos. La construcción de un árbol de objetivos es más enriquecedora si se cuenta con la decidida participación de un grupo de personas involucradas directamente con el sistema, o sin alguna relación directa con él, pero capaces de emitir una opinión de gran valor y utilidad respecto al mismo (expertos). La dirección del grupo está a cargo de un facilitador, quien conoce la técnica y estimula constantemente al grupo a la participación activa, y que puede ser externo al sistema o surgir del mismo grupo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 254 Árbol de objetivos 2. PROCEDIMIENTO La técnica consta de dos etapas: la formulación de los objetivos en forma de árbol, pasos 1 al 4 y la evaluación de los mismos (opcional), la cual pretende evaluar la importancia relativa de los objetivos, estableciendo un orden de prioridad entre ellos, pasos 5 al 9. Este procedimiento se ilustra en la figura 20.1. Formulación de los objetivos 1 Integración de grupo 2 Explicación de la dinámica Límites del sistema Problemática Lenguaje común 3 Realizar lluvia de ideas para definir el objetivo general 4 Construcción del árbol de objetivos hasta un cuarto nivel Evaluación de los objetivos 6 Determinación de los coeficientes de competencia 9 Discusión de resultados 5 Composición del grupo de expertos 7 Evaluación del árbol de objetivos 8 Determinación de la importancia relativa total Figura 20.1. Procedimiento para la construcción y evaluación del árbol de objetivos GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 255 2.1 Formulación de los objetivos Los pasos que constituyen esta etapa son: 1. Se integra el grupo y se le reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar conjuntamente. Habrá un facilitador quien dirigirá al grupo. 2. El facilitador explica brevemente la dinámica de trabajo y pide al grupo ponerse de acuerdo en cuanto a los límites del sistema a analizar, su funcionamiento, la problemática y el uso de un lenguaje común. 3. El facilitador solicita a los miembros del grupo que expresen o precisen mediante una lluvia de ideas el objetivo general del sistema. El facilitador va elaborando la lista de objetivos, la cual se interrumpe cuando los miembros del grupo esporádicamente expresan alguno. Posteriormente, basado en la lista y mediante un proceso de síntesis, el grupo define el objetivo general (nivel uno). 4. A partir del objetivo general, el proceso de construcción del árbol se realiza "desde arriba" mediante un proceso de desagregación que llega hasta un cuarto nivel. Para esto, el facilitador invita a los miembros del grupo a reflexionar ante la siguiente pregunta: ¿Qué se requiere (lo necesario) hacer para que se cumpla el objetivo general del sistema?. Mediante un procedimiento similar al del paso anterior se definen los subobjetivos del sistema (nivel dos). Este proceso se repite para formular las metas (nivel tres) y las acciones (nivel cuatro), que son objetivos específicos. Así se concluye la construcción del árbol. 2.2 Evaluación de los objetivos Esta etapa está conformada por los siguientes pasos: 5. El facilitador conjuntamente con el cliente o el decisor determinan la composición del grupo de expertos que evaluará los objetivos del árbol, quienes pueden ser distintos a los que participaron en la etapa de formulación. Si se considera pertinente, la evaluación del árbol se puede realizar mediante la aplicación de encuestas, consulta Delphi, entrevistas, etc. 6. También de manera conjunta con el decisor, se determinan los coeficientes de competencia (Kc) de los expertos participantes, que son los pesos asignados a cada uno de ellos. Se considera que las opiniones de los expertos no necesariamente tienen el mismo peso para el decisor. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 256 Árbol de objetivos 7. Igual que en su construcción, el árbol se evalúa hacia abajo a partir del objetivo general. Se someten a la evaluación de los expertos los subobjetivos, las metas y las acciones. Estos asignan a cada uno de ellos, una calificación de acuerdo con su importancia relativa (Cir). 8. A partir de esta calificación, se determinan los coeficientes de importancia relativa total (Cirt) para los subobjetivos, metas y acciones del árbol. Las acciones se jerarquizan de mayor a menor, de acuerdo al Cirt correspondiente. La manera como se calcula el coeficiente de importancia relativa total (Cirt) es como sigue: a) Se inicia con el cálculo del coeficiente de importancia relativa sin normalizar. m Cirsnij = å Cirijk kck k =1 donde: Cirsnij = Coeficiente de importancia relativa sin normalizar del i-ésimo elemento del j-ésimo nivel Cirijk = Coeficiente de importancia relativa. Esta es la calificación del i-ésimo elemento del j-ésimo nivel por el k-ésimo experto Kck = Coeficiente de competencia del k-ésimo experto m = Número de expertos b) Posteriormente se calcula el coeficiente de importancia relativa normalizado. Cirn = Cirsnij n å Cirsn i =1 m åCirn ij =1 i =1 donde: Cirnij = Coeficiente de importancia relativa normalizado del i-ésimo elemento del j-ésimo nivel n = Número de elementos del j-ésimo nivel GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 257 c) Finalmente el coeficiente de importancia relativa total (Cirt) se calcula multiplicando los correspondientes Cirn Cirtij = Cirnij . Cirnwj-1 . Cirnyj-2 . Cirnzj-r n å Cirt ij =1 i =1 donde: w = Elemento al cual está subordinado el elemento y y = Elemento al cual está subordinado el elemento w z = Elemento al cual está subordinado el elemento y r = Número de niveles Mientras mayor sea el valor del Cirt en un objetivo, mayor será su importancia. 9. Finalmente se discuten los resultados con los directivos del sistema. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 El proceso de desagregación presupone objetivos mutuamente excluyentes. 3.2 El número de subobjetivos debe ser el necesario y esencial, para que cumplan con el objetivo inmediato superior. Lo mismo debe ocurrir para los niveles inferiores. 3.3 Debe existir compatibilidad de los objetivos de un mismo nivel jerárquico con respecto a los objetivos del nivel superior e inferior. Asimismo, los objetivos del mismo nivel deben tener el mismo grado de complejidad. 3.4 Se recomienda que el número de participantes o expertos sea de 3 a 15. 3.5 El tiempo para construir el árbol depende del interés de los participantes. Normalmente con tres sesiones de unas tres horas se obtiene una buena construcción. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 258 Árbol de objetivos 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 Estructuración y valoración de los objetivos en una institución bancaria en México. Durante el año de 1990 empleados y funcionarios de una Dirección del Banco decidieron estructurar, coordinar y valorar sus objetivos haciendo uso de un árbol de objetivos. La Dirección conocía sus objetivos generales pero buscaba construir un sistema de objetivos que le permitiera coordinar las acciones de los proyectos estratégicos que pretendía realizar. Aquí se presenta la formulación y evaluación de una parte del árbol general. Formulación de los objetivos A partir de sesiones de discusión se concluyó en la siguiente estructura de objetivos: OBJETIVO OBJETIVO 0.502 19 0.4981 0.498 I II SUB OBJETIVO 0.255 520 0.24669 0.247 0.23149 0.232 0.26664 0.266 A B C D METAS 0.12484 0.125 0.13036 0.131 111 0.11558 0.116 0.12404 0.124 0.10742 0.107 0.13185 0.132 0.135 479 a b c d e f g h ACCIONES Figura 20.2. Representación del árbol de objetivos. A continuación se presentan los objetivos que integran la parte del árbol analizado: I. Diseñar un sistema efectivo de captación. II. Diseñar un sistema efectivo para la colocación. A. Preparar un programa para mejorar la calidad del servicio. B. Realizar un diagnóstico y prospectiva de la infraestructura. C. Preparar un programa para incrementar la productividad de colocación. D. Identificar nuevos medios para la colocación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 259 a. Rediseñar el sistema del servicio. b. Balancear los niveles de servicio con proveedores, usuarios, ... c. Promover la renta de equipo y contratos en comodato. d. Actualizar el sistema de comunicaciones con base en una prospectiva tecnológica. e. Rediseñar el sistema de información. f. Diseñar un sistema de monitoreo del mercado. g. Explorar alianzas con bancos extranjeros. h. Desarrollar sistemas interactivos con los usuarios. Evaluación de los objetivos Al término de su construcción se integró un grupo de cuatro calificadores (buscándose la pluralidad) a quienes se les asignó un coeficiente de competencia. Posteriormente realizaron la evaluación del árbol y se estimó la importancia relativa de los objetivos. EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN EL NIVEL SUB-OBJETIVOS Matriz de calificaciones m Kc I II 1 8 9 6 2 9 8 8 3 8 9 10 4 7 7 9 Cirsn 265 263 Cirn 0.502 0.498 Cirt 0.502 0.498 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 260 Árbol de objetivos EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN EL NIVEL METAS Matriz de calificaciones I II m Kc A B C D 1 8 10 8 10 8 2 9 6 10 7 10 3 8 10 9 9 8 4 7 8 5 5 10 Cirsn 270 261 250 288 Cirn 0.508 0.492 0.465 0.535 Cirt 0.255 0.247 0.232 0.266 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN EL NIVEL ACCIONES Matriz de calificaciones A B C D m Kc a b c d e f g h 1 8 10 9 9 8 9 8 10 8 2 9 7 10 8 7 10 10 7 10 3 8 8 7 10 7 10 7 7 9 4 7 6 6 9 10 7 6 10 7 Cirsn 249 260 287 253 291 252 269 275 Cirn 0.489 0.511 0.531 0.469 0.536 0.464 0.494 0.506 Cirt 0.125 0.130 0.131 0.116 0.124 0.107 0.132 0.135 Para las tres matrices: Cir , Kc [1-10] En la figura 20.1 se muestran los Cirt correspondientes a cada nivel del árbol. Finalmente, de acuerdo con el Cirt se jerarquizan los objetivos asociados a las acciones: GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 Acción h g c b a e d f 261 Meta a la que pertenece D D B A A C B C Cirt 0.135 0.132 0.131 0.130 0.125 0.124 0.116 0.107 La jerarquía indica la prioridad para su realización. Posteriormente, se desarrolló una matriz de interacción con los objetivos del árbol con el propósito de analizar sus relaciones, necesidades y restricciones. El banco continuó empleando la técnica para el resto de las áreas de su centro. La técnica se fue adaptando a las necesidades específicas y lo más importante, es que los empleados aprendieron, ahora con otro instrumento, a integrar sus objetivos particulares y a valorar la importancia relativa de los mismos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 263 Capítulo 21 ZOPP 1. ANTECEDENTES El método ZOPP es un sistema de técnicas y procedimientos para la planeación de proyectos con especial orientación a la acción. El nombre del método proviene de la denominación alemana Ziel Orientierte Projekt Planung (Planeación de Proyectos Orientada a Objetivos). El ZOPP es el método oficial de planeación de proyectos de la Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) Organismo Alemán para la Cooperación Técnica, que forma parte del Ministerio Federal de Cooperación Económica del gobierno alemán. Es un método participativo de reflexión, discusión y creación colectiva que requiere de la acción y el compromiso de los participantes en el proyecto y del consenso en sus decisiones. El método se realiza reuniéndose un grupo de planeación integrado por los involucrados en la situación problemática a ser analizada. A su vez, el grupo se divide en subgrupos de intereses y expectativas afines, los cuales definirán el problema y lo abordarán mediante cada una de las etapas del método. Para esto, se hace un registro de los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el proyecto o que se encuentran en su área de influencia. Se forman categorías de los mismos: beneficiarios, afectados, activos, simpatizantes, oponentes, etc.. En la integración del grupo de planeación es además importante analizar: su naturaleza ( número, origen social, religión, aspectos culturales,...), su organización ( formal o informal, misión, objetivos,...), su estructura ( jerarquía, liderazgo, funciones,...), y su situación actual y sus problemas. Una vez integrado el grupo (por lo general de 5 a 20 personas) se inicia el procedimiento específico que a continuación se presenta GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 264 ZOPP 2. PROCEDIMIENTO El método se integra por once pasos reunidos en tres etapas: el análisis de la situación, pasos 1 al 3; la integración de la matriz de planeación del proyecto, pasos 4 al 7; y la planeación de la implantación, pasos 8 al 11 (ver figura 21.1). El procedimiento se va explicando con un ejercicio (al cual se le han hecho modificaciones) que es característico del Banco Mundial durante las sesiones de capacitación del ZOPP. Etapa 1. Análisis de la situación. 1 Análisis de Problemas 2 An álisis de Objetivos 3 Análisis de Alternativas Etapa 2. Integración de la Matriz 4 Resumen de objetivos/actividades 5 Supuestos importantes 6 Indicadores verificables objetivamente. 7 Fuentes de Verificaci ón Etapa 3. Planeación de la Implantación 8 Gerencia de Proyecto 10 Evaluaci ón del Ejercicio ZOPP 9 Análisis Institucional 11 Plan de Operaciones Figura 21.1. Procedimiento para realizar la técnica ZOPP. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 2.1 265 Primera Etapa: Análisis de la situación En esta etapa se busca realizar un diagnóstico de la situación problemática y establecer las bases para la prescripción de las soluciones. De esta manera se definen los problemas, se formulan los objetivos y se identifican alternativas de solución. 1. Análisis de problemas En este paso se busca analizar la situación problemática. Para esto, se reúne el grupo de planeación y siguiendo un proceso de agrupación de tarjetas define de manera precisa el problema central a ser analizado y posteriormente construye un árbol de problemas. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo. El problema central se formula en pocas palabras y se identifican sus causas significativas y sus efectos relevantes. Se escribe un solo problema por tarjeta. Una vez construido el árbol se revisa su estructura y se verifica su validez. La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas. A continuación se presentan a manera de ejemplo, algunos enunciados de tarjetas escritas: Enunciados de tarjetas Incorrecto Correcto No hay pesticidas La cosecha es destruida por plagas Falta un puente Incomunicación entre dos riberas No hay motivación entre los empleados Los empleados se duermen en el baño Deficiente seguridad de los autobuses Diez accidentes de autobuses por mes GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 266 ZOPP Observe que en la columna de la izquierda predominan los juicios, mientras que la columna de la derecha la integran hechos observables que son estados negativos. Con base en la agrupación de tarjetas, se construye un árbol de problemas con la estructura que se muestra en la figura 21.2. Pérdida de confianza en la empresa de transporte Baja la productividad Familias en crisis Pasajeros heridos o muertos Se reducen sus ingresos por retardos Pasajeros llegan tarde Diez accidentes de autobuses por mes Conductores cansados Conductores con exceso de horas en carretera Vehículos fuera de norma Vehículos obsoletos EFECTOS PROBLEMA CENTRAL Carreteras con baches y escasa señalización CAUSAS Deficiente estado de mantenimiento Figura 21.2. Estructura de un árbol de problemas. 2. Análisis de objetivos En este paso se describe la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas y se identifican las posibles alternativas de solución. Este paso se realiza mediante la construcción de un árbol de objetivos. Para elaborar el árbol de objetivos se formulan todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas, que sean deseadas y realizables en la práctica. En otras palabras, el árbol de problemas es GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 267 transformado en un árbol de objetivos. Posteriormente se examinan las relaciones “medios – fines” establecidas para garantizar la integración y validez del árbol. Los aspectos que merecen atención al reformular los problemas en objetivos son: mantener el sentido original del problema, precisar las nuevas palabras y vigilar que lo expresado en los objetivos sea un requisito necesario para alcanzar el objetivo inmediato superior. Por último se debe asegurar que las relaciones de causa – efecto se hayan transformado en relaciones medios – fines; poniendo atención que no toda relación causa – efecto se torna en relación medios – fines. Mediante el siguiente ejemplo se muestra la estructura de un árbol de objetivos (figura 21.3): La empresa de transporte goza de buena reputación Las familias tienen confianza Se mejora la productividad Hay menos pasajeros accidentados Los retardos son esporádicos Los pasajeros llegan a tiempo Se redujo la frecuencia de accidentes de autobuses Los conductores conducen con atención y prudencia Se programan las corridas de autobuses Los autobuses son mantenidos con los estándares de calidad internacional Se reemplazan regularmente los vehículos SOLUCIÓN Carretera con buena carpeta y oportuna señalización El control técnico se efectúa con regularidad Figura 21.3. Estructura de un árbol de objetivos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 268 ZOPP 3. Análisis de alternativas Se identifican las ramas medios – fines que tienen relación en el árbol de objetivos (con lápiz se circunscriben las ramas medios – fines consideradas. Estas pueden intersectarse). Las ramas medios – fines constituyen las soluciones alternativas o estrategias de solución. Las alternativas de solución son identificadas con números o expresiones descriptivas, por ejemplo solución de reducción de costos, solución de diferenciación, etc. El grupo de planeación establece los criterios para la evaluación y selección de la solución más conveniente. Algunos criterios son: el horizonte del proyecto, la duración de su impacto, la disponibilidad de recursos financieros, la probabilidad de alcanzar los objetivos, la factibilidad política, la relación beneficio – costo, los riesgos sociales. Finalmente, la solución seleccionada será el proyecto de acción (la solución) que en las siguientes etapas del proceso será planeada su estructura e implantación. Por ejemplo, de las ramas medios - fines del árbol de objetivos del paso anterior se enunció la siguiente solución: Reemplazo y mantenimiento del parque vehicular en la compañía X. 2.2 Segunda Etapa: Integración de la matriz de planeación del proyecto En esta etapa se busca dar respuesta a las preguntas: · ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? · ¿Qué se desea lograr con el proyecto? · ¿Cómo se alcanzarán los resultados/productos del proyecto? · ¿Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto? · ¿Dónde se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el éxito del proyecto? · ¿Cuánto costará el proyecto? GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 269 La matriz de planeación del proyecto se integra por el resumen de los objetivos y las actividades del proyecto, los supuestos importantes, los indicadores verificables objetivamente y las fuentes de verificación. La estructura de la matriz se muestra a continuación. MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO Resumen de objetivos/actividades Indicadores verificables objetivamente IVO Fuentes de verificación FV Supuestos importantes Objetivo superior Objetivo del proyecto Resultados/Productos Actividades 4. Resumen de objetivos/actividades El proyecto (la alternativa) seleccionado se deriva del árbol de objetivos y es transferido a la primera columna de la matriz de planeación procediendo de arriba hacia abajo. Esta columna se denomina resumen de objetivos/actividades, y en ella se describen las relaciones operativas medios – fines de la estructura del proyecto. El grupo responde a la pregunta ¿ cuál es la visión (la razón de ser) del proyecto ?, lo que conduce a la formulación del objetivo superior (OS). Asimismo, se responde a la pregunta ¿qué se desea lograr (el para qué) con el proyecto ?, definiéndose el objetivo específico del proyecto (OP). Si es necesario se revisa la formulación en el árbol de objetivos y se hace más precisa. El objetivo del proyecto es un requisito indispensable para alcanzar el objetivo superior. A continuación se especifican los resultados/productos (RP) en forma de objetivos, mismo que el jefe del proyecto debe alcanzar y mantener. Los resultados/productos (las metas) son necesarios y junto a los supuestos representan requisitos básicos para alcanzar el objetivo del proyecto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 270 ZOPP Se anotan aquellas actividades (A) que son necesarias para obtener los resultados/productos, teniendo en cuenta: · Que no se anoten demasiadas actividades en detalle, sino aquellas que indiquen la estructura básica y la estrategia del proyecto. · Que se expresen las actividades en forma de acciones. Se da una numeración que relacione las actividades con los resultados/productos. La numeración puede servir para indicar la secuencia de eventos o prioridades. Ahora, las actividades son realizadas y de esta manera coadyuvan al logro de los resultados/productos. A continuación se muestra un ejemplo del sistema de autotransporte federal: Resumen de objetivos/actividades. OS Se ha reducido la frecuencia de accidentes del tránsito provocados por los autobuses. OP Los autobuses son mantenidos en buen estado. A. Los vehículos obsoletos se reemplazan periódicamente. RP B. El control técnico se efectúa con regularidad. A A1. Determinar criterios de obsolescencia. B1. Determinar estándares técnicos. A2. Identificar el parque vehicular obsoleto y proceder a notificar su retiro. B2. Revisar vehículos existentes y autorizar nuevas revisiones. A3. Establecer los mecanismos para la adquisición de nuevos motores. B3. Entrenar personal para inspección. A4. Autorizar y registrar nuevos vehículos. B4. Establecer convenios interinstitucionales para el control periódico y aplicación de sanciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 271 5. Supuestos importantes En este método los supuestos se entienden como factores externos que son imprescindibles para el éxito del proyecto, por lo que su cuidadosa determinación y valoración es de la mayor importancia. Los supuestos son los axiomas en los que reposa el proyecto. Son consideraciones frecuentemente no explícitas ni comprobables. Es por esto que en el método se les da un tratamiento diferente y relevante. Por ejemplo, un supuesto es: Los conductores se interesan en los cursos de capacitación En la matriz de planeación los supuestos ocupan la cuarta columna y el orden en el que se van determinando es de abajo hacia arriba, iniciando en el renglón de las actividades y concluyendo en el renglón del objetivo superior del proyecto. El grupo de planeación, decidiendo por consenso, identifica un supuesto y lo valora para determinar su grado de importancia, verificando su congruencia con el concepto inmediato superior. Una vez aceptado lo anota en la matriz de planeación. Los supuestos se expresan en forma de una condición positiva como los objetivos. La identificación de un supuesto se realiza a partir de examinar si la actividad registrada (A) conduce directamente al resultado/producto esperado (RP) esto es, si A ® RP, o si para ello debe ocurrir un acontecimiento adicional externo al proyecto (el supuesto), es decir A ® S ® RP (figura 21.4). Resultado/Producto (RP) Actividad (A) Supuesto (S) Figura 21.4. Identificación de un supuesto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 272 ZOPP De ser así se inicia un proceso para valorar el grado de importancia y congruencia del supuesto, siguiendo un esquema como el que se muestra en la figura 21.5. VALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA Y CONGRUENCIA DE LOS SUPUESTOS Supuesto NO Desecharlo ¿Es importante el supuesto? SI CASI SEGURO ¿Qué tan factible es que se cumpla? IMPROBABLE BASTANTE PROBABLE Desecharlo, es casi un hecho y deja de ser un supuesto Incluirlo en la matriz, la gestión del proyecto debe vigilarlo y eventualmente influir sobre este supuesto ES UN SUPUESTO ¿Puede modificarse la estrategia del proyecto de manera que el supuesto deje de ser imprescindible? SI NO LETAL !! ! ! ! ¡alto!, abandonar el proyecto Modificar la estrategia del proyecto y organizar las actividades para influir sobre los supuestos o hacerlos no necesarios Figura 21.5. Esquema del proceso para valorar el grado de importancia y congruencia de un supuesto. Los supuestos que son requisitos indispensables para alcanzar el nivel inmediato superior son marcados con un signo de admiración (!). Los supuestos que son imprescindibles pero improbables se denominan supuestos letales y señalan que el concepto (objetivo o actividad) no es factible; por lo mismo deben marcarse con un signo de interrogación (?) y no pueden incluirse en el planteamiento. Si no pueden ser eliminados por medio de un concepto menos arriesgado, la planeación debe modificarse o será necesario abandonar el proyecto. Otros supuestos pueden ser derivados de las relaciones medios – fines en el árbol de objetivos; aquellas que no habían sido incorporadas al proyecto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 273 El proceso se repite con el supuesto inmediato superior en lo que el método denomina lógica de análisis vertical y horizontal. A continuación se presentan dos maneras de analizar la importancia y congruencia de los supuestos con el concepto. VERIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA Y CONGRUENCIA: LÓGICA VERTICAL Concepto Relación Supuestos Objetivo superior Supuestos Objetivo del proyecto Supuestos Resultados/Productos Supuestos Actividades Supuestos VERIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA Y CONGRUENCIA: LÓGICA HORIZONTAL Concepto Indicador Fuente de Verificación Sup. Objetivo superior IVO FV Sup. Objetivo del proyecto IVO FV Sup. Resultados/Productos IVO FV Sup. Actividades Especificación de insumos y costos De esta forma cada renglón de la matriz de planeación deberá contener las condiciones necesarias y suficientes para el nivel inmediato superior. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 274 ZOPP El riesgo total del proyecto se concentra en el riesgo para el alcance de los objetivos y en la presencia de impactos negativos potenciales imprevistos. Un análisis adicional de riesgos puede ser necesario para establecer los riesgos integrales del proyecto. A continuación, figura 21.6, se sigue el ejemplo del sistema de autotransporte. OBJETIVOS, ACTIVIDADES Y ANÁLISIS DE SUPUESTOS OBJETIVOS ACTIVIDADES OS IVO SUPUESTOS IMPORTANTES Se ha reducido la frecuencia de accidentes del tránsito provocados por los autobuses. Los autobuses son mantenidos en buen estado. Los conductores son conscientes de su responsabilidad y conducen con prudencia. A. Los vehículos obsoletos se reemplazan periódicamente. Los empresarios de autobuses cooperan. OP RP FV B. El control técnico se efectúa con regularidad. A A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 A1 Determinar criterios de obsolescencia. A2 Identificar el parque vehicular obsoleto y proceder a notificar su retiro. A3 Establecer mecanismos para adquisición de nuevas máquinas. Existen suficientes recursos humanos para realizar un control técnico. B1 Determinar estándares técnicos. B2 Revisar vehículos existentes y autorizar nuevas revisiones B3 Entrenar personal para inspección. B4 Establecer convenios interinstitucionales para el control periódico y aplicación de sanciones. A4 Autorizar y registrar nuevos vehículos. Figura 21.6. Matriz de objetivos, actividades y análisis de supuestos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 275 6. Indicadores verificables objetivamente En la planeación del proyecto es necesario especificar indicadores verificables objetivamente que fijen el nivel de efectividad necesario para el logro de los objetivos. Estos indicadores se definen por el grupo y se registran en la segunda columna de la matriz de planeación. Los objetivos o el indicador deben expresar las dimensiones básicas de su definición: · Identidad: ¿qué? · Ubicación: ¿dónde? · Tiempo: ¿cuándo? · Magnitud: ¿cuánto? Así como otros aspectos que contribuyen a su especificación, · La calidad: ¿qué tan positivo? · Los involucrados: beneficiarios, afectados · Las instituciones participantes Los detalles en los indicadores permiten establecer en qué medida han sido alcanzados los objetivos y los resultados en diferentes periodos. También se deben tratar de cuantificar los factores cualitativos. Para este efecto se necesitan normalmente varios indicadores directos, igualmente, si es necesario, indicadores auxiliares. Cuando todos los contenidos de los objetivos han sido enteramente especificados se debe establecer cómo se los puede medir y aplicar en las cantidades requeridas. El proceso de medición prescrito debe ser lo suficientemente preciso para permitir la verificación objetiva del indicador. Un indicador es verificable objetivamente (confiable) si diferentes personas que han usado el mismo procedimiento de medición obtienen los mismos resultados en forma independiente una de otras. Las características de un buen indicador son: · Esencial, que refleja el contenido específico de un objetivo en términos precisos; GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 276 ZOPP · Orientado hacia los objetivos, que las relaciones medios – fines entre los niveles de la matriz son suficientes en cuanto a la calidad y el tiempo para alcanzar el nivel inmediato superior; · Plausible, que los cambios registrados pueden ser atribuidos directamente al proyecto, · Independiente, que difiere en su contenido de aquel que se encuentra en el nivel inmediato inferior a él, de manera que el grado de cumplimiento de los objetivos puede ser medido directamente y en forma independiente de los insumos empleados. En las etapas iniciales de la planeación los indicadores son solamente valores comparativos que sirven para analizar cuantitativamente el concepto del proyecto. Se examina qué insumos deben utilizarse para alcanzar resultados/productos o impactos cuantificables. Estos valores de referencia deben revisarse nuevamente en el área del proyecto y en caso necesario, ser reemplazados por indicadores específicos del proyecto. A continuación se presenta un ejemplo referente a una empresa de autotransporte. Objetivo: Se incrementó la seguridad del pasajero. 1. Identificar el indicador: los conductores disminuyen el índice de accidentes en carretera. 2. Delimitar la región: En los estados de Morelos y Guerrero. 3. Establecer el período: Entre octubre de 1995 y octubre de 1997. 4. Establecer la cantidad: 1,000 conductores disminuyen el índice de accidentes en un 50%. 5. Establecer la calidad: Se mantiene la calidad de 1994. Las encuestas a usuarios del autotransporte federal de pasajeros manifiestan estar más a gusto con el servicio respecto hace cinco años. 6. Participantes: CAPUFE, ANTP, CANAPAT, CANACAR, PFC. La conclusión INDICADOR: 1,000 conductores de los autobuses que recorren los estados de Morelos y Guerrero obtienen una disminución de 50% en el índice de accidentes en carretera entre octubre de 1995 y 1997, mejorando la calidad del servicio respecto a 1994. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 277 7. Fuentes de verificación Las fuentes de verificación son utilizadas para corroborar cada indicador y son registrados en la tercera columna de la matriz de planeación. Para su determinación, el grupo deberá responder la pregunta ¿ dónde se pueden conseguir los datos necesarios para mostrar el avance y el éxito del proyecto ?. Las fuentes de verificación proporcionan una descripción exacta de la información que debe conseguirse, la forma de obtenerla y en caso necesario indica la persona encargada. Las fuentes de verificación deben recibir numeración correspondiente a la de los indicadores y deben vigilarse en cuanto a su cantidad de información, su confiabilidad, su accesibilidad y la forma de obtención. En caso de no ser posible la identificación de fuentes apropiadas de verificación fuera del proyecto, la información necesaria para verificar los indicadores debe ser recolectada, procesada y almacenada internamente por el proyecto mismo. La recolección, elaboración y almacenamiento de la información en el proyecto mismo y las actividades individuales necesarias para ello, se deben incorporar como actividades en las columna de actividades y se deben calcular sus insumos y costos. Los indicadores que no posean fuentes apropiadas de verificación deben ser reemplazados por indicadores verificables. Los indicadores que son demasiado caros, con base en un cálculo de costos y beneficios deben ser reemplazados por controles más simples y baratos. Algunos ejemplos de fuentes de verificación son: · Anuarios de SCT. · Informes de los centros de verificación. · Informe de las plantas armadoras de autobuses. · Informe de la PFC. De esta manera se concluye con la integración de la matriz de planeación del proyecto en un primer ejercicio ZOPP, posteriormente se realizan con periodicidad otros ejercicios para continuar con la integración de los involucrados para alcanzar los objetivos y resultados del proyecto. Con el propósito de integrar la información anterior, a continuación se presenta una descripción del contenido de la matriz y un ejemplo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 278 Matriz de Planeación del Proyecto (MPP) ZOPP Denominación del proyecto: Proyecto No. Duración prevista: Estado Fecha de preparación de la MPP: Municipio Empresa Resumen de Objetivos /Actividades Indicadores verificables objetivamente Objetivo superior al cual contribuye el Indicadores para el logro del objetivo superior. proyecto. 9. ¿Cómo se define el contenido del objetivo 1. ¿Cómo se formula el objetivo superior, superior (en varias fases), es decir la contribución teniendo en cuenta los resultados de al logro del objetivo superior, de manera que se análisis de objetivos? pueda medir? Fuentes de Verificación Supuestos importantes 12. ¿De qué base de datos se dispone o Para el sostenimiento de los objetivos qué documentos se han elaborado o a largo plazo. pueden conseguirse para verificar que se ha alcanzado el objetivo superior? 8. ¿Qué factores externos deberán participar para asegurar el cumplimiento de la contribución lograda en el objetivo superior, a largo posible plazo? Anotar: Calidad, cantidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario. Objetivo del proyecto Indicadores que demuestran el logro del objetivo 13. ¿De qué base de datos se dispone o del proyecto (situación final del proyecto). qué documentos se han elaborado o pueden conseguirse para verificar que se 10. ¿Cómo se define el contenido del objetivo del ha alcanzado el objetivo del proyecto? 2. ¿Con qué objetivo del proyecto proyecto (en las diferentes fases), es decir, el (independientemente de los factores cumplimiento del objetivo del proyecto, de manera manejables por la gerencia del proyecto) se que pueda medirse? hará una contribución considerable al logro del objetivo superior? Anotar: Calidad, cantidad, tiempo, posible ubicación y grupo beneficiario. Resultado /Productos Indicadores que demuestran el logro de los 14. ¿De qué información básica se dispone resultados/productos. o qué documentos se han elaborado o 3. ¿Qué resultados/productos (en conjunto pueden conseguirse para verificar que se y en combinaciones de sus efectos) 11. ¿ Cómo se definen los contenidos de los han obtenido los resultados/productos? deberán obtenerse para alcanzar el impacto resultados/productos individuales (en sus previsto (el objetivo del proyecto) diferentes fases), de manera que pueda medirse? Anotar: Calidad, cantidad, tiempo, posible ubicación y grupo beneficiario. Para el logro del objetivo superior. 7. ¿Qué factores externos deberán participar, para que las contribuciones previstas al objetivo superior se cumplan en la realidad? Para el logro del objetivo del proyecto. 6. ¿Qué supuestos importantes en relación con los resultados/productos de 1 a… que no pueden ser influidos por el proyecto o han sido expresamente definidos como factores externos, deben cumplirse para que se alcance el objetivo del proyecto? Actividades Especificación de insumos/costos por cada 16. ¿Qué comprobantes de costos de Para obtener los resultados/productos. actividad. utilización de materiales, de empleo de 4. ¿Qué actividades (inclusive como equipos, de uso de personal, etc., existen? 5. ¿Qué supuestos importantes en paquetes complejos de medidas) deberá 15. ¿Cuánto cuesta y qué insumos son necesarios relación con las actividades de 1 a … desarrollar e implementar el proyecto para (incluyendo personal) para implementar cada que no pueden ser influenciados por el obtener los resultados/productos de a …? actividad? proyecto o han sido expresamente definidos como factores externos, deben cumplirse para alcanzar los resultados/productos? GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 279 MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO OBJ. OS OP RP ACT. IVO FV Se ha … Entre 1995 y 1999 los accidentes provocados por los autobuses en México se han reducido de un 10% en 1995 y a - Anuarios de SCT. un 6% en 1999 (en accidentes por cada 100 autobuses circulando en un año) reduciendo el daño a la integridad física de un 4% a un 1% en el mismo período. Los … Un 75% de los autobuses de pasajeros de México aprueban - Informes de los de inmediato su revisión anual y el 15% luego de una centros de reparación, ajuste o corrección en menos de una semana en verificación. el período de revisión 1995 (Marzo – Abril), mejorando en un punto al año de aprobaciones sin reparaciones hasta 1999 alcanzando una relación 99% a 11%. A. Los … Entre 1995 y 1999 se otorgan nuevas autorizaciones para - Informes SCT. circulaciones equivalentes a un 10% anual del parque total de autobuses de transporte federal manteniendo el tiempo máximo entre retiro de circulación y autorización de cada nueva máquina en servicio interior a 30 días por empresario. B. El … SUPUESTOS Los … Los … Entre 1995 y 1999 las plantas de revisión técnicas atienden al - Informe de las 100% del parque de autobuses al menos una vez al año y un plantas técnicas. 25% del parque es revisado parcialmente una vez al año en la vía pública por técnicos autorizados y/o la policía. - Informe de la PFC, SCT. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 280 ZOPP 2.3 Tercera Etapa: Planeación de la implantación Finalmente, la tercera etapa pretende dar los lineamientos generales para la organización de la implantación del proyecto y su realización. Esta etapa se integra por cuatro pasos, iniciando por la gerencia del proyecto y concluyendo con el plan de operaciones. 8. Gerencia del proyecto En este paso se busca designar al líder o gerente del proyecto y especificar algunas medidas de control para garantizar los resultados/productos. Además, se determinan las cantidades y costos de las actividades individuales del proyecto. Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el análisis cuantitativo aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados por la gerencia del proyecto y la responsabilidad de ésta para alcanzar los resultados/productos. La cuestión de los factores manejables obliga a preguntarse sobre lo que se puede lograr en el horizonte del proyecto. Los aspectos relacionados con la responsabilidad por los resultados/productos deben ser tratados fuera de ZOPP, por tratarse de temas de carácter legal. Los factores manejables son identificados con base en: · La situación inicial. · Los objetivos. · Los riesgos. La gerencia del proyecto debe estar dispuesta y tener la capacidad para garantizar los resultados/productos, de manera que el objetivo del proyecto pueda ser alcanzado. Ella sólo puede tomar la responsabilidad legal de ejecutar una tarea que es factible en la realidad. La gerencia del proyecto puede estar formada por un solo miembro del proyecto o por varios miembros del proyecto. Las responsabilidades de la gestión deben ser especificadas por los involucrados, en el contrato de ejecución del proyecto y también en los contratos de trabajo del personal. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 281 La planeación debe delimitar las obligaciones, atribuciones y responsabilidades a diferentes niveles del proyecto, del acuerdo a posibilidades y necesidades reales. A continuación se determinan las cantidades de bienes y equipos, financiamiento y personal requerido para ejecutar las actividades individuales. El financiamiento del proyecto no cubre los costos por bienes y materiales o del personal, sino aquellos fondos que serán empleados directamente, en efectivo. Los recursos humanos se expresan en meses–hombre, en forma separada, por actividad individual. Los bienes y equipos se anotan en primer lugar (X kilómetros de recorrido, 2 autobuses) y se asignan (en porcentajes si es necesario) a cada actividad. Después de haber hecho una estimación preliminar, mencionado los insumos previstos en forma general, se revisa el concepto del proyecto: · Se especifican los recursos necesarios para los resultados individuales; · Se discute, desde el punto de vista de los beneficios y costos, la escala de prioridad para cada resultado y la contribución aportada para alcanzar el objetivo del proyecto; · Se estiman posibles insumos adicionales requeridos en base a un análisis de riesgos. En caso de que la entidad financiante haya establecido límites cuantitativos, el diseño debe ser revisado siguiendo criterios cuantitativos. En este caso, el diseño debe señalar opciones como: ¿qué cantidad de insumos permiten alcanzar el nivel de resultados? El diseño debe ser reexaminado bajo criterios cualitativos cuando la especificación de insumos es difícil. Este puede ser el caso, por ejemplo, cuando: · El consumo de energía es demasiado alto. · Se requieren divisas. · El logro de los resultados implica a largo plazo una dependencia de importaciones. · Los gastos corrientes o los costos de seguimiento son demasiado altos. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 282 · ZOPP Las actividades no son lo suficientemente intensivas en cuanto al empleo de mano de obra o no estimulan los esfuerzos de autoayuda en los grupos beneficiarios. Finalmente, la especificación de insumos es básica para calcular la oferta de implementación del proyecto y para el cálculo de costos. 9. Análisis institucional En este paso se estructura una matriz con todas las instituciones, organizaciones y grupos que están relacionados con el proyecto o la acción. Viene siendo como un segundo análisis de los participantes, pero ahora con mira a la implantación del proyecto. Se identifica y evalúa las motivaciones y expectativas de las instituciones o grupos que pueden condicionar el éxito o fracaso de la acción o el proyecto. Se establecen las actividades a emprender de inmediato y/o la coordinación institucional necesaria para optimizar la convergencia de intereses y expectativas de las instituciones o grupos involucrados en la acción. Las columnas de la matriz son las instituciones participantes y los renglones los siguientes elementos: · Nombre o sigla de la institución o grupo. · Tipo de institución: Pública o privada, no gubernamental, internacional o local, pública descentralizada, o agencia internacional de cooperación. · Tipo de actividad: Financiamiento de proyectos sociales, supervisión de programas de inversión, defensa de intereses gremiales, definición de políticas, comercialización de software. · Recursos: Medios disponibles de potencial, disponibilidad para la acción/proyecto: capital, influencia política, respaldo oficial, experiencia técnica, recursos humanos. · Restricciones: Escasez de recursos financieros, rigidez administrativa, tamaño económico, mala imagen institucional. · Expectativas sobre el proyecto de acción: Disponer de recursos humanos mejor calificados, ampliar mercados, mejorar la imagen institucional. · Temores respecto de la acción/proyecto: Pérdida de privilegios o ventajas, incumplimiento de acuerdos de la contraparte, entre otros. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación · 283 Consecuencias inmediatas para la acción del proyecto: Firmar un convenio, iniciar acción de relaciones públicas con asociaciones informes a la cúpula política, entre otros. 10. Evaluación del ejercicio ZOPP Esta etapa consiste en realizar una valoración del evento en su conjunto. Una manera operativa de hacerla es mediante el llenado de la siguiente matriz de evaluación. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL EVENTO RESULTADOS DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN PARTICIPACIÓN MODERACIÓN RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO Es importante recordar que la evaluación es un ejercicio participativo y reflexivo donde se pretende concluir con acciones concretas de mejoramiento. Para esto, es importante que el grupo diseñe los criterios e indicadores particulares con los que se medirá el proceso del evento ZOPP realizado. 11. Plan de operaciones Esta etapa final consiste en llenar una matriz, como la que a continuación se muestra, que reúne la principal información para el control del proyecto. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 284 ZOPP PROYECTO: PLAN DE OPERACIONES OBJETIVO DEL PROYECTO: ACTIVIDADES DURACIÓN - OBJETIVO ESPECÍFICO: MESES RESPONSABLE E F ... N D E F ... N D A.1 A.1.1 A.1.2 . . . A.2 A.2.1 A.2.2 . . . A.3 A.3.1 A.3.2 . . . GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO RECURSOS TOTAL HUMANOS MESES/HOMBRE ESPECIFICACIÓN RECURSOS TOTAL DEL PERSONAL OBSERVACIONES FUENTE DE FINANCIAMIENTO Técnicas participativas para la planeación 285 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1 Es importante precisar que el método no se circunscribe al manejo de un proyecto, más bien es un método que busca dar solución a un problema, y si para ello se requieren realizar varios proyectos, el método facilita su planeación. 3.2 Es recomendable realizar varios ejercicios de seguimiento ZOPP con el propósito de llevar a buen éxito el proyecto. Los ejercicios buscan revisar el planteamiento del proyecto, su viabilidad para la implantación, el involucramiento desde el arranque, etc. Esta manera de operar del ZOPP es similar al proceso de identificación, formulación y evaluación – selección de proyectos. Se inicia con la primera etapa de gran visión y perfil (ZOPP1), se transita por las etapas de prefactibilidad y factibilidad, y se concluye con el diseño definitivo y ejecución (ZOPP5). 4. ESTUDIO DE CASO Como se ha mostrado, el método ZOPP es un conjunto sistematizado de técnicas y presentar el desarrollo completo de un caso sale fuera de los propósitos del libro. Por tal motivo, a continuación se presentan los resultados de las principales etapas de un primer ejercicio ZOPP del subsector agua donde se buscó mejorar el funcionamiento de los organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento. 4.1. Árbol de problemas y árbol de objetivos Los árboles que se construyeron a partir del ejercicio se muestran a continuación. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 286 ZOPP Se refuerza la dependencia del Gobierno Baja calidad de vida Reducción del volumen disponible para los usuarios Deterioro en la imagen del Organismo Operador Incrementos en pérdidas físicas Incremento de enfermedades de origen hídrico Deterioro en la infraestructura hidráulica Contaminación de cuerpos de agua Disminuye la disposición del usuario a pagar el servicio Usuarios descontentos Consumo de agua de mala calidad Incremento en la demanda no satisfecha Deficiente servicio de los Organismos Operadores Disponibilidad de recursos financieros insuficiente Ver anexo 1 Costos crecientes para accesar y potabilizar el agua Ver anexo 2 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Disponibilidad de infraestructura insuficiente Ver anexo 3 Uso irracional del agua por parte de los consumidores Ver anexo 4 Insuficiente capacidad institucional de los organismos operadores Ver anexo 5 Inadecuado marco jurídico Técnicas participativas para la planeación 287 ANEXO 1 Disponibilidad de recursos financierosinsuficientes Insuficiencia recursos propios Falta de cobertura de los servicios de cobro Tarifas subsidiadas Deficiente recaudación Insuficiencia de recursos externos Insuficiente gestión para los recursos externos Definir manejo financiero No son sujetos de crédito Inadecuado personal en el manejo financiero del Organismo Operador Políticas y procedimientos inadecuados Padrón de usuarios incompleto GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 288 ZOPP ANEXO 2 Costos crecientes p ara accesar y potabilizar el agua Contaminación de las fuentes Insuficiencia en la supervisión Agotamiento de acuíferos del propio lugar Sobre explotación de los mantos freáticos GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Insuficien te manejo en las cuencas Aumento de la demanda sobre proporcional Tecnología de alto consumo Inadecuado control en el servicio Técnicas participativas para la planeación 289 ANEXO 3 Disp onibilidad de infraestructura insuficiente Infraestructura insuficiente Planeación insuficiente Insuficiente capital de inversión Infraestructura en nulas condiciones Infraestructura ociosa al operar Insuficiente personal operativo Deficiente calificación del personal Insuficiente capital de operación Mantenimiento insuficiente Materiales inadecuados Diseños inadecuados Insuficiente capital de operación GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 290 ZOPP ANEXO 4 Uso irracional del agua por parte de los consumidores No se le da un valor económico social al agua Insuficiente vigilancia y control de las autoridades Falta de conocimiento del valor del agua GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Mantenimiento deficiente de instalaciones domiciliarias Incapacidad económica del usuario Tarifas subsidiadas Falta de disposición por parte del usuario Técnicas participativas para la planeación 291 ANEXO 5 Insuficiente capacidad institucional de los organismos operadores Calificación del personal técnico operativo Falta de mecanismos para selección de personal Deficiente proceso de capacitación de personal Insuficiente equipamiento Falta de recursos económicos No hay planeación a largo plazo La estructura organizativa es deficiente Planificación y programación deficientes Sistemas de monitoreo y evaluación inexistentes y deficientes No hay evaluación efectiva de la organización Falta de capacidad gerencial Calificación del personal directivo deficiente Directivos impuestos sin considerar su capacidad No hay evaluación efectiva del desempeño directivo Falta de continuidad de los directivos GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 292 ZOPP Árbol de Objetivos Autosuficiencia de los Organismos Operadores Mejora la calidad de vida Buena imagen del Organismo Operador Suficiente volumen para los usuarios Cumplimiento de la NOM para pérdidas físicas Buen estado de la infraestructura Disminución de las enfermedades de origen hídrico Voluntad de los usuarios para pagar los servicios Usuarios satisfechos Saneamiento de los cuerpos de agua Consumo de agua potable bajo la norma Incremento de la cobertura de los servicios Eficientes servicios de los Organismos Operadores Recursos financieros suficientes Ver anexo 6 Disminución en los costos para accesar y potabilizar el agua Ver anexo 7 Suficiente disponibilidad de infraestructura Ver anexo 8 GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Uso racional del agua por los consumidores Ver anexo 9 Suficiente capacidad institucional de los Organismos Operadores Ver anexo 10 Marco jurídico adecuado para la operación de los Organismos Operadores Técnicas participativas para la planeación 293 ANEXO 6 Recursos financieros suficientes Recursos propios crecientes Aumento en la cobertura del servicio de cobro Disminución de los subsidios a las tarifas Eficiente recaudación Recursos Manejo externos suficientes financiero eficiente Gestión eficaz para el logro de recursos externos Cumplen con los criterios para ser sujetos de crédito Personal capacitado en el manejo financiero Políticas y procedimientos adecuados Padrón de usuarios actualizado GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 294 ZOPP ANEXO 7 Disminución en los costos para accesar y potabilizar el agua Disminución en la contaminación de las fuentes Supervisión eficiente Usuario conscienciados GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Uso racional de los acuíferos El marco jurídico se aplica eficientemente Manejo de cuencas eficiente Disminución de la tasa de crecimiento de la demanda Adecuado control en servicio Tarifas adecuadas a razón del consumo Técnicas participativas para la planeación 295 ANEXO 8 Suficiente disponibilidad de infraestructura Incremento en el aprovechamiento de la capacidad instalada Infraestructura suficiente Sistemas de planeación y programación eficientes Suficiente capital de inversión Suficiente personal operativo Personal calificado Infraestructura en buenas condiciones Suficiente capital de operación Programas de mantenimiento adecuados Materiales e insumos de buena calidad Proyectos ejecutivos bien diseñados GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 296 ZOPP ANEXO 9 Uso racional del agua por los consumidores Se le da un valor económico social al agua Incremento de la valorización económico - social del agua Población consciente del valor del agua GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Mantenimiento eficiente de las instalaciones domiciliarias Tarifas adecuadas Disposición por parte del usuario Técnicas participativas para la planeación 297 ANEXO 10 Suficiente capacidad institucional de Organismos Operadores Personal técnico operativo eficiente y calificado Mecanismos adecuados para la selección de personal Adecuada capacitación del personal Eficiente estructura organizativa Equipo suficiente Recursos económicos suficientes Existe planeación a largo plazo Planificación y programación eficientes Sistemas de monitoreo y evaluación eficientes Capacidad gerencial adecuada Correcta evaluación de la organización Personal directivo capacitado Correcta selección de directivos Evaluación efectiva del desempeño directivo Continuidad en los programas GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 298 ZOPP 4.2 Análisis de alternativas Ante el problema que se presenta con el deficiente servicio de los organismos operadores, el grupo centró sus esfuerzos en mejorar su funcionamiento. 4.3 Matriz de planeación del proyecto Se inició la integración de la matriz estableciendo el objetivo superior del proyecto, el objetivo del mismo, sus resultados y las actividades correspondientes. Posteriormente, se identificaron y analizaron los supuestos asociados. Se definieron los indicadores verificables objetivamente y por último, se precisaron las fuentes de verificación para corroborar los indicadores. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 299 Proyecto: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. Matriz de Planeación del Proyecto Objetivos y Actividades Objetivo Superior Autosuficiencia de los Organismos Operadores. Objetivo General del Programa Los usuarios cuentan con servicios eficientes de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. Proyectos A. Fortalecimiento financiero de los Organismos Operadores. B. Reducción de costos de operación. C. Optimización de la capacidad instalada. D. Uso racional de agua. E. Fortalecimiento institucional de los Organismos Operadores. Objetivos de los Proyectos A. Los Organismos Operadores disponen de recursos financieros crecientes. B. Los Organismos Operadores aplican estrategias para el control ejecutivo de los costos de operación. C. Se dispone de la capacidad instalada adecuada para los servicios. D. Los Organismos Operadores aplican programas efectivos de conscientización de uso del agua. E. Los Organismos Operadores están fortalecidos en su capacidad de gestión técnica y administrativa. Indicadores verificables objetivamente Fuentes de verificación Supuestos Importantes Por definir. Por definir. Incremento en la cobertura de servicios de: Agua potable, Alcantarillado y Saneamiento con mantenimiento o mejoría de los niveles de calidad existentes para el periodo 1997 – 2000 en todas las regiones del país. Disminuye la cantidad de Para alcanzar quejas de calidad de agua superior: (ICA) y mediciones periódicas. Por definir. Por definir. Por definir. Del objetivo D Por definir. el objetivo Por definir. Para alcanzar el objetivo del proyecto: Aumenta el ahorro en el uso del agua Industrial, Por definir. Doméstico, Comercial y de Servicios. Por definir. Del objetivo E Incremento de la productividad del Organismos Por definir. Operadores. Incremento del grado de cumplimiento de metas propuestas. Disminución del costo real por unidad producida. Incremento en el número de proyectos viables llevados a cabo por los Organismos Operadores. Disminución porcentual de los salarios en relación a los costos de unidad producida. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 300 ZOPP PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. Resultados Resultados / Productos A1. Los Organismos Operadores incrementan sus ingresos operativos. A2. Los Organismos Operadores son sujetos de crédito. A3. Los Organismos Operadores manejan eficientemente los recursos financieros. B1. B2. B3. C1. C2. Los Organismos Operadores han implantado medidas para el control efectivo de la contaminación de fuentes de almacenamiento. Los Organismos Operadores usan racionalmente los acuíferos. Los Organismos Operadores aplican medidas para disminuir el consumo de agua. Los Organismos Operadores ejecutan planes de inversión para modernizar y ampliar infraestructura. Los Organismos Operadores ponen en marcha planes de rehabilitación mantenimiento. Indicadores Verificables Objetivamente Fuentes de Verificación Resultado D1 Por definir. Incremento de personas que conocen el contenido principal de los programas. Supuestos Por definir. Resultado D2 Disminución anual del porcentaje de subsención de las tarifas de los servicios. Resultado D3 Se incrementó el número de usuarios que utilizan artefactos Por definir. de bajo consumo de agua. Resultado E1 Mejoría de los perfiles profesionales de los gerentes. Resultado E2 Cumplimiento de un plan de modernización de equipo e infraestructura. Resultado E3 Disminución de los tiempos reales de los procesos administrativos. Disminución de los errores administrativos – contables. Resultado E4 Incremento en el número de trabajadores que han aprobado los cursos para personal operativo. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Por definir. Técnicas participativas para la planeación 301 PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. (continuación) Resultados C3. Los Organismos Operadores incorporan infraestructura ociosa a la producción. D1. Los Organismos Operadores ponen en marcha programas para conscientización sin uso racional del agua. Los Organismos Operadores aplican paulatinamente tarifas de agua orientadas a costos reales. Los Organismos Operadores promueven producción y venta de artefactos de bajo consumo de agua. D2. D3. E1. E2. E3. E4. Indicadores Verificables Objetivamente Por definir. Fuentes de Verificación Por definir. Supuestos Por definir. Mejora la capacidad Gerencial de los Organismos Operadores. Se modernizan equipos e instalación. Los Organismos Operadores cuentan con una estructura organizativa acorde con sus funciones. Se cuenta con servicios de capacitación para personal operativo de los Organismos Operadores. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 302 ZOPP PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. Actividades D11. Determinar la estructura y tipología del padrón de usuarios. D12. Apoyar a los Organismos Operadores en realización de encuestas para conocer el grado de conscientización y disposición a participar de los usuarios. D13. Coordinar con los Organismos Operadores la realización de campañas de difusión del programa del uso eficiente del agua. D14. Coordinar y concertar acciones conjuntas para la conscientización de la población. D15. Evaluar el impacto de las campañas. D21. D22. D23. D24. D25. D26. Apoyar a los Organismos Operadores en el establecimiento de sistemas de costos. Realizar estudios tarifarios. Diseñar estrategias para la aplicación de tarifas diferenciales por uso y rango de consumo. Diseñar estrategias para aplicar tarifas con incremento gradual. Incrementar la instalación de medidores a tomas domiciliarias e industriales. Coordinar con los Organismos Operadores la instalación de medidores para uso domiciliario. D31. Realizar un diagnóstico de los usuarios que utilizan artefactos de bajo consumo de agua. D32. Seleccionar con Organismos Operadores las licitaciones de proveedores de artefactos de bajo consumo de agua. D33. Convocar al público a concursos de diseño tecnológico de artefactos de bajo consumo de agua. D34. Realizar demostraciones del ahorro y ventajas de cambio en el uso de retretes de 6 litros. D35. Efectuar encuestas para determinar el tipo de promoción y venta de artefactos de bajo consumo de agua. D36. Apoyar a los Organismos Operadores en lograr convenios con fabricantes de artefactos de bajo consumo de agua. D37. Apoyar a los Organismos Operadores en mecanismos para implantar campañas de sustitución de artefactos de bajo consumo de agua. E11. E12. E13. E14. Desarrollar diagnóstico de la capacidad Gerencial en forma participativa con los Organismos Operadores. Instrumentar programas de capacitación Gerencial. Apoyar a los Organismos Operadores en el desarrollo de una adecuada administración de personal. Apoyar a los Organismos Operadores en la aplicación de un sistema de índices de gestión. E21. Apoyar a Organismos Operadores en la evaluación de las instalaciones y equipo para la administración. E22. Apoyar a los Organismos Operadores en la elaboración de un plan para modernizar la infraestructura física, equipo, software y recursos financieros. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Para alcanzar el Resultado A: Por definir. Para alcanzar el Resultado B: Por definir. Para alcanzar el Resultado C: Por definir. Para alcanzar el Resultado D: Por definir. Para alcanzar el Resultado E: Por definir. Técnicas participativas para la planeación 303 PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento. Actividades E31. Apoyar a Organismos Operadores en evaluación y ajuste de estructura organizativa. E32. Apoyar a Organismos Operadores en la evaluación de los perfiles del personal y los nuevos requerimientos. E33. Apoyar a Organismos Operadores en el establecimiento de un plan de desarrollo del personal y de nuevas contrataciones para satisfacer nuevos perfiles. E34. Apoyar a Organismos Operadores en la aplicación de la nueva estructura organizativa. E35 Apoyar a Organismos Operadores en la elaboración de la nueva estructura organizativa. E41. Evaluar las ofertas de capacitación. E42. Apoyar al centro en la detección de necesidades de capacitación. E43. Coordinar con centro y Organismos Operadores la aplicación de procedimientos de selección del personal o ser capacitados. E44. Evaluar en conjunto con centro y Organismos Operadores la posibilidad de la certificación del operador técnico. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 304 ZOPP 4.4 Análisis institucional En este paso se construyó una matriz con los nombres de los involucrados, sus funciones, su interés en la solución del problema, su potencial o capacidades, así como sus limitaciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 305 PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento Análisis Institucional Gobierno Federal PÚBLICO Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Beneficiarios Ejecutores Apoyo y Cooperación Opositores Consejos de cuencas CEMAS CNA SEMARNAP SECOFI, SHCP SEP INE IMTA BANOBRAS SAGAR Sector Salud NAFIN INI SEDESOL FONATUR Distritos de Riego Comisiones estatales Gobierno Estatal Nacional PRIVADO Estatal Local Usuarios Industriales Usuarios Agrícolas Usuarios Domésticos Usuarios Comerciales Usuarios de Servicios Asociación de usuarios de distritos de riego Cooperativas de producción agropecuaria Instituciones de educación básica EAS CANACINTRA ONG Medios de comunicación masiva Empresas privadas CNA CANACO CANACINTRA CMIC Empresas consultoras Empresas constructoras Proveedores de bienes y servicios INTERNACIONAL Ayuntamientos Oficina Internacional del Agua (OIE) GTZ BID Banco Mundial GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 306 ZOPP PROYECTO: Funcionamiento de los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento ¿Qué es? ¿Qué hace? ¿Cómo esta estructurado? ¿Qué intereses tiene? Intereses y expectativas Temores Fortalezas Debilidades ¿Cómo puede aportar al proyecto? ¿Qué debe hacer el proyecto con la organización? Consecuencias para la planeación IMTA CEMAS Organismo desconcentrado de SEMARNAP y es un centro de investigación y enseñanza y desarrollo tecnológico con relación al agua. Investigación y desarrollo de tecnología y capacitación. Centro de capacitación para organismos operadores. Está presidido por un vocal ejecutivo y seis coordinaciones. El IMTA tiene como presidente al titular de SEMARNAP. Coordinación de tecnología de riego, drenaje y de desarrollo profesional. Aplicar la tecnología desarrollada. Vender capacitación y tecnología. Que los productos ofrecidos no llenen las expectativas de los Organismos Operadores. Líderes en capacitación y desarrollo de tecnología para agua potable, alcantarillado y saneamiento. Tecnología no aplicable. Tienden a doctorar su plantilla y quedar sin personal operativo. Capacitación Gerencial y de personal técnico. Desarrollo Tecnológico. Elaboración de proyectos ejecutivos. Involucraría en los procesos de capacitación y desarrollo de tecnologías. Identificación más precisa de problemas supuestos y soluciones. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Apoyo a los Organismos Operadores en la capacitación del personal Organización tipo lineal con base pedagógica. Apoyo en la consolidación de Organismos Operadores. Que no se tenga respuesta por parte de los Organismos Operadores de la capacitación de su personal. Capacitadores eficientes. Esta en etapa de anteproyecto. Desarrollar programas específicos acorde a los Organismos Operadores. Incrementar la eficiencia en la actuación de los Organismos Operadores. Evaluar y reprogramar la currícula en conjunto con los Organismos Operadores. Generar acuerdos de capacitación CNA – CEMAS, CEMAS – Org. Operadores. Contraparte en subcomponentes de capacitación. Incorporarlo a la estructura de dirección y evaluación del proyecto. Técnicas participativas para la planeación 307 4.5 Evaluación del ejercicio ZOPP En este paso los participantes externaron sus opiniones respecto a los siguientes puntos: · Grado de cumplimiento de las expectativas. · Aprovechamiento del ejercicio. · Aspectos que le gustaron. · Qué se puede mejorar. · Cómo se puede mejorar el proceso ZOPP. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 309 Capítulo 22 Cruz maltesa 1. ANTECEDENTES Es una técnica para apoyar el análisis y el rediseño de sistemas de información, desarrollada en 1980 por Brian Wilson de la Universidad de Lancaster a partir de un proyecto para la British Airways. Recibe su nombre por el parecido en la forma de la condecoración de la antigua orden de la Cruz De Malta. Por su estructura y funcionamiento, permite adquirir una visión integral de los procesos de información y su relación con las funciones del sistema; de tal manera que permite plantear los cambios necesarios para el manejo efectivo de la información. Wilson establece que para el desarrollo de los sistemas de información se deben considerar dos aspectos: a. b. como las organizaciones existen en un ambiente cambiante, los sistemas de información, en su funcionalidad y utilidad, necesitan ser revisados continuamente. dada la situación cambiante, los nuevos sistemas de información necesitan ser desarrollados paralelamente a los existentes. La figura 22.1 ilustra la estructura de la cruz maltesa. Ubicando los cuatro puntos cardinales en el centro de la cruz, se forman en los extremos cuatro matrices: NO, NE, SO y SE. La mitad superior de la cruz (matrices NO y NE) contiene las actividades relevantes del sistema, junto con una indicación de los flujos de información de actividad – actividad. La mitad inferior de la cruz (matrices SO y SE) contiene una descripción de los procedimientos existentes para el procesamiento de la información. . GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 310 Cruz maltesa F L U JO D E L A IN F O R M AC IÓ N . . . NO NE M A T R IZ M A T R IZ X A3 X A2 X A1 AC T IV ID AD E S N ..... C I3 C I2 C I1 E N T R AD A O E S AL ID A C I1 C I2 C I3 ..... S P R O C E D IM IE N T O P A R A E L P R O C E S A M IE N T O D E LA IN F O R M A C IÓ N X P. P. I 1 P. P. I 2 P. P. I 3 SO M A T R IZ X . . . SE M A T R IZ F L U JO D E L A IN F O R M AC IÓ N Figura 22.1. Estructura de una Cruz Maltesa. El eje norte es una lista de las actividades (A’s) relevantes del sistema bajo estudio, por ejemplo: facturar, medir, cobrar, etc Los ejes este y oeste son idénticos y contienen los datos o las categorías de información (CI’s) esenciales para el soporte de las actividades, al nivel de resolución elegido, por ejemplo: demanda de agua, gastos de operación, padrón de usuarios, etc.. El eje oeste, representando las entradas, es la imagen a espejo del eje este, representando las salidas. El eje sur es un listado de los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) y representa el estado existente de la red de procesamiento, manual o automatizada, por ejemplo: análisis y determinación de cuotas, monitoreo y control de fugas, cálculo del costo por fugas de agua, etc.. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 311 2. PROCEDIMIENTO La técnica se realiza en dos fases: la fase de construcción de la cruz maltesa y la fase de interpretación de la cruz maltesa. A continuación, en la figura 22.2, se presenta el procedimiento para su aplicación. 1 2 Construcción de la cruz maltesa Interpretación de la cruz maltesa (análisis y diseño) (ajustes) Figura 22.2. Procedimiento para la aplicación de la cruz maltesa. 2.1 Construcción de la cruz maltesa Esta fase se integra por cinco etapas: a. Construir el modelo conceptual del sistema o parte del sistema objeto de estudio, de acuerdo a la metodología propuesta por Checkland (ver capítulo 3). Aquí se define la escala del estudio y el nivel de desagregación o resolución sobre el cual se analizará el sistema. b. Identificar para ese nivel, el conjunto necesario de actividades (A’s), o tareas primarias, que deben realizarse para cumplir el propósito del sistema. Por ejemplo: analizar y evaluar redes del transporte, reestructurar la red vial, pronosticar comportamientos del transporte, monitoreo y control del tránsito y transporte... c. Definir la información mínima necesaria para soportar estas actividades. Esta información determina las categorías de información (CI’s) para cada actividad. Por ejemplo: inventario del parque vehicular, control del parque vehicular, número de usuarios origen – destino, número de vehículos en horas pico,... GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 312 Cruz maltesa d. Identificar quién (en términos de función) es el responsable para qué conjunto de actividades. Aquí es importante definir quién(es) necesita o proporciona qué información (la necesaria) y para qué propósito. e. Definir el conjunto de procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que representan el uso eficiente de los recursos. Estos no necesariamente están preestablecidos, más bien la idea es diseñarlos aquí. Por ejemplo: registro federal y estatal de automotores, revista de unidades, estudios y encuestas del subsector, registro de dispositivos automáticos de control de tránsito,... A continuación se hacen algunas precisiones para llevar a buen término la realización de estas etapas. El modelo conceptual que se construye es independiente de la estructura organizacional. Solo así es posible relacionar los flujos de información con el conjunto existente de funciones y responsabilidades administrativas. En la cruz maltesa, el término de categoría de información se emplea para enlazar la información y los datos. Esto no es más que un mecanismo empleado para que se haga una comparación entre los requerimientos (de información) y el suministro (de datos procesados). Los datos procesados se vuelven información cuando se emplean con algún propósito o algún significado, no es la forma o contenido de los datos procesados lo que cambia, solo se interpretan de una manera particular, por lo tanto es muy importante definir la categoría de información especificando su contenido de datos. En la cruz maltesa se colocan las actividades (A’s) y la categorías de información (CI’s) por orden de importancia. Los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que se registran son los existentes, manuales o automatizados. Analizando el flujo de la información, algunos de estos se mantendrán, otros serán eliminados y unos más habrá que diseñar. Ahora bien, para representar el flujo de la información, se procede a llenar con x’s las cuatro matrices de la cruz. Con el propósito de ilustrar el registro de las x’s en las cuatro matrices de la cruz haremos referencia a la figura 22.1. La x en la matriz SO, indica que los datos pertenecientes a la categoría de información CI1 son usados por PPI2 para producir una salida procesada en la categoría de información CI2, en la matriz SE. La x en la matriz NE muestra que la información CI1 es producida por la actividad A1, y el responsable de esta actividad, tiene la capacidad de vigilar y actualizar la información de la categoría y así proveer datos oportunamente como entrada de PPI2. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 313 El significado de las dos x’s en la matriz NO muestra que CI2 es una entrada esencial para A2 y A3. Los responsables de estas actividades deben tener acceso a las salidas de PPI2. En la práctica esto puede no ocurrir, particularmente si el desarrollo de PPI2 ha sido iniciado por solo uno de ellos, pero si el responsable de A2 y A3 es el mismo, esto probablemente no sea un problema. Las matrices NO y NE representan una imagen completa de las actividades y de los flujos de información de actividad – actividad considerados relevantes. Las matrices SO y SE representan los procesos de información existentes y los flujos de información de rol – a rol de los responsables de las actividades; ilustrando sus alcances y sus interacciones. Para el caso particular que el sistema no cuente con algún procesamiento de información, estas matrices estarán en blanco, teniéndose la oportunidad de diseñar todos los PPI’s . Si las matrices NO y NE son la imagen de espejo de las matrices SO y SE, entonces la red del procesamiento de datos es exactamente igual que la requerida por el modelo conceptual de actividades primarias. La cruz maltesa se completa haciendo un mapeo del flujo de información de las actividades del modelo conceptual con los procesos de información existentes. Relacionando la parte baja con la parte alta de la cruz maltesa surgirán un conjunto de preguntas acerca del total de la red de procesamiento de la información. Algunas de estas preguntas pueden ser: ¿ La existencia de más de un PPI proporcionando información de entrada a una actividad, indica una duplicidad en el procesamiento de datos ? ¿ Pudiera ser más eficiente el procesamiento utilizando datos ya procesados por algún PPI, que emplear datos en bruto ? ¿ Los PPI’s existentes y sus salidas cumplen con la necesidad total de información de cada actividad ? ¿ Son consistentes los formatos de salida de los PPI’s que soportan una misma actividad y hay formatos más útiles para los propósitos de esa actividad ? ¿ Qué otras actividades requieren de los datos provistos por el PPI y que no fueron considerados en el diseño ? La cruz maltesa no proporciona las respuestas, pero enfoca las preguntas a las áreas pertinentes. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 314 Cruz maltesa Una vez analizado el flujo de la información se lleva a cabo el rediseño de los procedimientos. Entonces se decide si la información es procesada mediante métodos manuales o computacionales. Se identifica la fuente de los datos, entre otras cosas, como por ejemplo, si esos datos se almacenarán en una base de datos central o distribuida. 2.2 Interpretación de la cruz maltesa Habiendo llenado la cruz maltesa se pueden obtener algunas conclusiones de acuerdo al significado de cada matriz. Es así que: La matriz NO indica los datos que son necesarios para realizar las actividades primarias y señala quiénes, de los que realizan las actividades, necesitan tener acceso a qué PPI’s. Los datos que son producidos por las actividades primarias se muestran en la matriz NE. En esta matriz se define aquéllas actividades que tienen la responsabilidad de monitorear y almacenar el contenido de los datos, por lo que el personal que realiza dicha actividad, será el responsable directo de actualizar la información y vigilar que fluya correctamente. Mediante el análisis de las columnas de la matriz SO se pueden observar los requerimientos para el diseño y operación de bases de datos. Siempre que exista un columna con demasiadas x’s, significa que la información asociada es frecuentemente utilizada por varios PPI’s. De ahí la necesidad de crear una base de datos compartida. La matriz SE muestra las salidas generadas por los PPI’s, y por la distribución de las x’s, se puede identificar la existencia o no de duplicación de información. Varias entradas en una columna de esta matriz representa una duplicidad potencial de PPI’s, y se debe examinar que cada proceso no repita datos y más bien, cada proceso proporcione cierta parte de datos correspondiente a la categoría de información de manera complementaria. Asimismo, se puede identificar la información que nadie produce y que es requerida por varias actividades. Aquí también se identifican quiénes proporcionan la información y qué áreas requieren ser estudiadas con mayor detenimiento. La interacciones más significativas que existen en la cruz maltesa pueden identificarse mediante el examen de esta matriz. 3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS No es necesario construir una cruz maltesa con decenas de A’s, CI’s, y PPI’s. que represente el nivel más alto de resolución, ya que se volvería inmanejable. Considerar siete actividades resulta eficiente, considerar más de trece actividades obstaculiza su manejo. Lo más recomendable es seguir la metodología para la solución de problemas sugerida por Checkland (1981). GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 315 La cruz maltesa no es de fácil comprensión, requiere de algunos meses de trabajo para su puesta en marcha y consume amplios recursos económicos. Además, los cambios sugeridos en el manejo de la información impactan directamente en la estructura organizacional, por lo que puede provocar rechazos durante su implantación. Sin embargo, es un técnica que permitirá tener un manejo saludable de la información. Un sistema de información que busque tener calidad y productividad en el manejo de la información, de entrada no es bienvenido, más aún cuando la regla era información no continua, formatos diferentes, nivel de desagregación diferente, entrega no oportuna, etc. 4. ESTUDIO DE CASO 4.1 La reorganización de la información en un organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento en su área de contabilidad y cobranzas. En un organismo operador de una unidad habitacional organizado como asociación civil del estado de Morelos, se determinó la urgente necesidad de su reestructuración administrativa para proporcionar el servicio de agua potable y saneamiento de una manera eficiente, continua y oportuna. Después de realizarse un diagnóstico previo para determinar las posibilidades de intervención, se concluyó en abordar en principio el área de contabilidad y cobranzas, la cual reportaba las mayores dificultades e impactos negativos hacia todo el organismo operador por su desempeño. Se consideró que era necesario reordenar el manejo de la información para dar pauta a la creación de un sistema de información confiable y computarizado. Se sugirió el empleo de la cruz maltesa exclusivamente para el área de contabilidad y cobranzas. Las funciones que cumple una empresa prestadora del servicio de agua potable quedaron expresadas en la siguiente definición: "Ofrecer una buena calidad en el servicio a los usuarios, siendo eficientes y preservando las instalaciones y las fuentes de abastecimiento en buenas condiciones” De manera general, la figura 22.3 ilustra los servicios que presta un organismo operador. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 316 Cruz maltesa FUENTE DE AGUAS RESIDUALES AGUA POTABLE INDUSTRIALES AGUA POTABLE A EXTRACCIÓN ALCANTARILLADO DOMÉSTICAS, ABASTECIMIENTO DRENAJE LOS USUARIOS POTABILIZACIÓN CONDUCCIÓN DISTRIBUCIÓN COLECTORES DE AGUAS CUERPOS DE SERVIDAS AGUA SANEAMIENTO REUTILIZACIÓN DE AGUA TRATADA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES Figura 22.3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y saneamiento. Las principales funciones o actividades que realizan los organismos operadores son: operar y dar mantenimiento a la infraestructura existente a fin de proporcionar el servicio con la mayor eficiencia todo el tiempo; disminuir desperdicios de agua y desalojar las aguas negras; administrar y controlar las finanzas del sistema; adquirir los bienes y servicios necesarios para el sistema; cobrar los consumos de agua; aplicar los cargos por regazos de acuerdo con las tarifas vigentes y contratar al personal de apoyo necesario para dar cumplimiento a sus actividades. Además de las actividades básicas mencionadas, las acciones de macro medición, micro medición, detección y control de fugas, conservación de fuentes de abastecimiento, padrones de usuarios, mejoran la calidad del servicio y permiten un funcionamiento financieramente más sano de los organismos operadores e incluso pueden ayudar a diferir inversiones de capital y bajar costos. En la figura 22.4 se presentan, las áreas y las actividades específicas que se desarrollan para el caso del Organismo Operador. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación 317 ORGANISMO OPERADOR ÁREA TÉCNICO ÁREA ÁREA DE CONTABILIDAD OPERATIVA ADMINISTRATIVA Y COBRANZAS Operar y dar mantenimiento a Administrar y controlar las Elaborar los presupuestos del la infraestructura existente finanzas del sistema sistema Disminuir desperdicios de agua Adquirir los bienes necesarios Cobrar los consumos y aplicar y desalojar aguas residuales para el sistema las tarifas vigentes Figura 22.4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento Aunado a lo anterior, estas empresas deben contemplar distintos niveles de organización y viabilidad financiera que las conduzcan a convertirse en empresas autónomas y auto financiables. La consolidación de éstas les dará el fortalecimiento de empresas privadas que trabajan bajo esquemas financieros sanos. El cambio del entorno para estas empresas, las lleva a plantearse la necesidad de responder con eficiencia y rendimiento para ser más competitivas, no solo para subsistir sino para desarrollarse plenamente. Por lo anterior el área de contabilidad y cobranza juega un papel primordial dentro del funcionamiento del sistema, si no se toman las medidas correctivas en el ámbito de la eficiencia de esta área, el sistema no solo se convertirá en una carga excesiva para el erario público sino que podrá llegar a perder eficiencia técnica por la carencia de recursos para la operación y mantenimiento. Las actividades específicas que intervienen en el área de contabilidad y cobranza quedan ilustradas en la figura 22.5. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO 318 Cruz maltesa Facturación de los servicios prestados a los usuarios Determinación de gastos ejercidos en la prestación del servicio Determinación de volúmenes producidos y entregados a los usuarios Aplicación de cuotas y/o tarifas a los usuarios Facturación de los servicios prestados a los usuarios Figura 22.5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas. De acuerdo a las actividades anteriormente identificadas se definieron un total de 16 categorías de información distintas. Estas categorías son las siguientes: 1. Volumen de agua no contabilizada 2. Gastos totales de prestación de servicio 3. Número total de medidores instalados 4. Adeudos por consumo de agua sobre la facturación 5. Monto recaudado (total y por usuario) 6. Costo unitario de producción de agua 7. Gastos de comercialización y administración del sistema 8. Gastos de mantenimiento 9. Gastos de operación 10.Tarifas legales vigentes 11. Volumen de agua producido 12. Volumen de agua facturado 13. Volumen de agua disponible (disponibilidad del recurso) 14. Número de usuarios del sistema 15. Usuarios que se incorporan regularmente al sistema 16. Demanda de agua por los usuarios GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Técnicas participativas para la planeación Se observaron estuvieron: múltiples 319 deficiencias, entre las más significativas Primero, el desarrollo del análisis de cuentas referentes al padrón de usuarios, donde no existía una estructura de información que permita de manera eficiente realizar las actualizaciones al padrón, detección e incorporación de usuarios clandestinos, identificación de medidores de control y generación de solicitudes para la instalación de servicios. Segundo, el control de la cobranza, donde fue necesario proponer flujos de información que permitieran al usuario tener los medios favorables que por adeudos de consumo de agua pudiera liquidar mediante condiciones de pago en un esquema de apoyo al moroso. Con esto se pretendió dar seguimiento a los deudores del organismo, y a su vez, implantar un proceso de cobranza que permitiera reducir al máximo la cartera vencida. Dentro del mismo proceso de cobranza, se propuso establecer un sistema de facturación en sitio, que le permitiera al responsable de tomar la lectura, entregar la factura al momento de tomar la lectura, así como actualizar el registro del padrón de medidores; con el fin de que dichos procesos de administración generaran la información necesaria para la facturación en sitio, creando nuevas bases de datos para diferentes áreas. La figura 22,6 muestra la cruz maltesa completa. Como frecuentemente ocurre, las propuestas de mejora se entregaron, algunas ya probadas de que funcionaban. El resto era cuestión de que la administración decidiera ponerlas en marcha. Aquí, se entra al terreno de la implantación, donde se tiene que trabajar arduamente para que lo que antes fue una idea ahora sea una realidad. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X N O E S Control de estadístico de consumo de agua Análisis y determinación de cuotas y/o de tarifas de consumo Control de actualizaciones al padrón de usuarios Control de cobranza del organismo operador ACTIVIDADES X X X Cálculo de costos de producción de agua y de prestación de los servicios X Análisis de cuentas (área de revisión de inconsistencias como altos consumos, pensionados, etc) X X X X X X X X X X X X X X Cálculo de pérdidas de agua X Figura 22.6. Cruz malteza completa del organismo operador GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ GUERRERO Volumen de agua no contabilizada Determinar los gastos ejercidos en la prestación del servicio Gastos totales de prestación del servicio X X Número total de medidores instalados Mantener vigente el padrón de cuentausuarios X Adeudos por consumo de agua sobre la facturación Determinación de volúmenes de agua producidos y entregados a los usuarios Monto recaudado (total por usuario) X Costo unitario de producción de agua potable X Gastos de comercialización y administración del sistema Aplicación de cuotas y/o tarifas a los usuarios Gastos de mantenimiento X Gastos de operación X X Tarifas legales vigentes X X Facturación de los servicios prestados a los usuarios Volumen de agua producido X X Volumen de agua facturado X Volumen de agua disponible (disponibilidad del recurso X Número de usuarios al sistema X X Usuarios que se incorporan regularmente al sistema X Demanda de agua por los usuario X Demanda de agua por los usuario X Usuarios que se incorporan regularmente al sistema X Número de usuarios al sistema Volumen de agua disponible (disponibilidad del recurso X Volumen de agua facturado X Volumen de agua producido X Tarifas legales vigentes X X Gastos de operación X X Gastos de mantenimiento X Gastos de comercialización y administración del sistema X Costo unitario de producción de agua potable Monto recaudado (total por usuario) X Adeudos por consumo de agua sobre la facturación Número total de medidores instalados Gastos totales de prestación del servicio Volumen de agua no contabilizada Técnicas participativas para la planeación 320 X X X X X X X X X 321 Bibliografía CAPÍTULO 1 1. 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Juan Visoso del Valle Cuerpos Colegiados de los Programas Operativos Comité de Becas Dr. Juan Casillas García de León Dr. Sergio Gallegos Cazares Comité de Premios Dr. Luis Esteva Maraboto Ing. Gregorio Farias Longoria M.I. José Antonio González Fajardo Comité de Publicaciones Dr. Oscar González Cuevas Dr. Horacio Ramírez de Alba M.I. Gabriel Moreno Pecero Ing. Gilberto García Santamaría González M.I. Isaac Lot Muñoz Comité de Investigación Dr. José Luis Fernández Zayas Dr. Bonifacio Peña Pardo Dr. Ramón Padilla Mora Dr. Roberto Meli Piralla Fundación ICA es una Asociación Civil constituida conforme a las leyes mexicanas el 26 de octubre de 1986, como se hace constar en la escritura pública número 21,127, pasada ante la fe del Lic. Eduardo Flores Castro Altamirano, Notario Público número 33 del Distrito Federal, inscrita en el Registro Público de la Propiedad en la sección de Personas Morales Civiles bajo folio 12,847. A fin de adecuar a las disposiciones legales vigentes los estatutos sociales, estos fueron modificados el 17 de octubre de 1994, como se hace constar en la escritura pública número 52,025 pasada ante la fe del Lic. Jorge A. Domínguez Martínez, Notario Público número 140 del Distrito Federal. Fundación ICA es una institución científica y tecnológica inscrita en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, con el número 2001/213 del 29 de agosto de 2001. Esta edición de "Técnicas Participativas para la Planeación", se terminó en Agosto del 2003, se grabaron 500 ejemplares en disco compacto, fue grabado en Av. del parque # 91, Col. Nápoles, C.P. 03810, en México, D.F. La edición estuvo al cuidado de César Arteaga Ibarra.