El CIO (Chief Information Officer) o Gerente de sistemas o tecnología informática como lo llamamos por estos lares, es un tipo que corrientemente juega con el peligro, en especial, el de perder su puesto.
Muchas veces demasiado asociado a la tecnología, no se comunica del todo bien con sus clientes internos, y la organización lo ve como el dueño de un área de costos altos, que no se sabe muy bien qué es lo que hace.
Parece una mala película o una buena con mal fin, pero hay cosas que pueden cambiar esto.
Comencemos por una muy importante, caminar la empresa!
Es necesario conocer a nuestros superiores, a nuestros pares, a nuestros clientes internos y externos y los que nos reportan o reportarán. Debemos escuchar a todos.
Ordenando nuestro trabajo
Lo mejor es utilizar alguna metodología simple que nos permita seguir un plan y no perdernos en el tráfago de los primeros encuentros con una realidad diferente.
La que yo he usado y recomiendo es simple, pero eficaz:
Hacer una lista de los interesados, es decir, aquellos que impactan en la función de tecnología informática (TI) o son impactados por ella en forma directa e indirecta
Priorizar esa lista para tener un orden de trabajo (quizás por jerarquía, porque además de ser bueno, hay que parecerlo)
Armar las entrevistas (cortas de ser posible) con objetivos claros anotando todo:
Saber quién es el entrevistado y que hace
Presentarse y dejar la puerta abierta para que nos contacten todas las veces que lo crean necesario
Pedirle que nos cuente sus 3 principales problemas (si se animan, que sean 5)
Pedirle que nos diga cuáles serían las soluciones que sugiere
Armar con esto un mapa de situación para poder ubicarse rápidamente, enlazando problemas relacionados, y analizando qué tipo de soluciones se esperan
Comenzar a trabajar en los problemas más perentorios dando respuestas a lo que se relevó en la entrevista
Hacer públicos los avances
Pero, ¿es esto suficiente?
En realidad, no.
Cambiando el mindset
Se necesita ir mucho más allá de los problemas tecnológicos y hacerse parte del negocio, tratando incluso de formar parte del directorio o de las mesas donde se deciden las estrategias.
Para ello, en principio, es necesario romper con los estereotipos.
En general, se ve a la gente de sistemas como técnicos ensimismados en lo suyo, con amor por la tecnología y una total desconexión de la realidad del negocio.
Para eliminar este bloqueo hay que comenzar asociando tecnología y negocios, y esto implica que cada movida debe estar asociada a un beneficio tangible para la operación de la empresa.
Por supuesto, si bien es importante que el Gerente o Director General (CEO) escuche nuestras propuestas, es más importante aún que los gerentes de las áreas beneficiadas sean nuestros voceros y sponsors en el directorio.
Por más que tengamos un buen comienzo con el CEO, si el resto de los actores no nos ve como un área de servicios que le sirve y nos aplican el concepto de “paracaidistas amigos del jefe”, tenemos un fracaso asegurado en el corto plazo.
Y para realmente poder jugar este juego necesitamos conocer que quiere nuestro jefe de nosotros, sea este el CEO o el CFO (director de finanzas).
Lo más usual es encontrarse con la premisa de que todo debe funcionar y costar menos, y algunas veces, con la necesidad de acompañar en el crecimiento de la empresa, o en el establecimiento de “controles”.
Salvo que nuestro jefe esté empapado de las posibilidades de la tecnología, en general la visión es acotada, pero con una exigencia de bajar costos de alguna manera generando el menor ruido posible.
Si tenemos la suerte, o la habilidad para posicionarnos, entonces seremos nosotros quienes debemos plantar las semillas, es decir, poner la idea germen de lo que queremos que nos pida y que ayude al negocio (siempre es bueno y funciona que el otro piense que a idea es suya, y más si es nuestro jefe).
Nuevamente, asociar tecnología con beneficio directo para la operación de la empresa, es el camino.
Perfil del CIO actual
Entonces, ¿Cuál es el perfil ideal que debiera tener un CIO en los tiempos que corren?
Ser más generalista
Tener sentido práctico de la tecnología
Ser bueno manejando voluntades
Trabajar mucho el capital humano
Ser adaptable a los cambios
Proyectar a largo plazo, pero con entregas parciales útiles en el corto plazo (metodologías ágiles) porque esto mantiene la motivación en alto
Reforzar todo el tiempo su relacionamiento con sus clientes internos y externos
Aceptar las críticas y transformarlas en acciones correctivas
Sondear todo el tiempo la satisfacción sobre los servicios del área
Dedicarle más tiempo a conocer el negocio y sus vericuetos, que a la actualización tecnológica (siempre hay alguien en nuestro equipo que puede hacer esto)
En resumen, la realidad de un CIO hoy dista muchísimo de lo que fue antaño, por lo que cada vez más, su función se parece a una especialización de negocios y se separa cada vez más de la cerrada, y muchas veces auto-referente, función tecnológica pura.
Sobrevivir como CIO implica entonces, romper paradigmas del pasado y abrazarse rápidamente a una propuesta integradora de la tecnología como fuente de negocios, lo cual no es difícil, pero requiere vivir actualizado porque los recambios tecnológicos ahora se redujeron a meses.
Así que… ¡A leer mucho y mantenerse en forma!
Si estás en la posición de CIO y no estás haciendo esto, o, si eres el jefe del CIO y esto no está pasando, podemos ayudar mucho.
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